Därför är ingen B2B-köpresa den andra lik

Det kanske inte förrän långt långt senare som beslutsfattaren är involverad i det beslutet. Då måste du marknadsföra på ett annat sätt, måste adressera de som faktiskt influerar själva förändringen.

Välkommen till B2B-spaningen. Vi har spanat lite grann den här veckan på en rapport från ett företag som heter Lead Fabric, och de har jobbat ihop med ett analysföretag som heter Sixense, som vi har tagit upp flera gånger innan i B2B-spaningen.

Den här rapporten, som jag fastnade mycket för, handlar just om B2B-köpares köpbeteenden och framförallt kulturella skillnader och beteendeskillnader mellan olika länder. Ofta med B2B-företag som jag träffar i alla fall så har man kanske internationella marknader, man jobbar mot olika länder och olika regioner. Ibland är det bara Norden, ibland är det på europeisk nivå, ibland är det på global nivå. Men sen pratar man ofta om B2B som en grej, alltså B2B-marknadsföring till exempel, hur det funkar — punkt. Men sen tänker man att det kanske skiljer väldigt mycket mellan olika länder. Är det intressant att se vad det är som skiljer och hur mycket kan det skilja?

I den här rapporten har man tittat just på Benelux-regionen, framförallt Belgien, Nederländerna och Luxemburg. Och sen kan man dra paralleller från den här rapporten till att om det skiljer sig så mycket mellan så här närliggande länder, så skiljer det förmodligen också mycket mellan närliggande länder i Norden som Finland, Danmark, Norge och Sverige. Det ska vi prata om — kulturella skillnader och köpresornas skillnader. Jättespännande.

Jag tänkte jag skulle börja med att fråga dig: du har jobbat många år i B2B-världen och har lite internationellt perspektiv, om man tänker sig inom Norden. Jag tänker på en sådan sak som skillnaderna mellan Sverige, Finland och Danmark till exempel — du har ju själv lett ett företag som har funnits i alla de här länderna. Hur mycket skiljer det sig egentligen i hur man köper och säljer mellan de nordiska länderna?

Nej men jag skulle säga att det skiljer sig en hel del, bara mellan de nordiska länderna. Framförallt i sådana här frågor som: vem är det som fattar beslutet, och hur lång tid tar det från att man kanske första gången träffar en kund till att de är redo för ett beslut? Där har vi klassiskt sett i Sverige att vi behöver ha många fler möten och fler träffar och fler touchpoints för att komma fram till ett beslut, för att alla ska vara med och fatta beslutet och för att det ska vara väl förankrat.

I Finland till exempel kan man komma mycket snabbare till beslut, för där är det hierarkiska tänket något annorlunda. Där är det chefens beslut i slutändan som gäller, även om man inte har kanske samma hierarkier som i UK eller i Tyskland. Och sen tycker jag generellt sett att min erfarenhet är att norrmännen är otroligt snabba på att fatta beslut — både "nej, det här är inget för oss" och "japp, det här är någonting som vi behöver titta på" — och sen driver man sakerna framåt mycket mycket snabbare. Så jag skulle säga att det finns stora skillnader på de olika områdena.

Det som den här rapporten faktiskt tittar på är just hur många som är involverade, hur lång tid det tar, och vem som är med i vilket skede av beslutsfattandet.

Ja, det tycker jag är intressant. Generellt sett tänker man kanske inte på det på samma sätt, men som företag måste man ju tänka på hur köpbeteendena ser ut för den marknaden man är aktiv på. Man tänker också på skillnaderna i vilka produkter eller tjänster som säljs och till vilka typer av företag. Det krockar ju lätt när man till exempel gör sådana här ICP- och persona-övningar. Då kommer man ju lätt in på: ja men vad är det egentligen för pain points som kunden har, och så vidare. Men man tänker inte riktigt på: okej, men vad är det som triggar affären?

Till exempel: på vilket sätt uppstår behovet av att köpa någonting? Är det för att de faktiskt har mött ett problem i verksamheten som behöver åtgärdas så fort som möjligt? Eller är det så att företaget tar en ny strategisk riktning? Eller är det så att någon internt på bolaget har snappat upp en trend och vill få in den i företaget? Det kan ta lite längre tid, och då behöver man tänka som säljande bolag hur man ska möta marknaden baserat på exakt de här beteendegrejerna.

