Så bygger du business case för en modernare sälj- och marknadsstrategi

Marknadschefer inom B2B har alltid varit under press. Men senaste åren har den ökat på ett sätt som gör att många i rollen börjar undra om det ens går att lyckas.

Ledningsgrupper vill se snabba resultat, bättre siffror och sänkta kostnader för att dra in nya kunder — allt samtidigt, och helst igår. Samtidigt har köpresorna blivit längre, budgeten ska täcka mer och konkurrensen online är stenhårdare än någonsin. Inte minst till följd av den AI-transformation vi befinner oss i just nu.

Här är kärnan i problemet:

När man vill se snabba resultat är den omedelbara reaktionen nästan alltid att öka volymen av det man redan gör. Istället för att stanna upp och tänka efter: gör vi rätt saker?

Därför pressas sälj och marknad att fokusera på att sälja mot en pipeline som egentligen inte är redo att köpa. För det är den enda typen av satsningar man historiskt har mätt och fått budget till. Men för företag med långa säljcykler är det dömt att misslyckas. Och det ironiska är att när man sedan missar målen, då får någon skulden.

Mindre än en av tre VD:ar litar på sin marknadschef, och senaste åren har genomsnittet för en marknadschefs anställning sjunkit till 16-18 månader. Styrelser, ägare och investerare är ofta de som begär tillväxt — och när en VD eller CFO ifrågasätter marknads arbete så beror det oftast på press uppifrån.

Men den verkliga fienden här är inte kollegorna eller ledningen. Det är ett utdaterat system som företag fortsätter använda eftersom de inte förstått eller prioriterat en att en förändring bör ske.

Hur hamnade vi här?

För att förstå hur det kunde bli så här behöver vi backa bandet till början av 2000-talet. Då såg köpresan helt annorlunda ut. Sälj var de som utbildade köpare i säljmöten. Marknadsföring var något helt annat — och satt sällan med i ledningsgruppen.

Det var ungefär då marknad förlorade möjligheten att påverka. Man såg dem som:

• Designers
• Kommunikatörer
• Andra mjuka roller som inte tillförde ”riktigt” värde

För att ändra på det behövde marknad ett system som kunde bevisa och prognostisera intäkter. Och det var så marknadsteam började fokusera på att generera leads till sälj. Ju fler leads, desto bättre arbete ansågs marknad ha gjort.

I teorin var det enkelt, och i linje med det som både sälj och ledning ville se. Det var också nu som mjukvaruföretag som HubSpot och Marketo dök upp och lovade att vi kunde nurturea en hel marknad med automatiska e-post och driva pipeline genom det.

Och så här såg det ut i två decennier. Vi trodde helt enkelt att vårt problem var att vår volym inte var tillräckligt hög. Att om vi inte fick tillräckligt med trafik skulle vi inte få tillräckligt många leads. Och därmed inte tillräckligt många möten, inte tillräckligt många affärer, inte tillräckligt med intäkter.

Enkelt. Men helt verklighetsfrämmande.

Under tiden som vi som företag automatiserat och optimerat för ”det gamla tänket” har köpare gått ett helt annat håll. Från ett informationsbegär till ett informationsöverskott. Idag vet köpare exakt hur de ska få tag på den information som säljarna tidigare satt på – utan ett enda möte.

Varför räcker det inte att bara byta strategi?

Det här leder ofta till någon form av hopplöshet.

Jag möter ofta marknadsteam som suttit i flera år och försökt få sälj och marknad att samarbeta bättre. Men nästan alltid låter det som något ”nice”, men bara när man har tid. Bara när man inte har fullt upp på ”det riktiga jobbet”. Man ”ställer upp”.

Det jag sett under mina år med att skapa Revenue Teams — alltså sälj och marknad tillsammans — är att det nästan aldrig handlar om vilja. Det handlar om prioritering. Och om ledningen inte är med på det från början, då halkar man alltid tillbaka i gamla hjulspår.

För det här är inte en ny aktivitet. Det är en kultur. Ett arbetssätt och ett mindset som behöver genomsyra allt och alla — från ledningsbeslut ner till vad som faktiskt står i vårt innehåll.

Frustrationen som växer fram är så stor att många marknadschefer bara väntar. Väntar på dagen då allt ska vända. Dagen då någon säger: ”Nu jobbar vi tillsammans. Nu förändrar vi hur vi driver affärer.”

Men kommer den dagen någonsin? Kommer ledning och styrelse plötsligt få samsyn och bestämma sig för att ändra hela sättet att marknadsföra och sälja?

Det är precis det här som är farligt. Många försöker byta strategi för fort. De får panik och byter ansvariga istället för att byta systemet. De rekryterar en ny CMO, en ny säljchef eller en ny CRO — och hoppas att de kan göra ett bättre jobb med att nå de gamla målen. Att de, med sin kompetens, kan sätta upp arbetet som de är vana vid sen tidigare och få det att fungera.

Det jag ser om och om igen är att lösningen B2B-företag söker handlar om mognad. Om att det här är en utveckling — inte en ersättning. Det handlar om små, nödvändiga förändringar som får både små och stora effekter, på kort sikt och över tid. Med lika stor vikt för kulturella och psykologiska effekter som för affärspåverkan på längre sikt.

Vad krävs för att få ledningens buy-in?

