Hur övertygar man sin chef att det är dags för en ny sälj- och marknadsstrategi?

Nu vill vi göra så mycket bra marknadsföring som möjligt så att de bokar ett möte med oss, för då ska vi berätta hur duktiga vi är, vad vi kan, och hur vi kan hjälpa dem. Det är inte så det funkar längre. Precis tvärtom behöver det vara — vi behöver visa hur duktiga vi är och vad vi kan hjälpa dem med och hur vi kan göra deras värld bättre, för då får vi till mötet.

Välkommen till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen. Idag är det jag som har valt ämne, och då tänkte jag att jag skulle prata lite grann om vad som funkar och vad som inte funkar i B2B-marknadsföringsvärlden, och framförallt hur man bevisar vad som funkar — eller kan framhäva de resultaten som man faktiskt ser av marknadsföringen och inte ser — så att en företagsledning ändå kan köpa in på marknadsföringen.

Det inlägg som jag har valt idag är av Chris Walker, som många känner till. Han har skrivit ett inlägg här om dagen som egentligen handlar om att allt inom marknadsföring fungerar på ett eller annat sätt. Det är inte helt svart eller vitt. Jag förstår vad han menar, för det handlar rätt mycket om att fysisk post funkar ju också som marknadsföring till en viss grad — det handlar bara om att det kanske inte funkar lika väl längre som det gjorde tidigare, men det funkar till en viss nivå. E-post funkar till en viss nivå. Inbound marketing funkar till en viss nivå om man gör det på ett visst sätt. Outbound, alltså utgående försäljning, funkar till en viss nivå. Paid search, alltså betalda annonser, funkar till en viss nivå. Och podcast funkar till en viss nivå.

Men det är väldigt väldigt svårt att bevisa vad som funkar och hur mycket. Problemet som Chris Walker egentligen ringar in med det här inlägget är att det inte alltid går att mäta exakt vad som funkar och inte, eller få de exakta siffrorna på det — för man har inte den datan tillgänglig, man har inte kört en viss strategi lika länge som några större företag har gjort, eller så går det helt enkelt inte att mäta.

Om vi tar exemplet som är nummer tre i det här fallet — "podcasting doesn't work" — så finns det idag faktiskt inget sätt att mäta kopplingen mellan en podcast och en stängd affär. Ändå kan vi nog alla vara överens om att om en potentiell kund lyssnar på en podcast ett halvår och blir väldigt utbildad och intresserad och därmed kontaktar ett företag för att köpa någonting, då har det verkligen gett effekt — inte bara i antalet möten, utan i att kunden är utbildad och vill köpa.

Det finns en slags mörk del av digital marknadsföring. Man brukar kalla det här för Dark Social, det vill säga att vi inte riktigt vet exakt vad som sker, men det händer ändå saker. Man skickar vidare inlägg av olika slag, man skriver direktmeddelanden i inboxen på till exempel LinkedIn eller någon annanstans, och det kan inte mätas av de system vi har. Vi ser det inte i Google Analytics eller HubSpot eller vad det nu kan vara — men det händer ändå och ger effekt. Det betyder att man måste tro på att det faktiskt ger effekt, och man måste förstå hur det här hänger ihop i marknadsföringsmixen.

Ja, och jag tänker att det är jätteviktigt, för resultat är det som ledning och företag alltid vill komma åt. Sen är ju frågan vad resultat är, och hur kortsiktigt och hur långsiktigt man ska kunna se resultat av olika saker man gör. Och någonting som jag reflekterar över ganska ofta själv är att ibland kanske man bara behöver gå på lite magkänsla — det kan låta helt fel, men om man känner att det här kommer att ge oss någonting på lång sikt, eller vid något tillfälle, eller att det är bra för den här typen av resultat, då behöver det kanske inte alltid vara ett skarpt sifferbaserat resultat man är ute efter. Man skulle behöva se vad det finns för olika typer av resultat man kan nå av olika aktiviteter. Men att nå resultat är ändå det man som företagsledare vill åstadkomma — sen är det ju frågan vad det är för resultat och hur snabbt de ska komma, tänker jag spontant.

