Smarketing är inte så lätt som det låter

Jag skulle säga att smarketing som ord, begrepp eller tanke är ingenting som ligger i en säljares, säljchefs eller ledares mun, skulle jag säga rakt av. Välkomna till ett nytt avsnitt av B2B-spaningen. Idag tänkte jag att vi skulle prata om smarketing — sales and marketing tillsammans. Jag har pratat om det tidigare i B2B-spaningen. Det är ett ämne som återkommer i nästan allting som vi diskuterar. Samtidigt är smarketing inget nytt. Det har funnits som begrepp i ungefär 20 år faktiskt. Det var Dan Tyre på HubSpot som myntade det, och jag kommer ihåg att jag gick en kurs hos honom för tio år sedan ungefär. Då betydde det en sak, och idag, tio år senare, skulle jag säga att det har utvecklats.

Jag tänkte att du och jag skulle prata lite om just hur det har utvecklats, hur det uppfattas, hur man ser på det och vad som kan gå — ja, både rätt ibland men också fel ibland — och vilka myter det finns kring smarketing där ute. Men jag tänkte börja med att fråga dig: hur ser det ut från lednings- och säljperspektivet? Hur mycket pratar man om smarketing på ledningsnivå i företag?

Smarketing som ord, begrepp eller tanke är ingenting som ligger i en säljares, säljchefs eller ens ledares mun, skulle jag säga rakt av. Kanske lite provocerande, men det skulle kunna vara så att det är ett ord som marknad har hittat på. Det man är ute efter från både ledningssidan och säljsidan är ju att vinna affärer, att få in kunder som betalar, att få in pengar. Om det kallas för sälj eller marketing eller whatever spelar ingen större roll. Jag skulle också säga att när man får begreppet smarketing presenterat för sig så tänker man: ja, men det låter ju smart — det är ju sälj och marknad ihop. Och "så jobbar vi redan" tror jag är något många tänker. Där tror jag att vi kommer in på några av de myter som faktiskt finns, där man tror — både från ett säljperspektiv och ett ledningsperspektiv — att man jobbar med smarketing, men att man kanske bara skrapar på ytan. Ordet i sig betyder inte jättemycket för en säljare eller ledare.

Ja, det bekräftar lite vad jag också känner. Jag använder själv inte ordet smarketing. Jag förstår att det är många som gör det, framförallt i marknadsteam. Det är väldigt vanligt att man driver den frågan och vill få till ett samarbete med sälj, och då kallar man det för smarketing. Men det klingar otroligt mycket "marketing" i smarketing, om man ska uttrycka det så. Personligen har jag börjat använda ett begrepp som heter revenue team. Det blir lite mer amerikanskt såklart, men det tar bort allting som har med enbart sälj eller marknad att göra. Vi ska driva intäkter tillsammans, tillväxt tillsammans. Det har visat sig fungera väldigt bra när man ska förklara det för till exempel en ledare, eftersom det inte kommer från marknadshållet.

Ett av de största, fundamentala problemen är att man fortsätter se det som en marknadsgrej. Har man problem med smarketing är det inte en bra idé att komma ur ett marketingperspektiv, för det är det som är problemet från början. Man måste komma runt det och höja ribban lite grann — titta på kundresor och säljprocesser, och om man ska få in nya kunder eller öka affärer med befintliga kunder, så måste man komma från ett affärsperspektiv.

De här myterna du pratade om — vad tänker du på?

Till exempel: man pratar mycket om KPI:er och mål, och så bestämmer man sig för att sätta gemensamma mål eller gemensamma KPI:er för säljteamet och marknadsteamet, och så bestämmer man sig för att då gör man smarketing. Från ett säljperspektiv tänker jag: ja, jättebra. Som säljare har man mål på sig att nå sina månadsmål, kvartalsmål, årsmål — vad det nu må vara. Man ska nå nyförsäljningsmål. Bolaget kanske lanserar nya tjänster eller nya produkter, och då får man mål på att sälja dem för att det ska vara fokus på det. Man har otroligt många olika mål att nå, och oftast är de individuella för säljaren.

