Säkra ditt företag mot lågkonjuktur: Hur du fortsätter att växa oavsett ekonomi

Är vårt företag anpassat för femårsresan vi har framför oss? Gömmer vi oss för kunderna eller sticker vi ut och vågar synas och höras och dela med oss av vår expertis och blir den här utbildande rösten som kunden faktiskt vill ha råd från?

Hallå hallå och välkomna till B2B-spaningen. Idag ska vi diskutera lite om de oroliga tiderna som har varit, ja över många år egentligen nu. Vi har specifikt kikat på ett inlägg från Nilo Lopez där hon pratar om just vad som är normala tider numera. Jag tänkte att vi skulle diskutera lite kring det som Nilo faktiskt avslutar sitt inlägg med, att det handlar om att hitta riktning, att våga och att tänka långsiktigt. Så du och jag ska spana lite grann kring just det här.

Om vi börjar med att fundera lite på det — det har ju varit tuffa tider och är tuffa tider för väldigt många företag. Många drar i handbromsen eller panikbromsar. Man tänker till två, tre och fyra gånger med investeringar och kanske till och med ofta inte gör de investeringar man borde. Det är som att man är snabbare på att bromsa så fort man ser minsta lilla bump in the road. Det beskriver Nilo också, att det är som att man bromsar direkt. Hur känns det hos dig? Vad ser du bland de företag du träffar idag? Är det så eller ser du något annat?

Ja, det jag ser är ju att det är väldigt många som håller hårt i pengarna. De försöker någonstans övervintra eller rida ut vågen, om man säger så. Men ofta leder det sen till någon form av förändringsstrategi. Och där tycker jag det är väldigt intressant vad som händer, för nu pratar vi ändå om saker som kanske sker ett par år bort. Det vill säga att man har en bild av hur det ser ut kanske 2030 och vart man är på väg då som bolag. Det ger ju mig lite hopp, för då börjar man också ifrågasätta hur man har gjort innan. Vad behöver man förändra? Fungerar vår go-to-market-strategi överhuvudtaget — om vi pratar sälj och marknad till exempel — och börjar ifrågasätta om det vi gör verkligen funkar. Kommer det återgå till hur det var innan? Troligtvis inte.

Precis som Nilo är inne på i inlägget så är det ju ganska länge sedan det var som det var innan, alltså det här vanliga livet eller livet före pandemin. Och det väcker ju också tanken: om vi inte kommer tillbaka till en verklighet som var före pandemin, hur ser den då ut nu? Inte minst med AI och alla förändringar som sker — som kanske inte har med de största negativa sakerna att göra, men som ändå påverkar vårt sätt att jobba faktiskt.

Nej, men absolut. Jag sitter ju med i ett VD-nätverk och det här är ju tema vi diskuterar varje gång, och det är svårt att i ledande position sitta där och fundera på om man ska satsa eller inte, vad man ska satsa på och så vidare. Det vill jag att vi ska komma in på lite grann, för sälj är ju motorn i hela bolaget och vi behöver ju sälja på nya sätt — det har vi sagt ganska länge. Men om du skulle ge dina bästa kanske tre fyra tips, om vi tittar på det här med riktning — hur skulle du tackla det? Vi behöver komma till ett new normal. Vi kommer inte att komma tillbaka dit vi var, det är en ny spelplan. Och det kommer att komma ännu flera nya spelplaner som vi snabbt behöver kunna anpassa oss till, med den rapida utvecklingen inom AI och med att det kan hända saker i omvärlden hur snabbt som helst. Vad skulle du säga? Hur skulle du staka ut en riktning för att försöka få till både den kortsiktiga affären men framförallt kombinationen med det mer långsiktiga tänket och den långsiktiga affären?

Det är ingen lätt fråga. Jag tänker att det är väldigt viktigt att företagsledningar framförallt börjar se vad som egentligen har förändrats. Okej, det är tuffa tider, försäljningen går trögare och så vidare. Men varför är det så? Är det bara på grund av lågkonjunkturen, eller är det så att vi som köpare har förändrats, vi som konsumenter har förändrats, vi beter oss helt annorlunda? Vi pratar om att vi under flera år levde utan att egentligen träffa varandra. Vi är ju så extremt mycket mer självgående och digitala idag än vad vi var bara för fem år sedan faktiskt.