Som den här rapporten också visar är olika personer involverade på olika sätt i olika faser av köpresan. Är det en strategisk fråga är det ganska naturligt att beslutsfattaren är med från början. Men är det mer en sådan sak som smyger in — att någon har börjat trendspana lite grann — då kanske den personen kommer in långt långt senare. Ändå sitter företag och försöker nå de här beslutsfattarna direkt, fast det kanske inte är de som driver affären. Det tycker jag är intressant.

Det rapporten visar i det här fallet är att det skiljer sig ganska mycket också mellan bara två närliggande länder som Holland och Belgien, där man skymtar en slags hierarki lite grann — beslutsfattaren är mindre aktiv i det ena landet och lite mer aktiv i det andra. Det känner jag igen från skillnaderna mellan Danmark och Sverige till exempel.

Ja, absolut. Det har med vår kultur att göra — det är en del av att vi är olika. Så det är egentligen självklart att man behöver vara väldigt lokal i sitt budskap. Och språk blir väldigt viktigt, framförallt i vissa länder. Sen är det ofta så att man tänker: ja men lite mindre länder får klara sig med engelska. Men det kanske egentligen inte är så bra. Jag vet med mig själv — även om min engelska är rätt bra — att jag förstår saker på ett helt annat sätt när jag läser på svenska eller har möten på svenska. Inga konstigheter egentligen.

Det jag tänker på är också att om man tittar på den här rapporten tar de upp olika faktorer som skiljer sig åt mellan olika länder och som kan påverka affären mer eller mindre. Vi har precis sagt att olika beslutsfattare, påverkare eller ambassadörer är aktiva i olika faser av köpresan baserat på vilket land man jobbar i och vilken bransch man jobbar i.

Men andra faktorer kan ju vara det vi sa: en utlösande händelse — vad triggar egentligen köpet överhuvudtaget? Det är en väldigt viktig faktor att ha med sig. Alla affärer uppkommer inte likadant — det kan finnas väldigt många olika utlösande faktorer, och det gäller att känna till dem. Sen kan det påverkas av företagets storlek, till exempel hur många som är involverade i köpgruppen.

Det är också ofta så att ju större affär, desto fler involverade. Och en köpgrupp tenderar att titta på färre leverantörer i det ena landet än i det andra, vilket innebär att säljcykeln är kortare i det ena landet för att köparna helt enkelt inte granskar lika många företag. Det är värdefullt att veta. Man ser det ju också när man intervjuar olika företag — någon bransch kan tycka att de inte har några problem att sälja i ett visst land, medan de misslyckas i ett annat. Det kanske inte har att göra med säljarna, utan med hur köparna faktiskt beter sig. Man måste vara väldigt införstådd kring det.

Ja, och det jag tänker på är också att vi i dagens värld har team som spänner över flera länder eller helt olika världsdelar. Tänk dig ett team som ska köpa in någonting och som har en representant från USA, en från Belgien, en från Sverige och en från Italien. Som säljare till ett sådant bolag behöver du anpassa dig till de olika kulturerna utifrån hur de olika länderna vill köpa.

En annan dimension av det är att man som internationellt bolag också har en företagskultur som måste påverka köpresan. Det handlar alltså inte bara om vilket land du kommer ifrån och hur man generellt sett köper där, utan även hur starkt företagskulturen präglar hur man gör sina inköp. Det blir väldigt många dimensioner av köpet.

Det är intressant, för där kommer man också in på det förändrade köpbeteendet. Rapporten tar upp att man gör väldigt mycket av urvalet på egen hand innan man börjar prata med de olika leverantörerna — ungefär 70 % av den här processen sker utan kontakt med någon annan än internt i gruppen. Det betyder att beroende på vad som ska köpas måste man ha information tillgänglig för att fatta de besluten.