Sen tittar man på säljchefen eller VD:n, beroende på hur stort bolaget är och hur många lager av chefer man har. Då har man målet att hela teamet ska nå månadsmålen, kvartalsmålen, nyförsäljningsmålen, dit-och-ditt-målen och så vidare. Många gånger tänker jag att de här KPI:erna — de gemensamma KPI:erna och även de man sätter på sälj — handlar mycket mer om att på något sätt kunna kontrollera vad man tror ska ske, istället för att faktiskt driva en beteendeförändring i säljorganisationen eller smarketingorganisationen. Och ja, glömde jag säga: dessutom ska man ju ha sjukt nöjda kunder. Det är också ett av de mål som absolut alltid ligger på sälj, för annars har man inte nått någonting — man får inga bonusar om man inte har nöjda kunder också. Och så ska man sälja som tusan. Vad säger du från ditt perspektiv? Gemensamma KPI:er — gör man smarketing då?

Ja, det är den första myten, och jag håller med om att det är just en myt, för det är det första folk tänker på när de tänker smarketing och samarbete mellan sälj och marknad: gemensamma KPI:er.

Det här är väldigt intressant. Jag måste stanna där lite grann och dyka ner i det, för om man tänker på att smarketing-begreppet ändå kom från HubSpot-världen — det var ju de som introducerade både inbound och smarketing — så var det back in the days standard, och det är fortfarande standard för väldigt många företag, att jobba med gemensamma KPI:er. Och det man menar med det är gemensamma definitioner på saker. Till exempel pratar man om marknadskvalificerade leads, säljkvalificerade leads, affärsmöjligheter — olika steg i en pipeline, hur mogna kunderna är, vad de befinner sig i sin köpresa. Och då tänker man också på en väldigt linjär process där kunden kommer från en ganska omedveten del till att bli mer nyfiken och intresserad, och sen köper man.

Vi vet ju idag att så fungerar framförallt B2B-affärer inte längre. Det är väldigt mycket som sker huller om buller. Man har interna team som ska skapa samsyn, och det kanske tar både sju, åtta och nio månader att fatta ett beslut om att köpa något inom business-to-business. Det gör att bara för att man har de här gemensamma KPI:erna satta — så här många MQL ska vi få in och så här många av dem blir SQL — det hjälper inte. Det är bara någon slags fluff. Det är till för att bli konkret, men det har ingenting med affären att göra på samma sätt längre.

Det jag ser som ett väldigt stort problem — jag blir nästan lite stött av det ibland — är att stora, duktiga företag går in och sätter upp de här KPI:erna och definitionerna i något slags system, till exempel ett CRM, och sen tror de att de jobbar med smarketing. Det är inte ens början till smarketing. Det är till och med en slags hägring, en illusion, en sorts dröm om att det är smarketing. Jag skulle vara ganska tydlig och säga att gemensamma KPI:er är jättebra, men då ska de mer vara gemensamma mål man ska nå — till exempel bättre kvalitet i affärsdialoger, högre win rates, kortare säljcykler, sådana saker. Det är i så fall bra gemensamma mål. Men inte just de här definitionerna som sätter standarden för vad smarketing är.

Här kommer jag ofrånkomligen att tänka på något vi pratar om i flera av våra diskussioner: det långsiktiga versus det kortsiktiga tänket. Det jag pratar om är så klassiskt inom försäljning — att man har månadsmål eller kvartalsmål och allting ska ske här och nu hela tiden. Det är klart att man behöver få in affärerna och pengarna, och jag köper det hundra procent. Men man behöver få till den här harmonin i att göra de långsiktiga sakerna för att också långsiktigt få de där affärerna. På mina tidigare arbetsplatser pratade vi ofta om årsbokslut eller kvartalsbokslut som "end of the world", och sen började en ny värld efteråt igen. Det tänket behöver man komma ifrån, så att man får till det mer långsiktiga tänket och hittar kombinationen av kortsiktiga KPI:er och långsiktiga mål.

Vad har vi fler myter på listan?

Jag tänker på det här med hur sälj och marknad faktiskt samarbetar. Många gånger får man rådet att sälj och marknad ska träffas regelbundet och jobba tillsammans. Men vad det egentligen är, är någon slags statusmöten där sälj berättar vad sälj gör och vilka affärer de jobbar med, och marknad berättar vad marknad gör. Det är en synk — det är inte ett samarbete.