Och det gör ju också att B2B-köpare och köpgrupper jobbar på helt andra sätt idag än vad de gjorde 2019. Det måste man ta i beaktning. Och precis som du är inne på — då behöver man hitta en riktning. Hur når vi den typen av köpare? Hur kan vi bygga förtroende för den typen av köpare som faktiskt inte räcker upp handen direkt och vill ha ett möte lika lätt som de gjorde förut? Det är en stor grej. Och det är ett skifte. Det är inte bara en ny teknik, inte bara ny annonsstrategi eller ny kampanj eller snyggare logga, utan det handlar om att bygga förtroende på riktigt tidigt i köpresan, bygga efterfrågan och inte bara försöka sälja.

För att kunna bli det företag som alla tänker på först när de vill köpa något inom en viss kategori, då handlar det om att förtjäna det förtroendet långt långt tidigare. Långt innan säljare kom in i bilden, eller långt innan man har ett första möte. Och det kräver ju också att man som bolag förändrar sitt mindset. Ska vi investera som mest när vi redan har fått tag på kunderna, eller ska vi investera i att bygga upp den här efterfrågan och möta dem långt innan vi egentligen blir valda?

Och nu ser jag det — jag vet att det är många marknadsförare som lyssnar och tänker att det här tänker vi redan, men oftast är det just marknadsteamet som tänker så, men inte resten av bolaget, för traditionellt sett är det säljfokuserat på det sättet. Så jag tror att mindsetförändring är steg ett. Acceptera att världen ser annorlunda ut. Acceptera att köparen förändras och håller på att förändras och kommer fortsätta förändras. Och acceptera att vi måste bygga vår strategi på någonting hållbart, inte en kortsiktig lösning, en ny plattform eller en ny köpknapp, utan verkligen förändra sitt sätt att jobba mot marknaden.

Jag tar på mig chefshatten, företagsledarehatten här. Absolut behöver man tänka långsiktigt, men det händer ju mycket nya saker hela tiden. Hur långsiktigt ska man tänka? Och vi behöver ju också få in affärer nu. Hur kombinerar man det? Du pratar om att bygga förtroendet — är det för sent om man inte har börjat den här resan redan?

Nej, jag tänker så här. Jag brukar dela upp de olika strategierna eller delarna i en go-to-market-strategi i ett par olika delar. Dels har vi det att skapa efterfrågan — det jag pratar om, att verkligen bygga förtroende tidigt och synas och höras och bygga kännedom på det sättet. Sen har vi något som jag brukar kalla för att fånga efterfrågan. Det vill säga att det finns redan kunder som förmodligen är intresserade av att köpa det du säljer. Men väljer de dig? Vilken anledning skulle de ha att välja dig? De är redan inne i marknaden. De tittar på lösningar. De är redo att köpa men vet inte om de ska köpa från ditt företag eller det andra eller det tredje.

Det är det vi kallar att fånga efterfrågan. Och vad gör vi som företag för att hjälpa kunder att göra det valet digitalt, online, utan att tvinga in dem i möten? Där har du en stor grej. En sak kan till exempel vara: hur snabba är vi egentligen på att svara på inkommande förfrågningar? Hur duktiga är säljteamet på att hjälpa kunden att köpa — med förståelse för de här sakerna — innan de har ett första möte? På hemsidan, i inlägg, i sociala medier, YouTube-video — massa saker som kan hjälpa till att fatta beslut.

Jag ska ta ett exempel här. Om du tittar på 90 procent av alla B2B-hemsidor idag så handlar de om att man alltid har en lista med våra tjänster eller våra produkter. Sen brukar det ofta stanna där, och så har man massa innehåll som kanske marknadsteamet har gjort och som ganska ofta är lite fluffigt — handlar om varför man behöver det och så vidare. Men det är nästan aldrig någon som tar upp exakt det som sägs i säljmöten: är detta verkligen rätt för oss? Vad kan gå fel om vi köper det? Vilka kostnader finns det som jag inte har tänkt på? Hur snabbt kan vi få det här levererat? De sakerna som säljare alltid pratar med en kund om men som vi aldrig pratar om i det digitala rummet, för att vi är vana att göra det i möten.