En av de sakerna som jag jobbar med väldigt mycket nu för tiden är just att öka förståelsen hos ledningsgrupper — framförallt säljchefer, VD:ar och COO:s, det är dem jag möter väldigt ofta. Och ofta, min erfarenhet är att de väntar på att se siffrorna svart på vitt — att det här gav så här mycket, eller är vår inbound-strategi effektiv? Men man missar också att om man inte satsar tillräckligt mycket, så ser man inte resultaten. Det hänger ihop. Det är väldigt svårt att se resultaten innan man har gjort jobbet.

Det är typiskt den här typen av grej — man tror att resultaten är ganska kortsiktiga och att man snabbt kan slå av och på en satsning inom strategisk marknadsföring, men det är väldigt väldigt svårt att göra det. Och i och med att man behöver få upp ögonen för hur marknadsföringen funkar, och framförallt det här digitala köpbeteendet vi har idag — att det är så mycket vi gör på egen hand — gäller det också att tänka om väldigt mycket. Man behöver göra någon slags förändring internt, och framförallt på ledningsnivå, och komma till konsensus i hela ledningsgruppen om vad marknadsföringens roll är. För idag, 2024, är innehåll en väldigt stor del av hur vi möter kunderna, och därmed är det också marknadsföringsbudgeten som oftast behöver öka — för att man ska ha kapacitet att skapa innehåll så att sälj också kan stänga fler affärer.

Men att få upp det på agendan och få en gemensam syn på det — vad skulle du säga är de största utmaningarna där? Varför motsätter man sig oftast förändring på ledningsnivå?

Jag får väl ge mig på någon typ av gissning, eftersom jag inte har ett exakt facit. Men jag tänker att dels är man utmanad av det kortsiktiga, snabba resultatet kontra det långsiktiga, hållbara resultatet — var ska man dra gränsen? Hur snabbt ska man behöva se resultat av aktivitet A, B och C, och i jämförelse med varandra? Det är en sak — hur mycket tålamod man har i att se resultaten.

Det andra jag tänker på är att vara modig — att våga prova nya saker. Och samtidigt ge det man provar lite tålamod, inte bara gå ut och testa någonting och förvänta sig att det ska ge resultat direkt, framförallt inte om det är någonting nytt. Utan kanske bestämma sig för att vi ger det här x antal kronor och x antal tid för att se vad det ger. Och då ska det inte handla om två eller tre månader av att göra en podd eller någonting annat, utan man får kanske ge det lite längre för att se vilken typ av effekt det kan börja ge. Tålamod kombinerat med modet att våga prova någonting nytt — man kanske behöver gå dit och smaka på det gräset på andra sidan och se om det faktiskt är grönare eller inte.

Ja, det tror jag håller jag med om. Sen tänker jag också att det handlar väldigt mycket om att ledningsgruppen funderar på vad man vill ha ut av det — inte bara vad resultatet är, utan vad det innebär att ta en position på marknaden, till exempel att vara den mest betrodda rösten, den som alla lyssnar på, den man går till när man har en fråga inom det ämne man är expert på. Hur positionerar man sig som tankeledare eller expert?

Idag sker det väldigt mycket genom att utbilda och vara den som folk faktiskt vänder sig till och lär sig av i de stunderna när de behöver hjälpen. Det gör man idag genom att vara väldigt transparent och öppen med sin kunskap och bjuda på väldigt mycket online — för att få uppmärksamhet man förtjänar, men också för att få de leads och kontakter som är intresserade av att få hjälp av en väldigt kunnig expert inom det område man arbetar inom.

Att vilja vara den rösten, att vilja ta den positionen, det måste vara steg ett — att bestämma sig för att det här ska vi satsa på, vi vill bygga förtroende i vår bransch och därför vill vi skapa innehåll som faktiskt utbildar vår kundgrupp och ger dem svaren på de frågor de har. Det är ett väldigt enkelt löfte att ta som företag. Sen kan man titta på vilket sätt man behöver göra det — ska man satsa mer på säljdelen för att utbilda kunden, eller ska man möta kunden digitalt och låta dem hitta en? Och då kan man också föra budgetdiskussionen till hur mycket kapacitet man behöver marknadsmässigt för att kunna skapa det innehållet.

Jag ser verkligen att det sker en förändring — de som köper in på det och vill vara den rösten som alla lyssnar på, de öppnar också upp en budget för ett annat typ av marknadsarbete. Och då pratar man kanske inte lika mycket om klick och visningar och spridning på LinkedIn, utan snarare om positionen och hur mycket varumärket och förtroendet för varumärket växer över tid.