Ett riktigt samarbete är till exempel arbetsmöten på regelbunden basis där sälj och marknad jobbar tillsammans, där sälj kan lyfta fram invändningar, frågor och oro som de känner av från kunderna och ge det till marknad, så att marknad tillsammans med sälj kan skapa innehåll. Det kan vara video, artiklar, olika typer av guider och så vidare. Och sen ska säljarna använda detta igen i säljdialogen för att förbättra det framåt. Det blir en loop där insikter ger nya verktyg, och de nya verktygen ger nya möjligheter, och sen återkopplar man. Det är ett riktigt samarbete.

Och börjar man tänka på att få det att fungera, är det en helt annan sak än de här KPI:erna. Det handlar om att man ska prioritera det. Cheferna måste köpa in på att det här är rätt. Man måste ha resurser för det. Det är inte okej att en säljare till exempel drar sig ur bara för att de känner att de har lite mycket just nu. Sådana saker händer hela tiden — jag ser det i stort sett dagligen — och de till synes små sakerna i vardagen gör att en hel satsning fallerar mer eller mindre. Jag skulle säga att det handlar så mycket mer om buy-in, strategi, kultur och sådana saker än just de här statusmötena som de flesta redan har, och som de tror är smarketing.

Jättebra. Det jag tycker är en stor utmaning är att man kanske inte alltid har förståelsen för varandras kompetenser — för vad den andra sidan faktiskt gör. Som säljare — och nu kommer en potentiell ralering — tänker man att marknad är de som fixar giveaways, gör lite broschyrer, fixar PowerPoint-presentationer, kanske bygger upp en mässa-monter och ser till att allting ser snyggt och prydligt grafiskt ut.

Det är ju sant — eller, nej, jag skojar. Ja, det är sant. Det är dagens sanning. Och ballongblåsning ska vi inte glömma.

Nej, men jag menar bara att man kanske inte riktigt har den uppdaterade förståelsen för vad marknadsförare faktiskt är kapabla att göra och vad de faktiskt kan.

Och på samma sätt kanske man inte heller alltid från marknadsperspektivet vet exakt vad det innebär att driva en affär i mål. Då tänker man: ja, men vad fasen, säljare går runt och babblar lite och går på fina bjudluncher och bjuder på middagar — och det gör vi ju också. Men att man att det är dagens andra sanning. Vad innebär det faktiskt att driva en affär i mål? Det tålamod som ofta krävs av en säljare när man åker på däng efter däng efter däng — att man måste vara som en gås som bara skakar av sig vattnet, de negativa kunderna eller de som säger att nej, det här blev inte bra. Och så får man börja om och börja om och börja om. Jag tror mycket handlar om att faktiskt förstå varandras utmaningar och uppgifter. Men det handlar ju också om att man ska våga berätta och vara öppen och ta emot det från båda håll. Det tror jag är en stor utmaning fortfarande idag. Och vi är på 2026 och smarketing har funnits i 20 år — så lägg av lite.

Nej, men det ligger nog väldigt mycket sanning i det du säger. Det finns en stor oförståelse för vad det andra teamet gör. Det finns också ett arv — inom business-to-business, framförallt i lite mer traditionella branscher, tänk industri och sådant — där den definitionen du hade på marknadsförare faktiskt inte är så långt ifrån verkligheten om man backar bandet femton till tjugo år. Då såg det ut ganska mycket så: det var mest profilgrejer, giveaways och så vidare. Idag är det ju helt annorlunda. Idag ansvarar marknad för ungefär 60–70 procent av den kundresa som sker innan en säljare eventuellt får kontakt med den personen. Marknadsjobbet är helt avgörande för försäljningen i ett modernt B2B-företag. Men de flesta ledningsgrupper har inte riktigt fått den utbildningen i hur köpresorna förändras och hur det påverkar marknadens ansvarsområde.

Sen har marknad på sin tur, precis som du säger, väldigt lite insikt i vad som faktiskt sker i säljdialoger och hur det går till. Jag känner många marknadsförare som aldrig någonsin har suttit med på ett säljmöte och hört kunderna argumentera, ställa frågor, eller hur det känns att få ett nej i en affär. Det är jätteviktigt att man synkar det.