För om det finns folk i marknaden som faktiskt vill köpa de här sakerna, då är beteendet just nu — i lågkonjunktur, i sämre tider och i post-pandemitider — att vi inte kontaktar en säljare förrän vi faktiskt har fattat det beslutet om vad vi vill köpa. Så det är ett jättegap som företag har nu: de har inte förberett sig för en digital köpresa. De ligger kvar i den analoga köpresan eller den analoga säljprocessen. Det är en jättestor grej och det är ju här-och-nu-grejer.

Det handlar alltså om artiklar, video och sånt. Content helt enkelt, som köpare kan använda idag. Skriver du en artikel idag, i eftermiddag, så kan de läsa den artikeln om de är inne i marknaden och vill köpa något. Så pass snabba effekter är det, och jag ser det själv med egna ögon — de kunder jag jobbar med som aldrig har haft den här typen av innehåll innan, men de som blev kunder har också gått igenom exakt det innehållet innan de kontaktade företaget. Innan fanns det inte, så vi kunde inte mäta det. Nu finns det och vi ser tydliga röda trådar där.

Ja. Du berättade ju här lite i vårt försnack om — du och jag har många gånger pratat om vad syftet med den här podden är, eller vad den kan ge oss — men just att det handlar om kombinationen av flera olika saker som gör att man blir en betrodd röst kring det man håller på med. Och du berättade att det har börjat bära frukt. Nu är det inte bara podden, utan alla aktiviteter och det arbetssättet du själv har haft för ditt bolag har liksom visat sig nu, och du har hållit på ganska länge ändå. Det har väl burit frukt emellanåt också, men du får berätta själv tänker jag.

Nej, jag tänker lite på en liknelse jag hörde om ett vattenglas. Tittar man på vattnet i glaset tänker man: varifrån kom det vattnet? Ja, det kom från kranen är det första man tänker på. Men kanske kom det från ett berg någonstans, eller ett hav, eller en sjö, eller daggen på skogen. Du vet inte exakt vad som gav det där vattnet, men vi vet att alla de här grejerna behövs för att fylla vattenglaset. Det är en ganska bra jämförelse för hur det funkar idag: du bygger den här efterfrågan, du samlar upp kännedomen, du får produkten av alla insatser gemensamt. Inte av en liten grej eller en kampanj, men det kan vara något som hände för länge sedan som gjorde att någon annan fick reda på det och så vidare och så vidare.

Så jag ser hela tiden att den typen av aktivitet — att skapa efterfrågan — är något som ska ta lång tid. Det måste få ta lång tid, och inom B2B tar det definitivt lång tid. Vi pratar om en genomsnittlig säljcykel på sju till elva månader. Och det är kanske ändå från att de ens kvalificerade vid första tillfället. Det kan ta jättelång tid. En av mina största kunder jobbade jag med och vi fick första kontakt för sju år sedan, och det tog lång tid innan vi gjorde slag i saken. Förmodligen för lång tid — där kan jag erkänna mig skyldig att jag kanske inte alltid gjorde tillräckligt åt det. Men det märks ändå att under väldigt lång tid har de funderat på om de inte ska ta steget och verkligen implementera det här som jag lär ut till exempel. Och nu sitter vi där och jobbar tillsammans, och det är massa massa delar som har bidragit till det beslutet.

Ja, och det är ju verkligen också att kunden behöver vara redo att gå in i det arbetet eller använda din produkt eller förstå för sig själv och sin organisation hur de kommer att ha nytta av den tjänst eller produkt eller vad det nu är de köper. För man har ju många exempel på när man själv kanske har köpt in något lite förhastat och så blir det liggandes någonstans eller inte används — och då får man ju inte ut nyttan, och då blir man också mycket mer skeptisk till vad det här är för bolag och varför. Så det är viktigt att vara på rätt plats.

Och då behöver man precis det du säger vara top of mind. Och ur perspektivet som säljare är det ju sjukt mycket roligare att prata med en kund eller en potentiell kund som faktiskt vill samarbeta — som säger att vi har förstått att det här är ett problem hos oss, och sen om det är just ni eller någon annan på marknaden som kommer att lösa det, det får vi se. Men att man har förstått sitt problem, att man har förstått att det finns ett problem som man behöver lösa — det är mycket roligare att ha diskussioner med den typen av kund eller företag än att försöka sparka in de dörrar som inte är öppna ännu.