Att förändra ett företags sälj- och marknadsstrategi är ingen enkel grej. Ofta finns ett starkt motstånd till förändring. Särskilt om förslaget kommer från någon som man internt historiskt sett inte lyssnat på särskilt mycket när det kommer till affärsdrivande strategier.

Förändring kräver tre saker: att människor erkänner att problemet finns, att de tror att det är värt att lösa nu, och att de kan se en tydlig lösning på det. Utan alla tre händer inget.

Erkänner de problemet men tycker inte att det brådskar — då hamnar det på ”vi tar det nästa kvartal” och glöms bort. Det kommer alltid nya initiativ som är viktigare och mer ”akuta” att hantera. Marknad får vänta… och vänta…

Det här arbetet handlar därför om att bygga tre sorters buy-in.

Buy-in på problemet.
Att alla ser och accepterar att det finns ett problem. Att systemet ni bygger er marknadsföring och försäljning kring inte längre matchar hur era köpare köper.

Buy-in på att det inte kan vänta.
Att det inte är en fråga att ta tag i längre fram. Att kostnaden av att inte agera är större än kostnaden av att agera.

Buy-in på lösningen.
Att ledningen säger ja till att testa ett nytt sätt att jobba. Med förändrade beteenden, ett tydligt fokus på innehåll och ett slut på kampen mellan vem som drog in affären — sälj eller marknad.

Försöker du sälja in ett förändrat arbetssätt innan ledningen sett problemet, då möts du av frågan ”varför skulle det här funka?”. ”Varför prioritera detta just nu?”

Bygger du buy-in på problemet men inte på att det brådskar, då halkar arbetet ner på prioriteringslistan. Kommer du med lösningen först — utan att någon förstår vad den ska lösa — då avfärdas den som en marknadssatsning.

Ta det i rätt ordning.

Del 1 — Hur bevisar du att det finns ett problem?

Ett misstag jag ofta ser är hur marknad försöker prata om att köparen har förändrats och att man därför behöver satsa mer på marknadsföringsaktiviteter som varumärkesbyggande eller att komma med på shortlists genom högre AI-synlighet.

Det är i sig inget fel på det. Problemet är att det känns partiskt. Det kommer från samma personer som i flera år försökt få större budget för att kunna driva kampanjer som ledningen inte sett affärsmässig koppling till. Så vad gör det här annorlunda från tidigare marknadsinitiativ? Varför är detta annorlunda än när marknad för några år sedan behövde budget för ett marketing automationsystem?

Ledningsgruppen behöver se problemet med egna ögon. Inte höra dig prata om det.

Du kan hjälpa dem att se problemet men de själva behöver dra slutsatsen: det här fungerar inte längre.

Det finns massor av sätt att göra det på — allt från att gå på konferenser tillsammans, att gå på webinars ihop, att läsa en bok eller grotta ner sig i studier. Problemet är att det ofta tar tid och sällan leder till att en förändring blir prioriterad.

Jag har mött marknadsteam som försökt det här i över 5 år. Där marknad månad efter månad påtalar hur köparen förändrats och att vi måste synas och höras mer. Och det är just det som är problemet. Ledningen har inget nytt. De hör samma sak som de hört i flera år. Det blir en slags förändringsblindhet istället för förändringsbenägenhet.

Så vad funkar då?

Ja, ett par saker. Dels behöver de se datan. Dels behöver de känna igen sig i det förändrade köpbeteendet från sin egen köpupplevelse. Och dels behöver de koppla det till hur ni som företag faktiskt marknadsför och säljer idag — så att de kan se och erkänna problemet.

När allt det finns på plats, då är slutsatsen svår att förhandla bort. Första steget är alltså att komma dit. Och bara dit.

1. Hur får du ledningen att förstå hur köparen verkligen beter sig?

Varje ledningsgrupp är olika och har sin egen inställning till den här typen av förändringar. Men det jag ser som gemensamt för B2B i Sverige är att de flesta ledningsgrupper är något restriktiva när det kommer till marknadssatsningar. Man ser det som en kostnad istället för intäktsdrivare. Det placerar förslagen från marknad direkt i fel position. Ett underläge.

Ledningen har hört pitchar från marknad förr och har byggt upp motstånd mot dem. Det som faktiskt landar är korta impulser över tid som får dem att själva reflektera.

Dela en studie och be om en reflektion. Skicka en artikel och fråga vad de tänkte. Spela upp ett poddavsnitt på lunchen. Bjud in till en kortare inspirationsföreläsning om köpresan.

Visa också hur köparen faktiskt beter sig idag. 6sense. Gartner. Forrester. Growns genomgång av dagens B2B-köpare.

Vi har byggt ett slidedeck du kan använda för just det här syftet. Det innehåller statistiken. Historiken. Och tänket kring hur B2B-köparen faktiskt beter sig idag.

Färdigt att presentera. Eller skapa en egen kopia och anpassa till er situation.

Kom ihåg att det centrala här är reflektionen: Vad innebär det här för oss?

Det som ofta går fel vid den här typen av dragningar är att det blir en diskussion om huruvida datan stämmer eller inte. Inte en diskussion om vad det betyder för er. Återigen handlar detta ofta om att man ser det som en marknadsgrej. Man är van vid att statistiken inte stämmer. Så varför skulle denna göra det?