Absolut. Och det blir lite svårt där, för tar man på sig rollen som företagsledare har man ändå ett ansvar för att leverera sifferbaserade resultat. Det är det man mäts på som VD på ett bolag — inte för att den egna mätningen ska vara den enda drivkraften för att driva ett framgångsrikt bolag, men man behöver ändå få resultat av det man gör, i konkreta siffror, pengar in.

Och det är där jag tänker att för att hänga med i den här snabba svängen — där köparna agerar på ett helt annat sätt idag och är mycket mer kvalificerade köpare än de var för fem eller tio år sedan — behöver man verkligen testa de nya sakerna, göra andra prioriteringar och verkligen våga göra nytt. Och samtidigt våga fatta beslut om att det här som vi har gjort i alla dessa år inte funkar längre — då måste man våga sluta göra det man alltid har gjort, för att ge utrymme för det nya.

Jag kan förstå att det är svårt, framförallt om man är ett bolag som har funnits ganska länge och har ett arv av massvis med saker man alltid har gjort bara för att man alltid har gjort det. Men att också våga utmana sig själv, framförallt om man har suttit länge i samma post eller i samma företag — att se över vad som inte funkar längre, för då kan man frigöra både pengar och tid till att göra nya saker.

Och jag tänkte också på vikten av samarbetet med en styrelse — att få styrelsen med sig i de nya arbetssätten. Det är ändå i samarbete med styrelsen man sätter den långsiktiga strategin, och där behöver man också fundera på möjligheten att vara med från företagsledningens perspektiv — säljchefer, marknadschefer, VD:ar — och påverka vad styrelsen sätter på sin agenda och hur de vill vara med och stödja företagets framgång.

Ja, det är intressant att du säger det. Jag upplever också att många senior marknadsförare, och då pratar vi kanske marknadschefer och liknande, kämpar med att få buy-in på sina långsiktiga strategier. Och marknadschefsrollen ses inte alltid som en roll som förändrar riktningen för ett bolag — men man kan ju ändå påverka och inspirera och utbilda så att företaget på sikt ändrar riktning.

För det vi pratar om nu är ju inte marknadsföring i den meningen att man pratar reklam och annonser, som många tänker på när de hör ordet marknadsföring. I det här fallet pratar vi om strategisk positionering av ett företag och ett mindset i att tänka kundcentrerat istället för företagscentrerat. Och marknadschefen har en väldigt stor och viktig roll i det utbildande arbetet — att få upp ögonen för vad marknadsföring faktiskt handlar om idag, i modern tid, hos ledningsgrupper, ekonomichefer, VD:ar och så vidare.

Och man behöver också tänka på att många av de som faktiskt är i de positionerna nu inte har följt med i den här extremt snabba förflyttning vi har sett. När jag började jobba med B2B-marknadsföring på heltid för 14 år sedan var det helt annorlunda än vad det är idag. Vi gjorde inte research på samma sätt då. Vi pratade om att vi ville ha in leads så att sälj kan sälja dem — det var vad man gjorde. Idag pratar vi mer om att göra någon slags hybrid köp- och kundresa där man både är digital och pratar med folk, eller använder video och så vidare.

Och jag hörde faktiskt Chris Walker — som vi tog upp här tidigare — säga en intressant sak här om dagen på hans podd. Han pratade om att pandemin fick väldigt många företag att satsa, eller tvingas satsa, väldigt hårt på sälj för att överhuvudtaget rädda sig ur situationen de befann sig i. Det gjorde att outbound-aktiviteterna och de gamla strategierna fick prioritet, för det var det man visste funkade och man ville bara satsa hårdare på det. Det i sin tur har gjort att inbound-tänket och allt det där också har fått ligga på paus lite grann — man har inte kunnat se bevisen för det för att man inte satsat på det tillräckligt mycket.

Och vad vi ser nu är hur effektivt outbound är jämfört med inbound. Hans statistik säger att outbound absolut funkar — affärer kommer från outbound — men tittar man på vad kostnaden är för att få in de affärerna, med massor av löner och säljare och hela den apparaten, är det extremt mycket i förhållande till vad du behöver satsa för att få in affärer via inbound. Du satsar inte i närheten av lika mycket på inbound som du gör på outbound. Tänk bara på kostnaden för att anställa två eller fem säljare, jämfört med att satsa några miljoner på att bygga innehåll som ligger där och utbildar kunderna dag ut och dag in, året runt, med video och allt vad det kan vara.

