Smarketing i praktiken – Så linjerar du sälj och marknad

99 % av alla företag som börjar med inbound marketing börjar just med att göra innehåll som ligger alldeles för långt ifrån vad säljarna pratar om, vilket gör att de tappar intresset totalt.

Hej och välkomna till B2B-spaningen. I dagens avsnitt ska vi titta på ett inlägg från — ja, nu får man ta fram sina gymnasiekurser i franska — Grégoire Guo, kanske man skulle säga. Förlåt min franskalärare från gymnasietiden om det inte blev så bra.

Jag tycker att det är intressant. Han pratar om samarbetet och hur man kan jobba närmare varandra. Jag tänkte vi skulle kunna djupdyka lite i ett avsnitt kring vad man faktiskt kan göra för konkreta aktiviteter, och att det kanske är ganska mycket enklare att komma igång med att få till ett bra samarbete mellan sälj och marknad — och ja, customer success för den delen också, för de organisationerna som har det.

Jag tänkte börja med att ställa en fråga till dig: vad tänker du om vikten av att få till ett bra samarbete mellan sälj och marknad, och även andra experter inom bolaget?

Ja, jag tycker att det är jätteviktigt att ha ett etablerat samarbete, och även respekt och förtroende, och att man är insatt i hur varandras vardag ser ut och vad man bidrar med tillsammans för att driva intäkter till företaget. Jag tror att företag har en ganska dålig bild av vad den andra parten gör. Man har lite färdiga meningar — om man är i säljteamet har man kanske en bild av vad marknad sysslar med, och om man är på marknad har man en bild av vad sälj sysslar med, utan så mycket insikt i hur det arbetet egentligen går eller vad man fokuserar på. Man tror att man jobbar med lite olika saker och jobbar i silos, mer eller mindre.

Det ser man ju när företag börjar samarbeta bättre, eller när avdelningarna på företagen börjar samarbeta bättre och bygger den här gemensamma förståelsen — vilken effekt det har, både för arbetet i sig men också för affärerna. Jag tycker att det är jätteviktigt ur den aspekten, men även att kunna jobba med gemensamma mål och mot gemensamma visioner. Vad är man på väg någonstans? Man bygger förtroende tillsammans, man ska hjälpa kunderna tillsammans och man ska utbilda marknaden tillsammans. Väldigt mycket vinningar med det, och inte bara något som är nice to have — utan också idag och framåt handlar det om att hjälpa kunderna att köpa tillsammans.

Sälj behöver marknad mer än någonsin, och marknad behöver sälj mer än någonsin. Det är bara så. Vi lämnar det här tänket bakom oss — att marknad bara är till för att producera eller marknadsföra, och sälj bara är till för att stänga affärer. Man behöver varandra för att lyckas.

Mm, ja, det är superintressant. Grégoire har skrivit en artikel kring det här där han pratar om utmaningarna just i samarbetet mellan funktionerna i organisationen, och problemställningen i att mäta hur man uppnår de olika målen — för man mäts ofta på väldigt olika sätt i de olika teamen, vilket i sin tur ger utmaningar i go-to-market-strategin och så vidare.

Jag tänkte vi skulle fokusera lite idag på utmaningen i det här teamwork och komma med lite förslag till hur man skulle kunna förenkla arbetet för att faktiskt komma varandra närmare i ett samarbete. Du pratade lite om den här bilden man ofta har — ja, säljarna de är väl ute på golfbanan och marknad beställer väl olika typer av giveaways. Det är väl ungefär, om man ska raljera lite, de bilderna man kan ha av varandra.

Att hitta den där gemensamma nämnaren för hur man ska samarbeta är kanske inte alltid så lätt, och då tänkte jag att vi skulle komma in på det vi har berört i några av våra avsnitt tidigare: det här med ett revenue team eller ett intäktsteam, och hur enkelt det faktiskt kan vara att komma igång med ett sådant. Vill du börja med att berätta lite om vad syftet är med ett revenue team eller ett intäktsteam, och vilka ska vara med?

Ja, ett revenue team — jag brukar sätta upp ett revenue team bland det första vi gör i ett samarbete, för att jobba mer med inbound men också för att hjälpa kunderna framåt i sin köpprocess. Det är precis det som är syftet: att man ska driva intäkter tillsammans. Lite därifrån kommer namnet revenue team, men det kan heta andra saker i vissa företag — säljmarknadssteamet, intäktsteamet och så vidare.