Till exempel hade jag ett coachingmöte bara igår där vi kom fram till att sälj och marknad tillsammans ska titta på inspelade säljsamtal som en del av sin smarketingträning. Det vill säga att de ska se vad som hände, vilka frågor som dök upp, hur mötte vi dem, hur kan vi göra det bättre nästa gång? Är de här invändningarna återkommande? Kan vi ta fram material som vi kan skicka till kunden efter att en viss invändning har kommit upp — eller ännu hellre innan den kommer upp? Vad kan vi göra där tillsammans? Det är smarketing. Att aldrig ens ha en tanke på hur den ena eller den andra sidan faktiskt jobbar — det är rent skräck inom B2B-marknadsföring, om man ska säga så.

Sen tror jag att det är väldigt vanligt att det faktiskt finns en kulturell syn på att marknadsförare generellt sett inte förstår försäljning, framförallt i de här branscherna. Det gör också att man håller sig lite på sin kant. Jag ska jämföra lite: du jobbar på ett företag där det finns ett antal programmerare som är väldigt duktiga experter på att programmera och systemutveckla, och sen finns det en del som aldrig har programmerat hela sitt liv — och så ska de samarbeta. Det är lite den känslan: programmerarna pratar helst med varandra för de förstår sitt språk, men de orkar inte riktigt förklara för de andra. De tycker att de andra ändå inte vet vad det handlar om. Så man försöker klara sig ändå, man har lite statusmöten och så där, men det är lätt att hamna i den fällan att man är för olika och därmed inte pratar. Men det går ju såklart att lösa.

Ja. Jag kan känna igen det med legal, till exempel, när man ska prata med juridikavdelningen om avtal. Jag är ingen jurist. Jag förstår inte alltid det juridiska. Jag behöver få det förklarat som för en fyraåring, brukar jag säga till mina legal-kollegor: kan du förklara det som för en fyraåring? Vad betyder det här? När kan det här hända i verkligheten? Det tror jag vi behöver göra mer av generellt sett mellan olika roller och avdelningar i företag — det är svårt att förstå vad den andra upplever eller tampas med på daglig basis.

Men jag tror att det kan vara så enkelt som... jag fick faktiskt en riktig tankeställare precis när du sa att det är väldigt få marknadsförare som någonsin har fått vara med på ett säljmöte, alltså ett möte med en kund. Min marknadskollega ska med på kundmöten nu. Han har fått vara med tidigare, men jag känner nu i det bolaget jag håller på att bygga upp att det är extra viktigt att få de här nya par öronen med i säljmötet för att verkligen plocka upp saker som jag inte hör med mina egna öron. Det tror jag kommer bli viktigare och viktigare — att faktiskt få förståelsen för den andras vardag på ett helt nytt sätt. Och det är ändå ganska enkelt: vi jobbar på samma företag, vi har tillgången till varandra och möjligheten att bjuda in.

Ja, det är helt sant. Det sker mer och mer, och idag med de här digitala mötena är det så mycket enklare att sitta med än att åka ut och träffa någon fysiskt. Så det är bara att göra det. I annat fall kan man åtminstone spela in ett samtal och titta på det i efterhand, just av utbildningssyfte. Vi gör det hela tiden — ringer man ett försäkringsbolag spelas samtalen in och så vidare. Det är inget nytt, men jag tror att många företag tycker att det är lite obehagligt eller onaturligt. Men det är väl värt den investeringen, inte minst för säljträningen i övrigt — att säljarna själva också tittar på de här samtalen.

Det här kommer ner till att en väldigt stor risk är när det blir alltför personberoende — att det handlar om vad någon känner för att göra, att någon är på ett visst sätt eller att man har en viss relation. Det behöver mer handla om en ledningsfråga, att företagsledningen helt enkelt bestämmer att nu ska vi jobba på det här sättet. Det kan betyda att man inför vissa tidsramar som ska gå åt till det här samarbetet. Det ingår i din roll numera. Visst, när du anställdes som säljare för tio år sedan ingick det inte i din roll, men idag gör det det. Vi måste utvecklas. Det ingår i din roll som säljare idag att hjälpa till utanför säljmöten — det är en sak som många inte riktigt har förstått. Det innebär att du måste hjälpa marknad att skapa innehåll för kunderna. Det betyder till exempel att du kanske ska ägna en halvtimme eller en timme med din marknadskollega när de behöver input från marknaden — alltså att det kunderna säger till dig som säljare ska du föra över till marknadsteamet så att de kan skapa innehåll utifrån det.