Ja, och det märker man just på innehållet — om vi kommer tillbaka till det vi var inne på alldeles nyss. Om det finns innehåll som hjälper köpare att fatta de här besluten och komma till de här insikterna innan de räcker upp handen och vill prata med en säljare, då har du ju redan gjort det jobbet som säljorganisationen är till för att göra. För väldigt väldigt många säljare idag är utbildare — det är vad de gör i mötena. De utbildar, de hjälper, de stöttar. Det gör innehåll också. Det handlar bara om att köpare idag föredrar att använda innehåll eftersom de kan göra det själva utan att behöva svara inför en människa i det här fallet. Och det är mycket på grund av digitaliseringen och pandemieffekten och hela den biten.

Så om man investerar i den delen — att hjälpa kunderna fatta bättre beslut, att utbilda och vara ärlig och transparent med vad som gäller — då ökar ju chansen att det är just dig de väljer. Och vi märker ju det också, för de här första mötena med den typen av kunder — precis som du säger — de har redan bestämt sig att de ska köpa detta. De vill bara kvalificera med en eller två sista frågor för att vara säkra på att det är rätt, eller så börjar processen. Det är en jättestor skillnad jämfört med att du har en lead med ett telefonnummer eller en e-postadress och ska börja sälja till den personen för att du tycker att det skulle vara intressant att jobba tillsammans. Det är en jättemycket längre process att göra det.

Så jag tycker att det är en bra spaning. Och sen, mycket av det vi pratar om här i B2B-spaningen — många av de här principerna, att till exempel använda innehåll i säljprocessen och att satsa mycket på content för att bygga förtroende — det grundades ju i en strategi som faktiskt formades runt 2008 när det var lågkonjunktur, framförallt i USA efter börskraschen. Det var exakt samma fenomen då. Folk slutade höra av sig. Man ville inte ta lån. Man ville inte riskera några pengar. Man ville inte prata med säljare. Man gjorde mer research på egen hand. Och det är exakt de strategierna som jag, framförallt på Grone, försöker tillämpa och hjälpa företag att implementera. Och därför passar de väldigt bra — i pandemin, efter pandemin, i lågkonjunktur, i olika tider — för de bygger på en enda sak: att bygga förtroende. Inte att försöka sälja på det här sättet eller försöka skapa leads på det här sättet, utan bygga förtroende. För det kommer att vara sant om 20 år också.

Men det är inte säkert att LinkedIn finns kvar om 20 år.

Nej, du vet inte. Nej, men så är det absolut.

Och jag tycker det är väldigt spännande det du säger. Och för att komma tillbaka till det här att säljare ofta blir den som utbildar — jag och min affärspartner Jonas hjälper just nu ett antal bolag med försäljning in på den nordiska marknaden, och jag kan verkligen se den stora skillnaden i enkelheten att få till en diskussion eller ett möte när problemet är känt. En av de lösningar vi representerar i Norden löser ett sjukt vedertaget problem som har funnits väldigt länge och som man har löst på flera olika sätt, men som av olika anledningar inte går att lösa på samma sätt längre. Och då har några grabbar tagit fram en fantastisk tjänst, en plattform, som kan lösa det här.

Å andra sidan har vi en annan lösning som personligen är ännu mer magisk för mig — det är verkligen en unicorn. Det är ett område där ingen tidigare har varit inne, och det finns jättestora besparingsmöjligheter, rena penningbesparingar för företag. Men det är inte riktigt känt ännu. Man är liksom en nivå över det än så länge, man har inte kommit till det djupet. Det handlar ju om miljonlösningar i den besparingen. Det är ju så mycket svårare att få till de mötena för att marknaden inte alls är lika medveten — kanske om problemet, men inte om att det faktiskt finns en lösning och vilka möjligheter som finns.

Så jag ser det här firsthand som säljare. Och jag menar, jag är säljare — jag är ingen marknadsförare, brukar jag säga — och så brukar mina tidigare marknadskollegor säga att jag förstår marknadsföringen ändå, eller att jag förstår åtminstone vad jag inte förstår. Vi jobbar jättemycket med att jobba med innehållet och att faktiskt skapa material och innehåll som är till för den potentiella kunden att kunna komma tillbaka till så småningom. Vi får inte möten på allting med en gång eller affärer direkt.