Är det högrisk-saker — alltså saker som CRM-system eller tvärsektoriella system som påverkar verksamheten i kärnan — då vill man lägga mer tid och vara mer detaljerad och noggrann i alla de här faserna, både i researchfasen men också sen när man väl tittar på företaget. Har man som säljande bolag inte förstått att det finns ett behov av vägledning tidigt, alltså under de här första 70–80 procenten, utan man försöker pressa in dem i säljmöten — då missar man möjligheten att utbilda och bygga förtroende under den tid då köpgruppen gör sin research innan leverantörerna kontaktas.

Det är ett uppvaknande för min del: är triggern på en strategisk nivå är förmodligen beslutsfattarna med från början i att ta initiativet. Men är det någonting som inte är så akut, eller som inte ens finns uppe på agendan på företaget, då är det helt andra personer man börjar prata med och som börjar göra den här researchen. Ändå väljer företag att skapa innehåll riktat till beslutsfattarna med budskapet att det här är ett enkelt beslut att köpa deras grejer — och så funkar det inte riktigt i verkligheten.

Det är väldigt intressant att man faktiskt ser de här nyanserna och skillnaderna. Du var inne på något väldigt intressant där, tycker jag, med det här att bygga förtroende. En grej jag började tänka på var att när man säljer till multinationella bolag med multinationella team som ska köpa, kan det finnas gammal historik som man egentligen inte ens kan påverka — där en representant från ett visst land har ett visst specifikt rykte om sig bara för att de kommer därifrån, och man inte riktigt litar på dem, baserat på historik som kanske kommer från morfars eller farfars tid eller ännu längre tillbaka.

Jag kommer ihåg — mest på skoj, men från en erfarenhet jag hade för ett antal år sedan — att vi alltid fick som svenskt team vara med och medla när vi jobbade med britterna och tyskarna tillsammans. Det kunde bli lite motsättningar där. Men då hade vi svenskar en bra medlarkompetens som vi kunde använda. Det tror jag också är viktigt att tänka på.

Och där kommer språket in som superviktigt. Jag har tidigare tänkt, eftersom jag har jobbat i IT-branschen, att i Norden pratar vi ju jättebra engelska och kan läsa engelska och förstår allt. Så det är klart att vi inte behöver ha hemsidor på andra språk, vi kan kommunicera allting på engelska. Men mot slutet av min tid på VD-positionen began vi faktiskt jobba mycket mer med svenska och med att lokalisera hemsidor. Det var en av de första sakerna som jag faktiskt sa och tyckte om det samarbetet — att ni behöver en svensk sida, alltså en som informerar om hur det går till och hela den biten. Det var ett bra steg att ta, för man kommer närmare den marknaden.

Som du säger: man förstår engelska, men det kanske inte är ens förstaspråk. Man får också tänka på konkurrensen innehållsmässigt — nu pratar vi synlighet, sökmotoroptimering och allt vad det kan vara. Har du bara information på engelska på din webbplats konkurrerar du med hela världens innehåll på engelska, alltså amerikanska företag och vad det nu kan vara. Har du det på svenska blir du väldigt mer nischad och väldigt mer unik i vad du faktiskt säger, för konkurrensen är enkelt uttryckt mindre i Sverige.

En annan finding i den här rapporten handlar om olika roller i köpgruppen. Många tänker att en B2B-kund är en person — många marknadsför som om B2B-kunden är en person. Men väldigt sällan är en B2B-kund en person. Det är snarare ett företag som består av en grupp ihopsatta människor med olika bakgrund, olika erfarenheter, olika insikter och olika drivkrafter.

Man brukar prata om att man har någon ambassadör, eller så kallad champion, i det gänget — någon som brinner lite extra för den här frågan, kanske är expert sedan tidigare eller har varit med om ett liknande projekt. Sen har man oftast någon som har hand om ekonomin, kanske en CFO eller någon annan som jobbar med ekonomifrågor. Man har en eller flera så kallade influencers i köpgruppen, en samordnare kanske från inköpsavdelningen, någon som faktiskt upphandlar själva köpet. Och den slutliga beslutsfattaren. Ibland finns det även externa konsulter. Det kan finnas massa olika roller.