Det är en väldigt, väldigt viktig process. Extremt viktig. Jag skulle vilja understryka det och säga att det är a och o för att vinna i dagens hårda konkurrensklimat, inte minst med AI som gör jobbet åt väldigt många köpare idag. Om du inte översätter din expertis som säljare till konsumerbart innehåll, kommer AI att rekommendera någon konkurrent istället. Det är den stora sanningen idag, och därför är detta mycket viktigare än vad det någonsin har varit.

Om jag ska vara helt ärlig — när jag pratade med ledningsgrupper häromdagen, pratade jag med en hel industrikoncern, och det var ett väldigt stort uppvaknande för mig också, att kunna göra det och samla så många bolag som ändå hade något gemensamt: de ville bli bättre på det här. Det var inte så att de var där och tänkte att de inte ville det här — de hade mindsetet att det här är jätteviktigt, vi vill bli bättre, hur gör vi?

Det som slog mig var när jag började visa en graf över hur köparens kontroll mot säljarens kontroll i köp- och säljprocessen har förändrats de senaste 30 åren. Det blir en väldigt tydlig graf där man ser att köparens kontroll har ökat och säljarens kontroll har minskat. Och då kan en smart företagsledare dra slutsatsen: vad håller vi på med? Lägger vi alla våra pengar på löner i säljdelen för att övertala köpare som inte vill bli övertygade? Eller varför har vi en så liten proportion av resurserna lagda på att utbilda köparen så att de själva blir övertygade om att välja oss?

Det är exakt den typen av diskussioner som behövs, så att man utifrån ett affärsperspektiv kan fatta de beslut som behöver fattas. Inte ett marknadsperspektiv, inte ett säljperspektiv — utan att någon ser helheten, och det är ledningens ansvar att göra det.

Absolut. Och här kommer vi in på en viktig del — en vanlig orsak som säljorganisationer anger till varför man har förlorat en affär. Jag har själv använt den orsaken: att man kom för sent in i affären. Och tittar man på det — att komma för sent in i affären var en orsak till att förlora affärer redan för tio, femton år sedan — men då var "sent in i affären" kanske något helt annat än vad det är nu, med tanke på hur mycket kunden redan gör själv innan de ens är intresserade av att ha någon form av kontakt.

Hur skulle du angripa det här — att få säljorganisationen och säljarna att faktiskt, på ett nytt sätt, vilja bidra med sin kunskap? Kunskapen finns ju där. Man jobbar ofta ganska länge som säljare på ett bolag, eller i alla fall i en bransch, så man har väldigt mycket branschkunskap som man tar med sig och använder i diskussionen med kunden när man väl möter dem. Vad skulle du säga? Hur får man in den kunskapen tidigare, och hur får man säljarna att vilja?

Ja, det är egentligen två olika saker, men viljan måste finnas där — den är superviktig. Det är mycket av det skälet som jag också har börjat jobba väldigt säljnära. Jag kommer ju från marknadsperspektivet — det ska man inte glömma. Jag har jobbat med marknadsföring i faktiskt 30 år, sedan 1996. Och jag märker hur jag rör mig mer och mer mot sälj. Jag pratar sälj, jag pratar säljchef, jag pratar ledning på ett helt annat sätt än vad jag gjorde bara för tio år sedan. Anledningen är exakt det du frågar om — att man jobbar mer säljnära.

Jag tror faktiskt att nyckeln är det här: jag pratade med en kund till mig bara för någon vecka sedan, och han sa att "våra leads är glödheta" — hans egna ord, och han markerade det verkligen. För ett år sedan, när de jobbade med sälj och marknad på det gamla sättet, fick de fortfarande in leads som säljarna kunde tycka var ganska jobbiga att kontakta. De var inte riktigt redo att köpa, de var tveksamma, kanske jämförde med andra, och det gav inte så mycket. Det gjorde att man hellre tog egna initiativ och ringde upp folk man kände istället. Men han märkte att när de har gjort det arbetet där sälj och marknad jobbat tillsammans med att skapa innehållet och sen använt det i säljdialogerna, märkte han också att köpare kommer mycket mer redo att köpa och vilja köpa — och att en del till och med har bestämt sig för att de ska köpa av just det här företaget.