Därför behöver du rama in det ur säljteamets perspektiv:

• Hur hindrar det här säljchefen från att nå sina mål?
• Hur gör det att säljarna får jaga leads som aldrig hör av sig tillbaka?
• Vad innebär det i tid — okvalificerade samtal istället för möten med köpare som faktiskt vill ta en diskussion?

Det är ingen marknadsgrej. Det handlar om hur ni driver försäljning. Bort från ”ge marknad mer budget så löser det sig”. Mot ”låt marknad hjälpa dig nå dina mål bättre”.

Detta är ett enormt kraftfullt mindset som behöver genomsyra allt som visas och sägs.

2. Hur intervjuar du ledningen om deras egen köpresa?

När du lyft fram datan från välkända och betrodda studier är det dags att besvara frågan: Vad innebär detta för oss?

Sannolikt känner både ledning och sälj igen sig i det du pratar om men vet inte vad nästa steg är. Det jag ofta ser är att man ”tar med detta i kommande säljträning”. Som att en kurs i hur sälj skriver LinkedIn-inlägg skulle lösa det här.

Man går alltså gärna direkt från en problemställning till en egen lösning utan att tänka större.

För att ta reda på exakt hur detta påverkar er kan du erbjuda dig att göra en fördjupad analys.Mitt råd är att du håller enskilda intervjuer och samtal med dina stakeholders. Målet är inte att få OK på en lösning — det är att lyssna på vad som skaver i deras verklighet. Det du får ut är råmaterialet för resten av arbetet.

Boka tid med säljchefen. Med VD. Gärna med CFO eller styrelseordförande om du har den relationen. Enskilda samtal — inte ledningsmöte.

När du bokar samtalet så är det viktigt att samtalet handlar om att du vill förstå personens syns på det som händer just nu. Inte att du vill dykar ner i problemet. Då har du redan sagt att det är ett problem utan att ha fog för det. Skillnaden är enorm för hur samtalet landar. Det ena positionerar dig som någon som ska pitcha. Det andra positionerar dig som någon som lyssnar.

Du vill ha ut tre saker:

• Vad är ledningens viktigaste mål just nu, och vad ligger högst på agendan?
• Vilka GTM-utmaningar ser de, och vad tror de är rotorsaken?
• Hur har de själva köpt något stort senast?

Det är den tredje frågan som gör jobbet. Be dem berätta om ett nyligt köp av en B2B-produkt eller -tjänst. Var hörde de talas om lösningen först? Hade de en favoritleverantör innan de tog kontakt? Vad fick dem att slutligen välja? Vad kände de om de inte hittade informationen de sökte? Vad fick dem att kontakta just det företaget? Gjorde de detta själva eller ihop med andra på företaget? Vem var med i beslutet?

När säljchefen själv beskriver hur hen googlade, använde AI, frågade nätverket och läste på innan första kontakt — då händer något i samtalet. Det går inte längre att avfärda förändringen som något som ”gäller andra branscher”. För det är så hen själv köpte.

Det är det starkaste argumentet du har.

3. Hur samlar du bevis som visar att systemet är trasigt?

Nu behöver du bevisa med data det du hört i intervjuerna. Fram till nu har allt varit anekdoter och känslor. Nu ska det bli siffror. Det är här ledningen antingen erkänner problemet — eller fortsätter försvara det gamla systemet.

Det viktigaste är att fokusera på varifrån era faktiska affärer kom. Inte era leads. Leads är enkelt att räkna. Men leads säger inget om vad som driver intäkter. Fokusera på affärerna som verkligen blev till.

Det här vill du titta på:

• Andel MQLs som blir sales-qualified opportunities, hit räknar vi affärsmöjligheter där ni har 25% eller större chans att vinna.
• Andel som faktiskt blir closed-won
• Hur bra eller dåligt er kalla outreach fungerar — inte svarsfrekvens, utan faktisk pipeline och affärer
• Var era bästa affärer egentligen kom ifrån
• Vilken målgrupp som genererar mest värde

Det här får du inte fram bara genom att titta i ditt CRM. Troligtvis behöver du dyka djupare och analysera de faktiska affärerna. Du behöver också vara beredd att visa att marknadsföringsaktiviteterna sannolikt inte ger företaget vad de behöver. Att det är just du som säger det är det starka. Det är något ledningen behöver höra.

Jag har sett marknadschefer månad efter månad presentera fina siffror. Leads som överträffar målen. Trafik som är bättre än fg år. Men allt det där betyder ingenting för affären. Du kan ha 1 miljon leads en månad och samtidigt få in 0 kunder på det. Det är det ledningen behöver förstå. För så länge marknad mäts på antalet leads så fastnar vi i tron att marknad kan lösa det här på egen hand.

Att göra ett sådant här arbete från början är tidskrävande.

Därför har vi byggt en mall som heter Revenue Performance Assessment. Det är en mall du kan använda för att bryta ner era affärer per källa och konverteringspunkt. Fyll i era siffror från CRM. Mallen räknar automatiskt ut win rate, ordervärde och pipeline velocity — och genererar färdiga grafer du kan använda direkt i ditt business case.