Det handlar om en förflyttning av budgeten snarare än en ökning av budgeten. Och det tror jag är vad ledningsgrupper inte riktigt har fått upp ögonen för — att det faktiskt handlar om en förflyttning. Kunden förflyttar sig, då måste vi förflytta oss med. Det är vad det handlar om.

Ja, och jag tänker också på hur man exakt ska veta, om man ser säljprocessen som en tidsaxel, vilken aktivitet eller enskild händelse som är det som gör att kunden faktiskt hoppar över kanten och säger ja till att skriva på avtalet. Är det det faktum att de överhuvudtaget kom i kontakt med oss för tre år sedan när de läste någonting eller lyssnade på en podd? Eller var det det faktum att en säljare hörde av sig till dem just där och då för att man hade gjort någon typ av outbound-kampanj? Hur ska man exakt veta det?

Man kan ju fråga kunden, klart — jag har historiskt gjort det ett antal gånger med mina kunder, att säga varför valde ni oss som er leverantör. Och det är ju aldrig bara en sak som gör att de har valt det, utan det är en hel hög med olika saker: att man kontaktat dem vid rätt tidpunkt, att lösningen på problemet var exakt den rätta, att de fick en bra relation med personerna de hade kontakt med, att de hade ett stort förtroende för bolaget för att de hade hört talas om det från andra i sitt nätverk, att de hade känt sig utbildade genom hela processen — allting möjligt. Det är flera olika saker som påverkar att man fattar ett beslut.

Och det kan jag bli lite frustrerad över själv, för jag vill också alltid att man ska nå resultat jättesnabbt och att det ska synas på sista raden i P&L och att det ska komma in nya affärer. Men hur ska man veta vad det faktiskt är som har den absolut största påverkan, när det ändå är en uppsjö med olika aktiviteter man gör i en säljprocess? Det är någonting man behöver vara lite förstående och ödmjuk inför — att det är flera olika saker som kommer att påverka den här kunden, och det är inte bara en person man ska påverka heller utan flera, och flera olika saker som behöver klicka för att köpet ska bli gjort från kundens sida.

Det funderar jag verkligen på — man skulle behöva hitta en magisk formel för hur man kan titta på flera olika saker, kanske bredda de mätpunkterna och inte bara titta på de standardmätpunkter man alltid har tittat på, utan börja kolla på lite andra saker som man kanske inte tyckt har varit relevanta tidigare. Och som man kan mäta — eller kanske inte kan mäta, eller kanske behöver mäta i form av magkänsla.

Ja, den magiska formeln vill ju alla hitta. Men jag tänker att det du är inne på — att titta på köpprocessen istället och tänka hur köpresan ser ut — det finns ju ganska mycket studier idag som visar ungefär vad man som köpare går igenom för steg. Någonting som har hänt de senaste åren är att köpresan inte är så linjär som man kanske har trott. Hela modellen för de flesta säljprocesser idag är byggd utifrån en ganska linjär process där kunden går igenom en viss ordning och någonstans i slutet kvalificerar sig — men så ser det inte ut idag.

Det kan ju vara så att man snubblar över ett företag väldigt tidigt i sin process, av en händelse, och sen hjälper det företaget till att utbilda och bygger förtroende över tid. Till slut, när de ska välja en leverantör, kommer de på en shortlist — och är man given på den shortlisten, även om det finns andra med där, har man mycket mycket mycket större chans att vinna affären, för man har byggt förtroendet över tid och kommit i kontakt med dem långt innan möten, långt innan förfrågningar, långt innan avtal.

Och då pratar vi återigen om innehåll, och vikten av att de som har mött kunden tidigare med sin expertis — säljteamet oftast — också måste möta kunden tidigare än själva säljmötet. Det vill säga med hjälp av video på webbplatser och liknande, komma ut och utbilda på nätet innan man blir kontaktad, så att kunden ser vad man har att göra med, hör dem, känner att man känner dem, så att säga, innan man ens kommit in i själva affärsdiskussionen.