Men det handlar någonstans om att säljare och ämnesexperter möter kunder i stort sett dagligen. De hör deras utmaningar, deras invändningar, deras oror — de möter dem och utbildas väldigt mycket i sina möten med de här kunderna. Samtidigt håller marknad på att försöka bearbeta den marknaden, men har inte den insikten eftersom de inte träffar kunderna dagligen. Därför behöver marknad få tillgång till den kunskapen — förstahandskunskapen som sälj och ämnesexperter faktiskt har — för att kunna göra bättre innehåll och utbilda köparna.

Samtidigt behöver säljare och ämnesexperter innehåll att sätta i händerna på sina kunder. Då behöver det vara synkat vad det innehållet är — inte bara för att det ska vara en bättre köpupplevelse, även om det ska det vara, utan också för att man faktiskt adresserar rätt saker. Man ser oftast att marknadsteam annars jobbar väldigt mycket med ganska fluffigt innehåll som är högt upp i någon slags säljtratt, nästan för att bygga uppmärksamhet kring ett problem. Det är fine, men sen saknar man innehåll som kan användas i själva säljprocessen och kanske täppa till hål i säljprocessen.

Om en kund till exempel inte kan komma till beslut utan vill ha mer information om någonting, då bör det finnas innehåll redo och färdigt för en säljare att kunna sätta i händerna på kunden. Därför behövs det här samarbetet, så att man får upp ögonen för att vi gör detta för kundernas skull — för att driva intäkter tillsammans och stänga affärer fortare. Båda behöver varandra, helt enkelt.

Mm, ja, det är verkligen viktigt. Det tror jag de allra flesta är medvetna om — att man behöver samarbeta mellan sälj och marknad och ämnesexperter eller andra i organisationen som vet vad de pratar om. Men jag tänker så här: om man ska dra igång ett sådant revenue team eller intäktsteam — hur gör man rent praktiskt? Bokar man in ett möte eller ett gäng möten? Hur gör vi?

Ja, det första jag tycker att man ska göra är att skapa den här gemensamma förståelsen för varför det ens behövs och vad man får ut av det. Det första steget brukar vara att ha någon form av workshop eller möte internt, där både sälj, ledning och marknad är med och hör samma ord och ser samma utmaning — att B2B-köpare, och egentligen alla köpare, har förändrat sig väldigt mycket de senaste fem till tio åren. Sättet att köpa är annorlunda nu. Vi som konsumenter och köpare granskar företag mycket hårdare än vad vi någonsin har gjort, i och med det innehåll som finns tillgängligt på nätet, vilket gör att vi behöver adressera den utmaningen tillsammans. Sälj behöver ta mer ansvar för att ta fram innehåll, och marknad behöver ta mer ansvar för att driva intäkter. Man behöver göra det tillsammans.

När vi har fått den förståelsen och alla förstår sin roll och den ekologiska betydelsen av den här förflyttningen, då kan man börja skapa ett sådant revenue team eller intäktsteam. Ett bra sätt är att välja ut — det behöver inte vara hela företaget som är med — utan vanligtvis kan man välja ut ett dream team med en blandning av folk. Det kan vara ämnesexperter, som en produktchef eller någon typ av utvecklare som är väldigt insatt i vilken produkt eller tjänst man säljer. Det kan vara ett par utvalda säljare — kanske någon som har jobbat väldigt länge i företaget och någon som är ganska ny men kanske lite yngre. Man mixar lite av personligheter och bakgrund. Plus marknadsteamet, som oftast ska bestå av någon form av content manager — den som ansvarar för och äger innehållsskapandet på företaget. Ibland har man inte en sådan, och kanske ett av de första uppdragen är att diskutera hur man får en sådan på plats.

Då har man kanske ett team på fem till sju personer som kan börja träffas och jobba tillsammans för att driva intäkter.

För att få igång diskussionen och arbetet brukar jag tycka att en bra första fråga att diskutera är: okej, låt oss ta ett företag som vi ville ha som kund, men som sa nej till oss, som tackade nej och det blev ingen affär. Vad gjorde vi för fel där? Vad var det kunden inte förstod för att säga ja till affären? Och hur kan vi se till att det inte upprepas — att vi tillsammans, marknad, sälj och ämnesexperter, gör innehåll eller en upplevelse som gör att nästa gång den här situationen uppstår, så har vi kittet vi behöver för att sätta i händerna på kunden? De måste veta de här sakerna, de måste tycka att det här är sant, de måste tycka att det här är en prioritet. Och säljarna vet exakt hur de ska adressera problemet med hjälp av innehåll.