Det är en jättestor skillnad för motivationen och viljan hos den enskilda säljaren att vilja bidra till arbetet, för det påverkar deras vardag. Det är inte en grej ovanpå allt annat. Precis som du beskrev en säljares vardag — det är ganska kämpigt att kanske få massa nej hela tiden och ändå ha energi nog att ta nästa samtal direkt efter. Men när man känner att man får ett verktyg att jobba med som faktiskt ökar chanserna att vinna affären, då är det mycket mer motiverande att vilja delta i det här arbetet.

Därför börjar jag alltid med de här säljnära frågorna som kommer upp i säljmötet. En av de första övningarna jag brukar göra är att ha en workshop där säljarna säger till marknad vad de hör om och om igen i sina första kundmöten — till exempel frågor om priser, jämförelser, andra alternativ, vad som kan gå fel, funderingar, oro, invändningar, formulerade meningar, sådana saker som står i vägen för affären. Det är det första innehållet som ska skapas, och det är också det innehåll som nästan inga företag har på plats.

Jag tänkte vi skulle försöka runda av lite grann. Vi har pratat om flera olika intressanta perspektiv — vilka myter man oftast möter när det gäller smarketing, lite motstånd, ledningens ansvar. Och jag skulle vilja säga att smarketing — vi har pratat om det som begrepp, och jag tar fortfarande till mig det och säger smarketing för min del — det här arbetet, som jag kallar revenue team, är så mycket mer än gemensamma KPI:er, dashboards och mätvärlden och system. Det handlar mycket om kulturförändring. Det handlar väldigt mycket om att anpassa sitt sätt att möta köpare på det sättet som vi köper idag. Inte om samarbete i sig, utan vad det faktiskt syftar till att göra — att hjälpa dem att fatta beslut och skapa samsyn internt.

Om du skulle ta med dig en sak: vad är det viktigaste en säljchef eller företagsledare kan göra den här veckan? Vad kan man göra redan imorgon?

Jag vill verkligen komma tillbaka till det här med att förstå vad den andra sidan gör. Är man säljchef eller VD — sätt dig verkligen in i och förstå, från en marknadsförares perspektiv, hur köpresorna har förändrats. Hur tidigt börjar egentligen affären? Vad innebär bra innehåll? Vad är det jag behöver lära mig nytt från den andras perspektiv? Och sen — lär dig det först själv, för att sen kunna leda sitt team till att också förbättra sig, bygga förståelsen och faktiskt kunna bygga det samarbetet och ge rätt saker ifrån sig till det team som ska hjälpa en tillbaka. Förstå vad som har förändrats — gör det själv.

Ja. Det är jätteviktigt, och jag tror att det är där allt börjar. Jag håller med. Det är den viktigaste saken: att förstå vad som har förändrats, själva köpprocessen, köpresan, hur vi som kunder och konsumenter beter oss idag online — framförallt när vi gör research. Titta på någon av de senaste studierna som finns. Det finns rapporter från både Gartner, Sirius Decisions och Forrester. De säger i princip samma sak allihopa. Den stora insikten efteråt är att reflektera: gör vi rätt saker, och vad behöver vi förändra? Och framförallt ta en diskussion om hur vi gör det.

Jag ska också ta upp det här att smarketing inte bara handlar om att få det gjort. Det är lätt att tänka: ja, då anlitar vi en extern byrå för att hjälpa oss med det. Det tror jag personligen, helt ärligt talat, inte är rätt lösning här. Det som sker när säljare och marknadsförare faktiskt börjar diskutera de här sakerna — hur det påverkar säljprocessen och möjligheten att köpa — det kan sen leda till massa olika initiativ, och för en del av dem kan man behöva en extern part. Men väldigt mycket tycker jag man ska fokusera på att göra internt, just för att det ska bli ett hållbart arbetssätt. Du kan inte outsourca att förändra ditt eget mindset.

Nej, jättebra poäng. Det är precis vad väldigt många försöker göra när de inte tar det på allvar. Jag håller med dig helt.

Det finns jättemycket mer att prata om kring smarketing och revenue teams — ett ämne som ligger mig väldigt varmt om hjärtat. Men jag ser ju också hur det här blir ett problem i många företag. Många av de som försöker lyckas med bra sälj- och marknadsföringsaktiviteter misslyckas just på grund av de här sociala problemen, mindset-problemen internt, felprioriteringar, eller att man faller tillbaka i gamla hjulspår.

Och jag kan säga att mina största lärdomar under mina sista år som VD på det IT-bolaget jag led