SÅ PRESTERAR VÅRA NUVARANDE PROGRAM
(Exempeluppställning — svensk mid-market B2B)

Ett företag vi jobbade med fick in många leads varje månad. Marknad såg ut att göra ett fantastiskt jobb med ett stort antal säljkvalificerade leads. Problemet var att väldigt få av dessa blev betalande kunder. Räknat från antalet leads de hade från början blev färre än 0,01 % kunder.

När vi visade siffrorna för ekonomichefen blev han tyst. För första gången såg han svart på vitt vad marknad genererade — och insåg att det var hans ansvar att ändra på det. Det var han som pressat marknad till att generera leads.

Felet var inte att marknad var dåliga. De levererade ju faktiskt exakt vad som efterfrågades. Felet var vad man mätte. När 99,99 % av företagets leads aldrig blev affär mätte man i praktiken hur effektivt marknad var på att generera formulärifyllningar. Inte hur effektivt marknad drev intäkter.

Det är själva mätsystemet som är ur balans. Inte MQL, SQL eller inbound i sig — utan att man optimerar för fel sak.

När marknad själva ser detta som ett problem och lyfter det, trots att siffrorna ser bra ut, byggs förtroende istället för skepsis.

Var hittar du datan — och vad gör du när den saknas?

För att göra en sådan här analys behöver du leta i flera datakällor.

Ditt CRM är en bra utgångspunkt. Där borde de vunna affärerna finnas. Men beroende på vad säljteamet fyllt i och vad som kommer in från era marknadsverktyg kan du behöva komplettera med information från de som varit med i affären.

Ofta kräver det lite detektivarbete. En affär där första kontakten ser ut att ha kommit in från hemsidan kan mycket väl ha kommit dit eftersom de sedan tidigare haft en dialog med en säljare. Så det är viktigt att du faktiskt tar reda på vad som drev affären framåt.

Du kan behöva ställa frågan till ansvariga säljare. Och du kan också behöva införa nya sätt att rapportera för att få fram datan över tid.

Ett tips för att få in den här typen av information kontinuerligt är att börja med self-reported attribution — där kunden själv anger hur de först hörde talas om er — då har ni en enorm fördel. En enkel fråga i formulär vid demo-bokning eller offertförfrågan. Något i stil med ”Hur hörde du talas om oss?” med ett fritextfält där besökaren kan ange orsak. Det kostar ingenting och ger er ett halvår från nu ett helt annat underlag att jobba med.

Målet är inte perfekt data. Målet är ett tydligt mönster.

Vilka mätvärden slår hårdast i ett ledningsrum?

Alla siffror är inte lika effektiva i ett ledningsrum. Det jag sett är att framför allt tre siffror slår extra hårt.

Andel MQL som faktiskt blir affär.
Räkna antalet MQL under senaste året. Räkna hur många av dem som blev vunna affärer, alltså closed-won. Beräkningen visar hur ineffektiv marknadsföringen faktiskt är enligt den här modellen. Trots fina leadssiffror har antalet affärer inte påverkats särskilt mycket. Insikten brukar vara alarmerande — särskilt när den kommer från marknadschefen själv. Ofta ligger den under 1 procent. Alltså lägger ni massor av tid på en väldigt ineffektiv process. Det är det här du vill ändra.

Var era bästa affärer faktiskt kom ifrån.
Ta era 10-20 största affärer senaste åren. För varje affär, ta reda på hur den kom in. Ofta har CRM-fältet en generisk källa (inbound, outbound, referens). Men frågar du säljteamet får du en mer detaljerad berättelse — en podcast, ett event, en gemensam kontakt, ett innehåll som köparen sett innan hen ens kontaktade er. Har du self-reported attribution igång är chansen stor att du fått in berättelser värda att lyfta.

Skillnaden mellan vad CRM säger och det som faktiskt hände — det är själva poängen. Det är där ledningen ser att det de tror driver affärer, ofta inte gör det.

Ordervärde för ICP-affärer jämfört med allt annat. Om ni har definierat er idealkund, jämför genomsnittligt ordervärde för affärer inom ICP mot affärer utanför. Ofta är skillnaden dramatisk — 2-3 gånger. Det visar värdet av fokus. När ni istället jagar affärer kors och tvärs slösar ni företagets resurser. Resurser som kunde använts för att få in fler av er ICP.

Hur presenterar du bevisen så ledningen tar dem till sig?

När det är dags att presentera siffrorna är det bra att knyta an till problemet du tidigare visat.

Samla siffrorna, boka en tid med VD, CFO och säljchef, och gå igenom dem tillsammans. Som en gemensam räkneövning, inte som en pitch.

Kör en kort recap om hur köpresan förändrats och hur det påverkar hur ni som företag jobbar med marknadsföring och försäljning — och att du nu gjort ett arbete för att undersöka hur det faktiskt påverkar ert företag.

Förslag: boka en timme. Ta med datan. Ingen annan agenda.

Presentera det som ”jag har grävt i siffrorna och sett något jag skulle vilja ha er hjälp att förstå”. Låt siffrorna prata. Visa gapet mot deras uppsatta mål. Visa scenariot ni som företag står inför om inget görs.

Ställ frågor:

• Vad tror ni om det här?
• Var kommer det ifrån?
• Är det representativt?
• Hur påverkar detta vår pipeline framåt?
• Vad kommer hända om vi inte gör något?

Det är också här ni kan bygga vidare på nästa steg.