Och där kommer vi in på det andra jag vill att vi ska prata om, som Nilo skriver också — långsiktigheten. Att det man gör idag kanske inte ger resultat imorgon eller nästa kvartal, utan att det faktiskt kommer längre fram. Och hur vi har tagit på oss den hatten från vårt bolag: vi förväntar oss inte att det ska ge resultat nu, utan vi tittar på lång sikt. Sen kommer det ibland bara — oj, nu händer det grejer här. Vi vet inte alltid exakt varför, men det händer. Så jag kommer tillbaka till den frågan, och jag vet inte om jag riktigt fick ett svar och jag skulle verkligen vilja pressa dig på det: hur får man till den här perfekta kombinationen av att göra saker kring innehåll — som en del, kanske den viktigaste delen, av säljprocessen eller kundens köpresa — för att nå både kortsiktiga och långsiktiga resultat? Ge mig några konkreta grejer, till lyssnarna.

Ja, nej men vi brukar ju börja i den ordningen egentligen — börja med det kortsiktiga och sen ta det långsiktiga efteråt. Många marknadsstrategier gör precis tvärtom. Så det vi brukar göra först är framförallt att skapa det vi pratade om innan — alignment mellan sälj, marknad och ledning — att man förstår vad som har förändrats och att man måste göra något åt det. Okej.

Nästa steg brukar vi samla just säljteamet och marknadsteamet tillsammans och skapa ett team där man faktiskt jobbar idag. Vad händer? Vilka möten har du inbokade närmaste tiden? Vad kan vi göra tillsammans i form av innehåll för att underlätta de mötena? Vilka frågor har du hört från kunderna senaste tiden i säljkonversationen? Vilka invändningar, vilken oro, vilka tveksamheter dyker upp i de mötena? Och sen skapa innehåll som används där. Publicera det på hemsidan, ta upp det i sociala medier, ge det till säljteamet att använda i och efter sina möten — eller till och med före mötena. Då har du något som faktiskt driver på affären kortsiktigt. Vi snackar samma vecka egentligen, och det kommer du ha nytta av i flera år framöver.

Men ju mer sälj och marknad lär sig tillsammans, diskuterar de här sakerna och förstår varandra, desto mer förståelse kommer marknadsteamet ta med sig när de sen skapar annat innehåll — till för att driva den här efterfrågan. Vilka problem är det egentligen de vill lösa? Vad är de egentligen oroliga för? Varför ska de välja oss jämfört med andra? Det finns massa sådana saker som är svåra att få fram utan ett samarbete med de som faktiskt pratar med kunden dagligen. Och där tycker jag absolut man ska börja.

Sen gör man en roadmap. Vi brukar lägga upp en plan som är mellan 12 och 24 månader lång, uppdelad kvartal för kvartal, så man kan se vad man gör för något. Och där tror jag det är väldigt många marknadsteam framförallt som är väldigt fokuserade på att hinna med att skapa en mängd saker — nästan checka av att den här kampanjen är på plats, det här innehållet är på plats — men man glömmer att vi som företag måste ändra de där grejerna.

Så kanske är det att efter ett kvartal ska vi ha det här samarbetet med sälj på plats. Vi ska ha en kultur där vi träffas regelbundet och pratar om de här sakerna. Vi ska försöka skapa den här typen av innehåll i en hållande takt utan uppehåll. Och sen ska vi kunna använda det här innehållet i säljprocessen dagligen — det kanske sker efter fyra månader till exempel. Efter sex månader börjar vi känna av att vi har kortat säljprocessen för att kunderna stannar inte lika länge i den fasen, och då har vi fått större avslut. Och sen kanske efter 12 månader har man byggt upp en ännu större efterfrågan och pipeline. Men man delar upp det i steg och gör det i rätt ordning.

Det är väldigt väldigt sällan jag har sett ett företag ha en sådan roadmap för hur deras go-to-market-strategi ska förändras. Istället fokuserar de på vad säljteamet kan göra här och nu, eller vad marknadsteamet kan göra här och nu, men inte vad vi kan göra tillsammans, eller hur vi kan förändra det, eller hur vi kan allokera om budgeten för att anpassa oss till det digitala köpbeteendet. Det tycker jag är en jättebra grej, och jag förespråkar verkligen innovation och den här typen av processer och kulturförändringar just i sämre tider.

Just för att — som vi inledde avsnittet med — de flesta företags reaktion är att dra åt remmarna, bespara, kanske till och med säga upp folk, inte göra något. Det är en jättebra möjlighet för de som faktiskt vågar satsa på rätt saker. Och då menar jag inte att man ska spendera mer i sämre tider, men man ska fokusera på vad man spenderar på. Gör inte om samma små saker som du alltid har gjort. Testa nya saker och förnya dig. Prata med varandra. Optimera hela köpresan, kundresan.