Det jag tyckte var intressant är att när man jämför Belgien mot Holland i den här rapporten kan man se extrema skillnader i hur mycket påverkan respektive roll har. Den här ambassadören — den som brann för lösningen — hade dubbelt så hög påverkan på affären i Belgien som i Nederländerna. Den som hade ekonomidelen, typ CFO, hade betydligt lägre påverkan i Belgien än i Nederländerna. I Nederländerna var det nästan så att en ekonomiansvarig drev med sig affären. Den slutliga beslutsfattaren hade ganska lite att säga till om i Nederländerna, med väldigt lågt engagemang, medan beslutsfattaren hade väldigt högt engagemang i affärerna i Belgien.

Det tycker jag är fascinerande, för det är ändå grannländer. Jag har gjort affärer i Danmark och där upplever jag en extrem skillnad — tar man sig över bron från Malmö till Danmark upplever man en extrem skillnad i vem det är man faktiskt behöver jobba med eller övertyga. Otroligt stor skillnad.

Grafen jag hämtade från rapporten är väldigt intressant och talar för sig — det skiljer extremt mycket mellan de här olika rollerna i köpgruppen. Det kan vara skillnader... ja, hur många timmar ska vi prata om det här. Det är superspännande att det faktiskt kommer en rapport som verkligen belyser det här.

Om jag bara går tillbaka till mig själv: jag generaliserar ju och tänker "Benelux — de är ju likadana allihopa." Men det är klart att de inte är det, precis lika lite som vi nordiska länder är lika i våra beteenden och köpbeteenden.

Nej men jag kan ta ett exempel från när jag jobbade i IT-branschen. Vi skulle teckna ett stort globalt mjukvaruavtal med en av mina kunder, och jag hade inköpsansvariga i alla de länder där det här företaget hade verksamhet. Jag skulle prata med alla länder. För Finland, Sverige och Norge fick jag verkligen formulera om alla mina presentationer och alla diskussioner utifrån hur man ville ha det.

I Finland: kort, koncist, straight to the point, prata oftast bara med högsta chefen — och snabbt gick det. I Sverige: då skulle jag involvera så mycket. Jag vet inte hur många möten vi hade, och alla skulle vara med och bestämma. Men det var bara för mig att ta mig igenom alla de bitarna och se till att alla var informerade på rätt sätt, oavsett vilken höjd i organisationen de satt på. Norge var kanske någonstans däremellan, också relativt snabba till beslut.

Men det som var intressant — och det här är väldigt många år sedan — är att de som ganska tidigt sa "nej, vi hänger inte på" var norrmännen. De sa: "Nej, vi hänger inte på." Vi satt alla bara: "Va? Varför då?" Det fanns ingen förklaring till varför, utan de bara: "Nej, vi hänger inte på. Tack så mycket. Ses."

Man ser det också i den här rapporten att det ena landet — Belgien till exempel — tycker att thought leadership och förtroende, alltså att vara expert inom något, är mycket viktigare och värdesätter det mycket högre än vad det andra landet gör. Det är intressant att det har mindre påverkan på affärerna i det andra landet. Alla köper inte av dig bara för att VD:n är aktiv på LinkedIn, men vissa regioner sätter det som väldigt viktigt att man har lärt känna kunden innan man faktiskt gör affärer och förtjänat deras förtroende. Väldigt stora skillnader där också.

Det är en väckarklocka. Jag har jobbat väldigt mycket under mina år med just personas och målgruppsanalyser. Det jag försökte göra var någon form av slutsats efter att ha läst den här rapporten, och den signalerar något: det finns många köproller, alltså roller i köpgruppen. Det är ju gammalt. Oftast när man gör en målgruppsanalys ritar man kanske upp fyra-fem olika så kallade personas. Men oftast tänker man att de här personerna representerar olika roller och titlar — kanske någon ekonomiansvarig, någon VD, någon IT-chef — och så försöker man kartlägga dem. Men det är väldigt sällan jag har sett just det här med: när är de aktiva i köpresan, och på vilket sätt?

Vem som är initiativtagare eller den här så kallade champion i köpgruppen är väldigt viktigt. Man kan också se vilka av de här rollerna som är mest aktiva, och i och med att de är mest aktiva måste man ha innehåll för just den köpgruppen — som gör sin research på egen hand innan ni blir kontaktade.