När VD eller CFO själva ser att andelen MQL som blir affär är 0,7 procent — då är de med. Då är det inte längre ”marknads siffror” som CMO:n försvarar. Det är gemensamma siffror som ni tolkar tillsammans.

Målet är inte att bevisa att du har rätt. Målet är att alla ska se samma sak. Det är här de troligtvis erkänner att ni har ett problem och att det är värt att prioritera.

Del 2 — Hur visar du att förändringen inte kan vänta?

När problemet är erkänt kommer ledningen försöka skjuta upp det.

”Vi tar det efter Q4. Vi tar det när rekryteringen är klar. Vi tar det när AI-strategin är på plats. Vi tar det när vår nya roll kommer in.”

Det är nästan alltid så. Det finns nästan alltid en prioritet som är viktigare än en ny insikt. Särskilt om den prioriteringen redan är en förväntning eller ett krav från styrelse, ledning eller ägare.

Därför handlar Del 2 om att göra det här till en prioritet. Inte genom att pusha eller tjata — utan genom att visa vad det faktiskt kostar att vänta. Att kostnaden av att komma framåt är lägre än kostnaden av att vänta.

Hur räknar du på kostnaden av att inte agera nu?

Räknar man på det räcker det oftast.

Ni har redan sett siffrorna: en väldigt liten andel av MQL blir affär, kalla outreach fungerar sämre för varje kvartal som går, och gapet mot affärsmålen växer.

”Om vi fortsätter med nuvarande metod kan vi förvänta oss följande. Vi kommer ligga X miljoner under försäljningsmålet i år. Vi kommer förlora ett antal affärer som vi aldrig får syn på. Och för att kompensera för det behöver vi öka våra insatser på nuvarande aktiviteter med Y procent — vilket inte är realistiskt.”

Det handlar inte om att räkna på exakt vad väntan kostar. Det handlar om att förstå att väntan i sig är ett aktivt val. Marknaden väntar inte på er.

Vad händer om era konkurrenter börjar innan er?

Det som är svårt att se är att era konkurrenter också sitter i det här läget. Vissa av dem har redan börjat förändra hur de arbetar. De kommer in tidigare i köpresor. De bygger relationer med köpare långt innan ni ens vet att kunden letar.

Köpare som är i marknaden för er typ av lösning kommer sannolikt prata med någon om sina utmaningar. Frågan är bara vem. Om ni väntar sex månader är sannolikheten stor att den ni möter i första säljmötet redan har hört perspektivet från någon annan.

Att vänta betyder att ni frivilligt ger era konkurrenter försprånget ni själva behöver.

Fungerar er nuvarande metod ens om ett år?

Det du gör idag fungerar sämre om ett år än det gör nu. Det är inte er egen prestation som blir sämre — det är att spelplanen förändras.

Kall outreach är ett tydligt exempel. Svarsfrekvenserna faller år efter år. Se hur er egen data ser ut — sannolikt följer den samma trend. Ändå är det den metoden många säljteam optimerar för.

Det är också därför tekniksektorn i USA under 2025 minskade sina SDR-team med 36 procent enligt Emergence Capitals rapport. Marknaden inser att den gamla modellen är utsliten.

Att vänta med förändringen betyder att fortsätta göra det som fungerar sämre — och samtidigt låta dem som redan börjat lära sig det nya sättet komma längre bort från er.

Vad har ni uppnått efter Del 2?

Ledningen har sett problemet, förstått varför det inte kan vänta, och insett att ni kan behöva ett nytt sätt att mäta det ni gör tillsammans framåt.

Nu är det dags för lösningen.

Del 3 — Hur föreslår du lösningen?

Det är först nu, när problemet är synliggjort och det finns någon form av urgency, som det dags att prata om vad ni faktiskt ska göra.

Det är här många nya marknadsinitiativ kraschar. Man går nämligen hit direkt och presenterar en lösning utan att ledningen först förstått problemet eller varför det ska bli en prioritet. Därför kan nästan vad som helst avfärdas som mindre viktigt än andra prioriteringar som redan finns på bordet.

Nu är nyckeln att börja smått. Vi pratar inte om en stor organisationsförändring som vänder upp och ner på allt i hela företaget. Det kommer inte hända.

Den typen av modell är mycket vanligare i USA där man implementerar stora ramverk direkt. På Grown har vi sett det hända med egna ögon och vi tror det är en bra lösning. Problemet är att de flesta svenska och nordiska företag inte är redo för den typen av omställningar.

Det som istället sker är att man lätt återvänder till gamla mönster för att man känner att det är tryggare. För att nästa kvartals mål ska uppnås.

Pilotkonceptet

Hur mycket jag själv ogillar ordet pilot, så är lösningen för många svenska B2B-företag just en det.

Ett avgränsat projekt där man får testa på en ny modell. Ett nytt sätt att jobba under begränsad tid. Inga stora investeringar. Inga strategiskt viktiga rekryteringar. Ett projekt som inte stjäl mer resurser än man har råd att förlora.

En bra modell är en pilot på 90 dagar där sälj och marknad jobbar tillsammans efter ett nytt arbetssätt mot en utvald målgrupp med befintliga resurser.

Det är precis det här vi på Grown jobbar med och hjälper våra kunder att driva igenom.