Då har vi en specifik utmaning att börja med, och det kan bli någon form av brainstorm kring det, och sen kan det bli en produktionsprocess — att skapa innehållet tillsammans, med video, text och allt vad det kan vara. Det är oftast en bra början.

Har du själv gjort någon sådan resa?

Ja, absolut. Vi utgick ifrån att samla ihop en grupp av människor som dels träffar kunder, dels har ämnesexpertisen, och så ett marknadsråd med den här grupperingen. Alla kommer att möta på något typ av motstånd, men jag tror att det viktiga är att det är ganska välplanerat — man har tydliga agendor för vilka ämnen man ska avhandla vid respektive möte.

Det som jag verkligen vill ge som ett stort tips är egentligen två saker. Det ena är att ha en gemensam yta som man kan samarbeta kring — i vårt fall valde vi en Teams-yta. Det andra är att man får lite kortare, mindre uppgifter mellan respektive tillfälle. Vi valde att ha möten varannan vecka, och till varje möte skulle man förbereda någonting — ingenting som tar en timme eller två, utan fem till sju minuter på sin höjd — för att ändå få igång tankeverksamheten lite inför nästa möte.

Sen, vid ett av de första mötena vi hade tillsammans, satte vi några gemensamma mål: vad är det vi vill uppnå under det här halvåret som vi kommer att göra den här satsningen? Det är snart dags för oss att följa upp dem, så det ska bli jättespännande. Jag har faktiskt valt att inte titta på dem överhuvudtaget — jag har dem någonstans i bakhuvudet — men det ska bli jättekul att se vad vi har uppnått.

Sen är det viktigt att säkerställa att den som är facilitator — vilket har varit jag i det här fallet — löpande uppdaterar och håller agendan levande utifrån vad man möter på.

Jag tänkte också komma in lite på agendan och vad de olika agendapunkterna innebär, för det är inte något sånt här "around the table, hur går det med affärerna och berätta om det kundmötet". Det handlar mycket mer om att — till exempel de första gångerna — brainstorma kring frågeställningar som våra kunder har till oss, för att börja skapa en lista med frågor som vi ska besvara och säkerställa att vi har innehåll för.

Det var ganska tufft i början. Vi var alla lite så här: ja men, vad frågar våra kunder egentligen, och hur ska jag formulera det? Vi hade ett ganska enkelt Excel — en excelmall som vi använde oss av — och så började vi bara. Vi gick runt bordet och fick bara tuta ur sig fem frågor. Vissa frågor blev dubletter eller till och med tripletter, men vi bara brainstormade och ingenting var fel. Vi kom fram med frågor, sen kategoriserade vi dem utifrån vilka som är liknande eller handlar om ungefär samma ämne, och sen gjorde vi en prioritering.

Utifrån det kunde vi — och vi är ett lyckligt lottat bolag som har en content manager som kan hjälpa oss med att skriva — börja jobba. Och självklart hjälpte även flera i teamet till med att få tillgång till material och så vidare. Det var ganska enkelt att komma igång, för det handlade bara om att ta den samlade intelligensen som redan fanns i rummet och dokumentera ner den i ett enkelt excelblad, och sen börja jobba utifrån det.

Det var en av punkterna. Vad tänker du att man annars skulle kunna ha på agendan i ett sådant intäktsteam?

Ja, content brainstorming är en stor del av intäktsteamet, men när man kommit lite längre fram i processen handlar det också om att titta på vilket innehåll som faktiskt är framtaget och att säljarna både förstår och ser möjligheterna i hur de ska använda innehållet. Bara det är en diskussion i sig, för oftast gör marknad massor av innehåll men säljteamet kanske uppmärksammar att det finns men använder det inte, eller har inte riktigt förståelse för vad det egentligen innefattar.

Det grundar sig ju i den här bilden att marknad ofta är väldigt långt ifrån vad sälj pratar om. Men när säljarna börjar involveras i innehållsskapandet, och de vill publicera det på LinkedIn eller andra plattformar, blir de mer engagerade — det finns en annan effekt av detta också.