Det kan vara hur köpare får reda på oss. Hur de får förtroende för oss. Hur vi bemöter dem när de väl kontaktar oss. Hur effektiva vi är när vi väl har dem som kund. Överlämningen till nästa team och så vidare. Det finns massa saker vi kan optimera där som gör en bättre kundresa.

Ja, och något som jag kanske inte har tänkt på på det sättet tidigare: i den här 12 till 24 månaders planen borde man faktiskt också ha mindsetförändringen liksom målsatt per kvartal. Så att folk som är i det här gemensamma teamet förstår att de kommer att behöva förändra sitt sätt att se på saker och ting, men de ges också tid att göra det. Det handlar inte om att nu har vi ett möte och nu ska du tänka helt annorlunda. Vi är ändå människor — förändring måste komma inifrån. Så vi måste ge möjligheten att man faktiskt är transparent och tydlig med det i sin plan, för kulturförändring och mindsetförändring är inget man gör över en natt, utan det tar sin tid.

Och där kan man till exempel — jag har mitt gäng att läsa Endless Customers just nu. Lite knotigt blev det kanske, men vi har sagt att till ett visst datum ska den vara läst, och sen ska vi jobba med olika ämnen ur boken och olika avsnitt ur boken tillsammans och skapa vår gemensamma förståelse för vad det är som står här faktiskt. Vad innebär det här för oss, och vad innebär det här för mig? Vad behöver jag förändra hos mig? Och vad behöver vi som grupp göra för att nå det mål vi vill inom det här området — bara innehållsskapande, eller ny hemsida, eller hemsidan överhuvudtaget? Så det tror jag är viktigt att tänka på: förutsätt inte att alla förändras likadant eller lika snabbt.

Ja, nej, det är det ju helt klart. Och den metoden jag brukar använda med mina kunder — jag hade ett sådant möte senast i onsdags faktiskt, alltså två dagar innan vi spelade in det här, med ett team på ungefär 15 personer. Där gick vi igenom något vi kallar för ett manifest, där man skriver upp någonstans hur visionen ser ut. Till exempel: vi är den mest betrodda rådgivaren i vår bransch, och när man besöker vår webbplats råder det ingen tvekan om att vi är den mest utbildande, ärliga, transparenta partnern som alltid har svar på kundernas frågor.

Okej, det är ett påstående — jag satte bara upp det som ett mål. Mellan noll och tio, hur sant är detta just nu? Ja, vi ligger kanske på en tvåa sa någon, en trea sa någon annan. Och då blir nästa uppgift: okej, hur tar vi oss till en fyra eller femma? Vad är det som skiljer? Jo, vi kan göra de här sakerna och de här sakerna — och plötsligt har du initiativ för närmaste kvartalet. Sätt ihop en liten grupp ur det här teamet som får i uppdrag att verkställa de sakerna. Sen gör du så med kanske tre fyra saker per kvartal, och efter ett halvår, efter ett år, eller efter två år har du nått de steg du behöver ta för att komma till den här målbilden. Det var bara ett exempel — vi har ungefär tio sådana punkter vi brukar följa.

Men du förstår vad jag menar: att man ser att man kan följa sin framgång, kan uppskatta sin framgång och verkligen ha någon form av struktur på det. Och så funkar väldigt många ramverk idag — även EOS och liknande operationsramverk i verksamheter, hur man följer utvecklingen. Och det kan man också göra inom marknad och försäljning.

Absolut. Jag tänker direkt på — vad heter det — The Statements We Make, som är en väldigt intressant del av boken, pytteliten kanske egentligen, men just hur man ska jobba med det när man pratar om vad man gör som bolag, vad man är bäst på — kostnadsbesparing tar jag som ett exempel. Vad har du som bevisar att det faktiskt är så? Det är häftigt, för det liknar i grund och botten det du säger: det här är det vi ska uppfattas som, och man behöver jobba steg för steg för att faktiskt visa och bevisa det. Och då kommer ju trovärdigheten, och att man blir trusted advisor som vi i IT-branschen älskar att prata om.

Och sen tror jag att man, avslutningsvis, ska fråga sig