Det har tagit oss år att komma hit, men erfarenheten av att ha jobbat med hundratals företag som försökt gå igenom den här processen på egen hand vittnar om att det är värt att göra det strukturerat. Med modeller, ramverk, mätetal och arbetssätt som är väl genomtänkta, väl beprövade och som ger verklig förändring — inte bara gissningar.

Bygg ett Revenue Team — inte en ny marknadskampanj

Här är det viktigt att påminna sig själv om att det inte är en marknadsaktiviet vi pratar om. Det är en företagskultur. Ett sätt att tänka, prioritera och arbeta. Det involverar både sälj och marknad och ofta även customer success om det finns.

Det största misstaget CMO:er gör när de föreslår en förändring av det här slaget är att presentera det som en marknadsinsats. Det är det inte.

Innan vi går vidare måste vi vara ärliga med vad det här innebär.

Det är inte att marknad ska göra mer content och fler kampanjer. Det är inte att sälj ska sälja hårdare. Det är att vi slutar prata om sälj och marknad som två separata grejer — och istället fokuserar på vad vi kan göra tillsammans för att hjälpa våra köpare framåt i affären. Oavsett om det sker i möten eller på egen hand online.

Ett gemensamt ansvar för att driva affären framåt.

Det kan låta som en formalitet, men det är det inte. Jag möter företag där sälj och marknad jobbar så frånskilt att de knappt vet vad det andra teamet gör. Och samtidigt finns de som träffas regelbundet och har full koll på vad den andra gör — men som ändå jobbar var och en för sig när det väl kommer till kritan.

I ett Revenue Team arbetar sälj, marknad, ämnesexperter och customer success tillsammans för att möta och attrahera rätt köpare vid rätt tillfälle.. Tillsammans bestämmer ni vilka köpare ni ska prata med, vilka frågor som ska besvaras och hur ni ska bevisa att ni är värda att lyssna på. Det är inte längre marknadsföring som ska generera leads till sälj. Det är ett team som tillsammans hjälper köparen att fatta ett bra beslut.

Det är säljs ansvar, lika mycket som marknads, att de frågor som köparna tidigare fått svar på i möten nu förmedlas online så att de kan upptäckas och hittas där köparna är – inte där vi vill att de ska vara.

Var står ni idag — och vilka gap behöver ni täppa till?

Innan ni föreslår ett förändringsarbete för sälj och marknad i form av en pilot så behöver ni veta var ni står och vad ni faktiskt behöver förbättra. Inte i detalj — men i grova drag.

Det här är själva utgångspunkten för hela piloten.

Utan gapanalysen vet ni inte vad piloten faktiskt ska lösa. Och då blir det svårt att veta om den lyckades.

Därför rekommenderar vi alltid att börja med en audit — sälj, marknad och ledning tillsammans — innan piloten designas.

Det är här vi knyter an till de problem vi listade i början.

• Var är ni starka?
• Var är ni svaga?
• Var är skillnaden störst mellan var ni är och var ni behöver vara?

Det här är områdena vi brukar gå igenom:

• Köparen och köpresan — vet vi vilka våra ICP-kunder är och hur de faktiskt köper idag? Är vårt sätt att marknadsföra och sälja anpassat till hur våra bästa kunder köper?
• Innehåll som driver affär — pratar vi om det köpare vill veta, även när det är obekvämt, eller säger vi mest det som andra säger i vår bransch?
• Webbplatsen och self-service — kan köparen ta sig framåt själv, få svar på frågor, skaffa beslutsunderlag på egen hand — eller måste de tvingas in i ett möte?
• Säljprocessen — använder säljteamet innehållet aktivt före och mellan möten, eller börjar varje möte om från noll?
• Revenue Team — har sälj och marknad gemensamma mål och struktur för sitt samarbete, eller är det fortfarande vi och de?
• Mätning — mäter vi pipeline velocity och win rate, eller MQL och möten?
• Ledningens ägarskap — är det här en affärsstrategi, eller en marknadssatsning?

En sak som verkligen brukar gå hem här är att ta fram ett tydligt scorecard som mäter var ni står. Där 100 är högsta poäng och gapet mellan ert score och maxpoäng är en tydlig varningsklocka.

”De företag som lyckas bäst har 80+ men vi ligger strax under 20.”

Det är också vad vi använder i vår audit. Där kartlägger vi  bland annat:

• Hur sälj och marknad jobbar tillsammans idag
• Hur väl ert innehåll hjälper och utbildar era köpare längs hela köpresan
• Hur sälj använder innehåll i säljprocessen
• Hur transparenta ni är kring frågor som köparen behöver få svar på före ett första möte
• Hur väl er webbplats erbjuder self-service för era köpare
• Hur väl definierad er målgrupp är och hur ni prioriterar era insatser

Gapet mellan nuläge och framtida önskvärt läge visar exakt vad piloten ska fokusera på.

När vi gör en sådan Audit och Strategi för våra kunder skräddarsyr vi en plan som innehåller både träning, arbetsmodeller, mätvärden, processer och coaching. Vårt mål är att anpassa ert sätt att sälja och marknadsföra till hur era bästa köpare fattar beslut.

Hur ser piloten ut i praktiken?