Det är egentligen jätteenkelt, för det enda det handlar om är att förflytta sig lite grann — att låta kunden uppleva det de annars får uppleva på ett möte. Och inte ha den hatten på sig att nu vill vi göra så mycket bra marknadsföring som möjligt så att de bokar ett möte med oss, för då ska vi berätta hur duktiga vi är och vad vi kan och hur vi kan hjälpa dem. Det är inte så det funkar längre. Precis tvärtom — vi behöver visa hur duktiga vi är och vad vi kan hjälpa dem med och hur vi kan göra deras värld bättre, för då får vi till mötet. Det är en väldigt väldigt stor mindset-förändring.

Jag tror att de flesta företag har potentialen att lyckas med detta, men de har inte riktigt kunskapen, viljan eller insikten om att det är det här som behövs. Ta ett exempel: frågar man ett genomsnittligt företag idag vad som utmärker dem, vad som gör dem väldigt bra, säger de flesta — ja, det är våra medarbetare, våra duktiga anställda, vårt produktutvecklingsteam, vår innovation, vad det nu är. Men var finns de då? De gömmer ju alla sina anställda bakom möten och så vidare. De som verkligen har blivit ledande idag är de som har lyft fram sina anställda med hjälp av video, innehåll, sociala medier, poddar, YouTube — och som visar utåt vilka de är. Då har man kommit i en position där man använder sina anställda på det moderna sättet, snarare än att gömma dem.

Ja, det är en väldigt intressant iakttagelse — att företag gömmer sina anställda. Jag förstår att man kanske är rädd för att de ska bli headhuntade och byta, men det tror inte jag är någonting man behöver fundera på. De absolut bästa blir handplockade hur man än försöker skydda dem och hålla dem i bakgrunden. Men det är en jätteintressant poäng — att lyfta fram fler i organisationen.

Vi har varit inne på det i några tidigare avsnitt också — att hela processen på ett bolag, när man ska ut med sina produkter och tjänster och vinna nya kunder, inte bara är en sälj- eller sälj-och-marknadsorganisation och en ledningsgrupp. Det handlar om hela kedjan av händelser som sker på bolaget. Även när en kund har blivit kund kommer det ju andra människor in i kontakt med den nya kunden, och hela det är en kedja i hur man tar hand om sin kund — för att också kunna expandera affären och göra mer med den kunden.

Då behöver hela bolagets resurser finnas tillgängliga för kunden, för i slutändan är det ju kunden som bestämmer vem de köper av och vad de köper. Och där tror jag på att visa ännu mer av sin organisation till kunden och ha flera kontaktytor. Det är någonting jag har med mig historiskt från min säljbakgrund också — att man ska ha så många kontaktytor som möjligt hos sin kund för att alltid kunna vara relevant. Helt plötsligt slutar någon eller byter roll, och har man bara haft en kontaktperson inne hos sin kund blir det jättejobbigt att hålla sig kvar som relevant leverantör.

Jag tänkte vi skulle försöka summera lite grann. Det är en jätteintressant diskussion om vad som funkar och inte, och framförallt hur man köper in på den här nya synen på marknadsföring och vad den ger. Det viktigaste jag kan skicka med är att undvika att prata för mycket "marknadsföring" — för ofta har företagsledningar en annan syn på marknadsföring än vad marknadsförarna har. När man hör ordet marknadsföring, inbound marketing och allt det kan vara, klingar det marknadsföring och uppfattas som någonting som marknadsförarna äger. Men det är inte riktigt så idag — vi behöver snarare prata om tillväxt och vad man faktiskt får ut av bra strategisk marknadsföring.

Så när man kommer till en ledningsgrupp, CFO eller VD, ska man ta den tiden till att faktiskt utbilda dem lite grann — inte säga rakt ut att de har fel, utan snarare förse dem med data som visar hur det faktiskt ser ut. De här kunderna vi har i pipeline har konsumerat den här typen av innehåll, vår podcast genererar de här resultaten, vi ser signalerna som skickas hela tiden. Och gör det möjligt för ledningen att själva komma till insikt — det är de som ska göra den här förändringen och förflyttningen. Det måste komma uppifrån. Det kan inte vara marknadschefen ensam som styr om vad företaget ska göra — det är inte deras uppgift. Utan möjliggör insikt — ge dem en bok, ta med dem på konferens, skicka klipp, utbilda över tid, och se till att de själva får insikten.