Ett tips här är att göra en kartläggning av alla kunder man har fått in den senaste tiden — det kan vara senaste året. Gör en mappning: vilka personer var involverade i de affärerna, vem var beslutsfattare, hur lång tid tog det från det att de tog kontakt, hur mycket visste de, varför tog de kontakt med oss, vad triggade kontakten — eller om vi tog kontakt med dem. Hur lång tid tog det innan det faktiskt blev affär?

Tittar man på sådana här studier är det oftast så att när affären initieras av det säljande bolaget tar det ännu längre tid än när kunden kommer till oss och ska köpa. Vi kan alltså inte påskynda affären bara för att vi säljer på det sättet. Däremot kan vi hjälpa dem att köpa snabbare — minska friktionen i köpresan. Det är väldigt intressant att se hur det kan påverka om man istället hjälper kunden att göra sitt jobb, att kunna köpa enklare och göra research på ett annat sätt.

Det tycker jag var en viktig grej. Och man ska inte tänka svart eller vitt: "vi har bara budget att göra innehåll för en av våra personas, så vi får nöja oss med det." Sen funkar det kanske inte i verkligheten, utan det handlar om att faktiskt ha en mix och möta alla de här rollerna.

Ja, det ska bli spännande. Jag sitter själv just nu i samtal med två potentiella kunder — den ena har jag kontaktat, och den andra har kontaktat mig. Det ska bli spännande att se vilken av de jag stänger snabbare. Nu låter det som att jag kommer att stänga båda, men det vet man ju inte. Men vilken som går snabbast, med tanke på det du sa alldeles nyss.

Ja, och som medskick till alla lyssnare: verkligen fundera igenom vilka personer som är involverade, och tänk framförallt igenom den intressanta faktorn — vad triggar affären? Om det är så att man söker upp ett företag och nätverkar in, bygger relationer och på sikt får till en affär, är det en helt annan typ av köpresa än om företaget har ett initiativ som de sedan gör research kring och vill köpa något.

Jag ser inte att det ena eller andra är bättre — affärer uppstår på olika sätt, både genom uppsökande och inkommande försäljning. Men man måste tänka på att båda de delarna också kan gynnas av att ge kunden en känsla av större kontroll i sitt researcharbete, eftersom vi själva vill göra mer på egen hand. Man ska nog inte utesluta det oavsett vilken metod man väljer.

Som ett exempel som man hade i den här rapporten: man upplever en viss tröghet internt, jobbar kanske i flera system för att göra en viss uppgift och tycker att man ska köpa in ett system som löser allt. Man har sitt nyhetsbrev på ett ställe, säljarna jobbar i ett system, och VD:n har någon BI-lösning de söker rapporter i. Man lägger massa pengar på att integrera de här systemen. "Vi köper ett system istället." Då är det typiskt en sak att man vill utbilda sig i vad som finns på marknaden som kan lösa det.

När man har kommit till en sådan punkt att fem system verkar matcha behovet börjar man titta lite närmare på dem och väljer ut några stycken att faktiskt prata med. Och det kanske inte förrän långt långt senare som beslutsfattaren är involverad i det beslutet. Då hjälper det ju inte att marknadsföra mot beslutsfattaren för att få köpet igenom. Då måste du marknadsföra på ett annat sätt och adressera de som faktiskt influerar själva förändringen istället.

Det kan skilja jättemycket mellan olika affärer. En kartläggning av köpresan är nog det man ska ge sig på — på en ganska avancerad nivå, ska jag säga, men väldigt kul.

Absolut. Och verkligen ta till sig att man här har tittat på två grannländer — Belgien och Nederländerna — och det skiljer sig ganska mycket där. Jobbar man mot flera länder kommer det att skilja sig även mellan de länderna man jobbar mot.

Ja, det är spännande. Den här rapporten får man djupdyka i lite mer, känner jag. Det tycker jag. Vi ska försöka länka den från B2B-spaningens LinkedIn-sida. Och ni som lyssnar och tittar — glöm inte att prenumerera på Spotify och YouTube, där vi lägger upp videoversionen. Den finns på båda ställena, och även på LinkedIn-sidan där man kan följa oss. Vi försöker publicera ett avsnitt i veckan, ibland blir det lite färre, men ungefär en gång i veckan finns det alltid en ny spaning. Och har ni något ämne som ni vill höra extra mycket om, så pinga mig bara.