Förutom content brainstorming handlar det om att följa upp hur innehållet ska användas. Kanske pratar man om ett specifikt kundcase man jobbar på: det här innehållet hade varit perfekt för det här. Det kan vara lite sent påtänkt att skapa innehållet för exakt det kundcase, men om det är en idealkund eller någon form av kund man vill ha flera av, kan man ta sig tid att faktiskt prioritera det innehållet, försöka få klart åtminstone en version ett och sen förbättra det längs vägen. Vi vet att vi jobbar till exempel mot försäkringsbranschen — då är det jättebra att ha någon form av guide eller video anpassad för försäkringsbranschen som kan användas, och sen kan den förbättras.

Du var inne på det andra också: att faktiskt börja prata om gemensamma mål som man vill uppnå tillsammans under ett kvartal eller en viss period framåt. Det kan vara saker som: det här kvartalet ska vi jobba på att förbättra kvaliteten på de leads som kommer in. Marknad kan inte riktigt göra det ensamt, utan då behöver man tänka på andra saker — till exempel vad kännetecknar en kvalificerad lead. Ja, det är någon som vet de här två eller tre sakerna. Okej, då behöver vi utbilda kunderna i just de bitarna, och då kommer säljarna in och man kan jobba med det innehållet för att förbättra kvaliteten på leads.

Hitta sådana gemensamma mål. Sen tror jag vi har pratat om en väldigt kul grej som vi kallar videoparty — bara för att få ett lite kul namn på det. Det är ett tillfälle då man faktiskt sätter sig ner och tittar på innehållet tillsammans. Är det en video som har skapats, tittar man på den videon tillsammans, reflekterar över vad som var bra, vad som var dåligt, när den kan användas, om det finns fler sådana videos som behöver skapas. Det kan också vara skrivet innehåll — att man går igenom vad som finns och utvärderar hur det har funkat i säljprocessen och så vidare.

För marknadsförare kan det här kännas väldigt säljstyrt och säljinriktat. Men vad effekten blir av ett sådant möte och sådant teamwork, och att fokusera mycket på säljdrivande innehåll först, är att man mycket snabbare får sälj att tycka att det här är en bra idé — de blir taggade, engagerade och drivna att vilja jobba med marknad, att vilja jobba med innehåll. När man har fått den buy-in och den motivationen internt är det mycket enklare att skala upp och öka förståelsen för de andra kampanjerna man gör.

99 % av alla företag som börjar med marketing börjar just med att göra innehåll som ligger alldeles för långt ifrån vad säljarna pratar om, vilket gör att de tappar intresset totalt. Silosarna byggs upp av att man jobbar så separerat. Det här är ett sätt att involvera säljarna, göra dem motiverade först. När de blir glada är det ofta så att en säljchef eller liknande också sitter med i ledningsgruppen, vilket gör att ledningen får indikationen att det här är en bra satsning — någonting man ska satsa på framåt. Det gör att ledningen har större benägenhet att öppna upp för mer investeringar i marknad eller innehållsskapande.

Det är en bra metod att börja i den änden, istället för att marknad jobbar på egenhand och försöker bevisa sig — vilket kan ta flera år innan man ser den effekten. Det här är en väldigt smart strategi att börja med samarbetet med sälj, och vi har sett det fungera väl även i organisationer där ledningen kanske är lite skeptiska till marknadsvärde, eller vilket värde man skapar av marknadsföring. Redan inom veckor eller månader ser man nyttan av innehållsmarknadsföring.

Mm, ja, det är kul att du nämner videoparty — det är faktiskt väldigt kul. Men där ska jag också säga att det första videoparty man har ger inte lika mycket effekt som de efterkommande. Det är i alla fall min erfarenhet, utifrån att vi har haft ett antal videoparty. Det första blir lite så här: ja, här sitter vi nästan på arbetstid och det är bara popcornen som saknas — men det missat jag tyvärr. Man sitter och försöker lyssna och försöka få ut vad den här kunden säger, vilka problem vi har löst för den här kunden och så vidare.

Men när man tittar på samma video upprepade gånger och i grupp, får man till en diskussion. Det senaste videoparty vi hade var verkligen ett sånt aha-moment — det blev nästan ett "wow, det här var supercoolt". Dels fick vi fram helt andra utmaningar som vi hade löst för den kunden, för vi lyssnade med helt andra öron. Det var en sak. Den andra saken var att vi såg vad vi inte hade med i den specifika videon eller det specifika kundcase — saker vi behöver få ut mer av. Vi fick upp ett gäng frågor som vi också kan använda för att skapa annat skrivet innehåll, men också i våra kundcase. Vi fick ut dubbelt av det hela, och det tycker jag är superhäftigt.