Och man kan tipsa om experter att följa — det finns väldigt många på nätet som pratar om de här ämnena. Se till att din VD eller ekonomichef följer dem på LinkedIn, ser deras inlägg och hör vad de säger över tid. Det behöver inte vara svårare än så, för det löser sig lite av sig självt när de väl lyssnar in på det och får en större förståelse. Det är ingenting som går på ett möte, utan det här kan ta ett tag och ska få ta ett tag — annars kommer det inte vara riktigt värdefullt.

Sen är en väldigt viktig sak som jag var inne på tidigare det här med att fira vinster och saker som faktiskt händer. Jag brukar vara väldigt noga med det med de jag jobbar med — att även om det bara är att en potentiell kund har läst den här artikeln, eller att en potentiell kund har gett positiv feedback för någonting som rör marknadsföringen, eller att någon har delat ett inlägg på LinkedIn som visar en riktning — det är också resultat. Det är en förflyttning. Vi ser att vårt innehåll fungerar och att vi utbildar kunden över tid.

Och det måste komma upp på bordet — inte bara i form av klick och statistik, utan: vem är det? Det är marknadschefen på den här idealkunden som faktiskt har gjort det, eller det är produktchefen på det här B2B-företaget som gav positiv feedback för att de lyssnade på vår podcast förra veckan. Det är signaler som måste upp på ledningsnivå så att de hör och ser att det här förflyttar marknaden och att vi möter kunden där de är. Det är lite sammanfattat från mitt perspektiv.

Jag tycker du har sammanfattat det väldigt väldigt bra. Det jag skulle vilja trycka på ytterligare är att när man börjar utbilda sin organisation — om det kommer från ett marknadsperspektiv — bredda det utbildande arbetet, inte bara till ledning, utan även till kollegor som har möjlighet att påverka i olika sammanhang. Bredda de utbildande aktiviteterna så att de når ut kanske rent av till hela organisationen. Det finns alltid någon som sätter sig och läser på någonting och får insikter utifrån det.

Och till alla i beslutsfattande position som håller i pengarna: börja med att våga testa en ny sak och ge det lite tid. Vad är det värsta som kan hända? Det är att man kan landa en affär eller två eller sju, tänker jag. Men våga testa någonting nytt — någonting kommer alltid att ge någonting. Om ingenting annat ger det en insikt om att det här funkade inte, och det kan väl vara gott nog som ett resultat ibland.

Ja, det är ett bra tillägg, och jag tycker det är jätteviktigt — framförallt när det gäller att jobba mer med säljteamet. Det skulle jag säga är en första del. Jag avskyr uttrycket "sälja in marknadsföringen internt" — men se till att sälj känner av nyttan med innehåll. Kan jag använda det här? Kan jag skicka det till kunden efter mötet? För när sälj känner av nyttan med innehåll, kommer de också skicka signaler till ledningsgruppen. Oftast är det säljchefen som sitter i ledningsgruppen men inte marknadschefen, och därmed kommer marknadsföringens värde upp på agendan mycket mycket snabbare. Börja där — med sälj — och man kommer snabbare in i en diskussion om hur vi möter kunderna digitalt. Det är min erfarenhet. Jobba med sälj, jobba med kundservice, jobba med andra delar av organisationen för att få hela organisationen positiv till marknadsföringens roll, och inte bara fokusera på de kortsiktiga mätpunkter man kanske jobbar med.

Ska vi säga att vi tipsar om en person att följa också?

Ja, gärna! Jag vill gärna tipsa om Anna Solberg, som jag har haft äran att jobba med en ganska kort tid nu, men som är väldigt inspirerande. Hon delar med sig väldigt frikostigt av alla möjliga typer av tips och råd på LinkedIn. Ta en titt på Anna — hon jobbar med marknadsföring och digitala kanaler och är en otroligt inspirerande och duktig innehållsskapare. Hon kan göra riktigt riktigt bra text av massa dåliga saker som jag har skickat till henne historiskt, och det är kul att se. Hon är väldigt frikostig med tips och råd och olika vinklar på saker och ting. Gå in och följ Anna.

Bra tips! Stort tack för idag. Vi ses igen och hörs i nästa avsnitt.

Jajamän, det gör vi. Ha det bra! Tack, tack, hej.