Piloten är sedan svaret på frågan ”vad gör vi åt det?”. Den ska vara begränsad i tid och scope, men ambitiös nog för att ge ett verkligt svar på om det nya sättet att jobba fungerar för er.

90 dagar. En utvald målgrupp. Sälj och marknad jobbar som ett team.

Vad piloten faktiskt innehåller beror på var ni står enligt scorecardet från auditen.

Om ni är svaga på att bygga tidig relation med köpare — det som brukar kallas create demand — så handlar piloten om att komma in tidigare i köpresan. Att skapa innehåll som köparen faktiskt letar efter eller behöver få hjälp att upptäcka. Att synas där köpgruppen redan finns. Att bygga förtroende långt innan ett säljmöte är aktuellt.

Är ni istället starka på att synas men svaga på att omvandla intresse till affärer — capture demand — så handlar piloten om något helt annat. Att göra webbplatsen till ett riktigt beslutsstöd. Att ge säljteamet innehåll de kan använda i konkreta dialoger. Att korta beslutsprocessen för de som redan är intresserade.

Ofta ligger det någonstans mittemellan.

Men poängen är att piloten inte är en färdig mall. Den byggs utifrån ert eget scorecard och de gap som är störst.

Det som är gemensamt för alla piloter vi drivit är att ni bygger vidare på det ni redan har — sälj, marknad, innehåll, webb — och gör det tillsammans i 90 dagar mot en utvald målgrupp.

Det kräver fokus. Både att avsätta budget för själva arbetet, och att prioritera bort andra saker under perioden så att teamet kan lägga tid på det som faktiskt betyder något. Det måste vara med från början annars blir det inte bra.

Hur bygger ni momentum under piloten?

Det här är något jag sett flera gånger. Piloter genomförs — men förblir tysta marknadsinitiativ som inte anses få effekt på affären. Inte för att de inte har det. Utan för att ingen riktigt ser vad som händer.

Därför är det otroligt viktigt att ha en plan för hur ni synliggör resultat, insikter och vinster.

Det kan exempelvis vara:

• Veckovis Revenue Team-möten där ni delar vinster och fångar uppnådda delmål
• Ett internt nyhetsbrev under hela piloten som sammanfattar vinsterna
• En intern Slack- eller Teams-kanal där alla som är med i piloten uppmanas dela sina intryck och vinster
• Dokumentation av vad som faktiskt fungerar, med exempel

Det kan vara små saker. Feedback en säljare fick på ett möte. En sida på webbplatsen som börjar konvertera bättre. Att vissa konton ur er målgrupp besöker hemsidan eller interagerar med ert innehåll i sociala medier. Hur de första mötena känns med leads som kommer in på ett annat sätt än tidigare.

Vi söker i första hand signaler — inte konkreta affärer. Det är den här typen av berättelser som flyttar en organisation. Inte dashboards.

Och var beredd på att motståndet kommer.

Det är inte ovanligt att piloten får lite motstånd internt. Särskilt om någon känner sig hotad. Säljare kan uppleva att de får svårare att nå sina egna mål (som är provisionsgrundande) och marknad kan uppleva att sälj ”tar deras cred ifrån dem”.

Därför är en överenskommelse om att under piloten jobba Allbound helt kritisk. Alltså inte sälj eller marknad — utan ni som ett team tillsammans. Det behöver vara förankrat med VD och ledning innan ni kör igång.

Hur paketerar du allt i ett business case?

För att få ledningen att köpa in på den här piloten behöver du oftast presentera lösningen i ett business case. Vi har märkt att detta är ett bra sätt att lägga fram en tänkbarlösning. Inte en slutgiltig lösning. Det är enklare att köpa in på än om du kommer och vill ändra på hur ni säljer utan att ha någon direkt erfarenhet av försäljning.

Du har redan fått buy-in på problemet och erkännandet att det bör vara en prioritet. Nu är det dags för planen framåt.

Skicka briefen i förväg — inte på mötet. Ge din vd eller ledningen tid att läsa den innan ni träffas. Positionera mötet som en diskussion om lösningen, inte bara en presentation av den.

Här är vad som behöver vara med i en bra pilotbrief:

Var ni står

• Nuvarande status, utmaningar och hur de påverkar ledningens målbild
• Vilka utmaningar hindrar er från att nå era mål
• Varför ni behöver agera nu — kostnaden av att inte göra något

Vad ni föreslår

• Vad ni kommer göra och varför
• Översikt för pilotens upplägg
• Förslag på kundgrupp att fokusera på
• Förslag på vilka som ska vara med i Revenue Team
• Tidsåtgång från dem

Vad ni kan förvänta er

• Vad ni får ut av piloten
• Vad som kan gå fel, och hur ni hanterar det

Vad ni behöver för att lyckas

• Revenue Team med gemensamt ansvar och gemensamt mål
• Allbound-överenskommelsen
• Mätning av signaler och feedback, inte volym
• Frigjord tid för sälj och marknad — vilket innebär att andra aktiviteter sätts åt sidan
• Budget för själva arbetet

Vi har byggt en business case-mall du kan använda som utgångspunkt. Den täcker alla delarna ovan och är designad för att presenteras internt. Det är ditt dokument. Använd mallen som utgångspunkt. Justera siffror, målgrupp och Revenue Team-sammansättning så att det matchar just er verklighet. Presentera det sedan för ledningen.