En annan sak som vi också har börjat göra — vi har haft mycket fokus på innehåll och att få till skrivet innehåll, videoinnehåll och så vidare, plus att vi har satsat en hel del på ny hemsida — är att vi nu har kommit fram till att vi börjar aktivt arbeta med assignment selling. Det har vi också berört i ett av våra tidigare avsnitt. Det handlar om att vi har börjat kontakta prospects och potentiella kunder — inte bara helt nya, utan även befintliga kunder — med vårt nya innehåll, med en utbildande approach i en typ av assignment selling: kolla på den här videon, läs den här artikeln, har du sett den här grejen och så vidare.

Vi har kallat det för action hours. Vi sitter gemensamt, allihopa, och man får 10 till 15 minuter att skriva ihop ett mejl enligt en viss struktur, och sen faktiskt skicka iväg det. Det kan vara väldigt lätt att göra de här mallarna — vilket också är en del av arbetet man gör mellan mötena, att man ska skriva en mailmall som man sen kan använda för att skicka ut sitt innehåll till kunden och utbilda kunden — men att faktiskt använda mallen och göra den aktiviteten kan ibland vara en liten tröskel. Att göra det i grupp med lite grupptryck har vi sett har varit väldigt bra och väldigt uppskattat. Inget krångligt eller stelt, utan informativt och enkelt, inga krusiduller. Med lite grupptryck har det blivit väldigt bra effekt av det.

Mm, hur skulle du beskriva stämningen, motivationen och effekten av det här arbetet — om man jämför innan ni började med revenue teams till nu, ett halvår senare?

Nu är jag inte objektiv eftersom jag tycker det här är väldigt bra. Men rent generellt, om man jämför med den typen av säljmöten eller möten vi hade i ungefär samma konstellation innan — där vi hade ganska klassiska säljuppdrag helt och hållet — så ser man en förändring. Personer som tidigare kanske inte ens har tänkt på det börjar inse: ja men när jag sitter i ett kundmöte och vi pratar om det pågående projektet, kan jag faktiskt slänga in någonting annat. Jag har mycket mer med mig i ryggsäcken som är bra för kunden.

Jag kan se en förändring i mindset och i sättet att tänka — hela tiden utifrån kundperspektivet. Det tycker jag är superintressant. Och sen bara det faktum att det mellan mötena alltid kommer in nya idéer: det här borde vi skriva om, det här borde vi göra, det här kan vi kanske ta fasta på, jag pratade med den kunden — skulle du kunna hjälpa mig? Samarbetet mellan de som har kundkontakter har också blivit bättre. Många positiva effekter: förändringen i mindset och i tänket, man tar med sig helt andra frågor från kunderna, man lyssnar på kunden på ett helt annat sätt, och vi hjälper varandra över teamen.

Mm. Nu är det säkert många som lyssnar som tänker att det där vill de göra och testa. Jag tänkte att man kan passa på och ge lite tips på vad man kan tänka på och förebygga — de vanligaste misstagen man gör när man sätter igång ett sådant revenue team.

Det vanligaste är — och vi har berört det innan — att mötena blir någon form av statusmöte. Jag tror att ganska många företag redan har den typen av samarbeten, inom citattecken, mellan sälj och marknad. Men vad det egentligen är, är statusmöten där sälj berättar vad som ligger i pipen och vad de jobbar med, och marknad berättar lite om vilket content och vilka kampanjer man jobbar med. Sen händer det ingenting mer däremellan. Det är inte ett samarbete mellan sälj och marknad — det är ett informationsmöte. Det ska vara en aktivitet där man gör någonting tillsammans.

Det andra är att det är väldigt vanligt att en eller ett par personer alltid tar upp hela mötet med att berätta saker. Det kan till exempel vara en säljchef eller en annan person som ser det som ett tillfälle att berätta eller nästan ranta om vad de håller på med eller vad som händer. Det är inte heller rätt. På det här mötet måste man ha väldigt stor respekt för varandra och inte tänka så mycket på titlar och roller — vi är där tillsammans för att hjälpa kunden att köpa, fatta beslut och utbildas.

Det är inte heller ett läge att diskutera go-to-market-strategier i stort, eller försäljningsprocessen, pipelinen eller sådana saker. Jag tänker att det ska vara ganska strikt tidsstyrt, time-boxat.