Kan Alignment Day göra hela jobbet på en dag?

En helt annan metod jag sett fungera väl för att få buy-in på både problemet och lösningen på en gång är en så kallad Alignment Day. Det är en workshop där marknad, sälj och ledning deltar tillsammans.

Syftet med workshopen är att skapa samsyn så att ni därefter kan fatta beslutet om ni är redo eller inte. Det är en slags snabbgenomgång av hela den process jag precis beskrivit.

Jag har själv genomfört ett 50-tal av den här typen av workshops de senaste åren, och det är lika spännande varje gång. Personer som normalt aldrig jobbar med marknadsföring står plötsligt i centrum för den kreativa processen att möta dagens moderna kunder digitalt.

Det är en självreflekterande retorik som bygger på igenkänning kring beteenden och hur vi fattar beslut. Det gör det enkelt för deltagarna att förstå: ”Om jag beter mig så här, så kommer våra köpare också att göra det.”

Halva dagen ägnas åt den moderna köpresan. Deltagarna får exempel på innehåll som driver affären framåt även när säljaren inte är i rummet. Vi tittar också på hur video kan användas både före och efter första kontakt, och hur self-service och buyer enablement blir allt viktigare ämnen för svenska B2B-företag.

På eftermiddagen samlas ledningsgruppen för att göra en gapanalys. Det brukar göras genom att gå igenom ett scorecard som tydligt visar skillnaden mellan var ni är nu och var ni behöver vara för att vara anpassade för den nya köpresan. Vi diskuterar också vilka målgrupper som hade varit mest relevanta att börja med i en eventuell pilot.

Efter Alignment Day får ledningsgruppen ett underlag att fatta beslut kring.

Ibland stannar det där — och det är okej. Men oftast resulterar det i en pilot eller ett initiativ där sälj och marknad börjar jobba tillsammans för att möta köpare tidigare i processen och lär sig bygga förtroende och driva affärer tillsammans. Som ett Revenue Team.

Läs mer om Alignment Day

Vilka invändningar möter du — och hur bemöter du dem?

Oavsett om du jobbar dig fram genom stegen eller bokar en Alignment Day så kommer du möta invändningar. Det är en naturlig del av arbetet, och något som faktiskt är positivt. För utan invändningar kommer det här inte kännas som ett problem värt att lösa.

Vi har hört så många invändningar och frågor genom åren att vi lärt oss hur man bäst hanterar dem. De är också med som naturliga komponenter i vår flaggskeppsworkshop och strategiarbete.

Här är de tre vi hör oftast.

”Vi är annorlunda”

Den vanligaste invändningen vi får. Att man anser att studierna vi hänvisar till rör andra företag, men inte just vårt.

Men man glömmer att det nästan aldrig handlar om företaget som säljer. Det handlar om hur köparna köper. Och köparna är samma människor oavsett bransch. De googlar på samma sätt. De använder AI på ungefär samma sätt. De konsumerar liknande innehåll. De litar på samma typ av källor.

Att köparen är annorlunda är väldigt sällan sant.

Däremot kan det vara så att sättet ni säljer på idag fungerar för en del av marknaden. Men förmodligen inte för den större delen — den ni aldrig får syn på.

”Visa resultatet först, sedan kan vi satsa”

Det här är en klassisk fälla. Och det är här de flesta marknadssatsningar går i graven.

För att visa resultat behövs satsningar. Och de satsningar som krävs får man inte budget för förrän man visat resultat. Det är moment 22.

Det blir att man ”testar”. Lite content här. Lite annonser där. En kampanj som drog ihop några leads. Men aldrig fullt ut. Aldrig länge nog. Aldrig med tillräcklig involvering av sälj och experter för att skapa något som faktiskt driver affärer.

Det är just det piloten löser. Den är begränsad i tid och scope, men tillräckligt seriös för att ge ett verkligt svar på frågan: fungerar det här för oss?

”Vårt sätt att sälja fungerar fortfarande”

Den här är farlig. För ofta handlar det om att man inte på riktigt utvärderat vad man lägger tid och pengar på.

Många företag satsar hårt på just sälj, men ser det inte som en kostnad utan som intäkter. Samtidigt lägger de inte i närheten av samma pengar på marknadsföring och innehåll. Trots att det är det som driver de flesta affärer inom B2B idag.

Det är inte att säljmetoden är fel. Det är att man inte ser hela bilden. Man räknar in det som fungerar och ignorerar det som inte syns — de affärer som aldrig kom till mötesbordet, de köpare som valde en konkurrent innan ni ens visste att de letade.

Du hittar fler invändningar och svar i genomgången av dagens B2B-köpare.

Vad händer efter piloten?

Piloten är starten på en transformation — inte själva transformationen.

När de 90 dagarna är slut har ni bevisat vad som fungerar. Och gjort det med befintliga resurser.

Därifrån breddar ni. Fler målgrupper. Fler faser i kundresan. Nya affärsområden. Och när grunderna sitter är det också rätt läge att effektivisera med AI — som hävstång på det som redan fungerar, inte som ersättning för det.

Nu vet ni att det här är en förändring värd att göra. Det är dags att involvera fler personer. Fler målgrupper och fortsätta arbetet med att anpassa hur ni säljer och marknadsför till hur era bästa köpare faktiskt fattar beslut.