Jag var med på ett sådant möte förra veckan med en kund. Vi hade 45 minuter på oss. På de 45 minuterna hann vi identifiera mellan 50 och 60 frågor som finns obesvarade på det här företagets webbplats idag — frågor man bara kan sätta igång med. Vi hann prioritera i vilken ordning det här innehållet skulle göras och vilka format det ska vara i, och dessutom hade vi ungefär 10 minuter i slutet för att prata om vad nästa steg är. 45 minuter och så många idéer.

När man är mån om tiden och jobbar time-boxat och strukturerat, kanske med en agenda i förväg som säger vad man ska göra, får man också större respekt från de som bjuds in till mötena. De känner att: ja men det här tog bara 45 minuter, det var inte så farligt, det var kul — jag ser fram emot nästa gång. Istället för att det är en halvdag man vill stryka allt och känner att man borde ha gjort detta eller det, eller att man ska hämta barnen på dagis. Allt det försvinner när man respekterar varandras tid.

Att planera det här i förväg — jag vet att du har en pipeline på vad ni ska göra på kommande revenue team-möten, flera gånger i förväg — det tycker jag är jättebra, ett slags rullande schema.

Jag tänkte också att det är viktigt att inte se det som ett marknadsmöte. Det är inte ett marknadsmöte — det är nästan ett kundmöte, för kunderna ska utbildas i detta. Det handlar om att involvera sälj, låta säljarna prata och ställa frågor, och hjälpa dem att tömmas på sina insikter. Engagera varje deltagare i säljteamet, så får man igång den diskussionen.

Absolut. Det du är inne på nu — jag nämnde det kanske lite tidigare men ska trycka på det en gång till — är vikten av den här facilitatorn. Det är den person som också avbryter diskussioner som lätt spårar iväg till något specifikt kundcase, där kanske bara en del av gruppen ens är involverad, eller att man börjar produktutveckla mitt i mötet. Att verkligen gå in och bryta av: det här handlar inte om det ämnet vi ska prata om idag. Och kanske ta på sig att boka upp ett annat möte för det: det här är intressant och viktigt, vi tar ett annat möte för det.

Det har jag gjort ett gäng gånger. Ibland kan man behöva låta diskussionerna gå lite grann också för att se om man kommer tillbaka. Men när man märker att det har gått kanske tre minuter, då får man bryta in och vara lite sträng facilitator, för då kan man verkligen hålla tiden.

Vi har kört 60-minutersmöten. Vissa gånger har vi behövt alla 60 minuterna och det har nästan känts: åh vad synd att vi inte har 10 minuter till. Och vissa gånger har vi varit klara efter 35 minuter och folk har kunnat gå ur mötet, vilket har varit väldigt bra.

Jag tycker att det är en bra insikt att också veta i förväg vad man vill få ut av mötet. Det kan till exempel vara: vi ska träffas på tisdag klockan 14 till 14:30, och syftet är att vi ska adressera exakt den här produkten och det här steget av köpresan — till exempel mellan första samtalet och första mötet. Vi ska få till innehåll som hjälper kunden att bli mer utbildad inför ett första möte. För att lyckas med det behöver vi fem av de viktigaste frågorna som alltid kommer upp i det tillfället.

Mm. Då kan man börja tänka på det redan innan mötet — man är förberedd och preppat när man går in, vilket gör att man kanske bara behöver fem minuter för den rundan. Och sen stannar man inte vid varje fråga utan går vidare: okej, bra, fick in den frågan. Vi har jättemycket tid framåt att fördjupa oss i frågorna, men inte på mötet. Det är en brainstorming.

När man sen har fått upp den här listan brukar jag köra någon form av handuppräckning, där säljarna kan rösta på hur stor nytta de hade haft om det här innehållet fanns — hur stor nytta har det här innehållet? Kanske räcker tre upp handen, och nästa gång en, och nästa gång fyra. Man får en form av poängbedömning som man enkelt kan sortera i Excel: vad gör störst nytta för affären just nu? Det är en bra input till prioriteringen.

Plus att man som facilitator blir duktigare och duktigare på att ställa rätt frågor — till exempel: nämn en sak som din kund säger i det här tillfället, eller vilken är den viktigaste saken? Inte öppna för brett i frågeställningen, utan ganska specifikt: nu vill jag ha tre frågor, eller en fråga, eller fem frå