[Special] Account Based Marketing (ABM) – Komplett guide: strategi, uppstart och vanliga misstag

Budgeten måste ju då allokeras så att resurserna fördelas mellan sälj och marknad. Och då menar jag hela resurserna, inte bara kampanjbudgeten utan vart går lönerna någonstans? Ja, men de är på säljsidan idag. Okej, men om 70–80 % av köpen görs på egen hand av köparna idag, varför ligger den på säljsidan? Det kan man ju fråga sig.

Hej och välkomna till ett nytt avsnitt av B2B-spaningen med mig Magnus och Ira. Vi tänkte vi skulle dyka ner i account-based marketing idag eftersom det är ett ämne och en strategi som väldigt många business-to-business-företag redan kör i olika omfattningar. Men jag har också en bild av att väldigt många bara gör en del av det, kanske missförstått lite vad det handlar om, eller bara gör försök och sen lägger ner satsningarna. Så jag tänkte att vi skulle titta på hur en bra ABM-strategi ser ut, vad man ska tänka på och så där. Men jag frågar dig Ira, du som har jobbat med olika företag och i olika företag — har du varit i kontakt med account-based marketing på något sätt?

Ja, det har jag absolut, både i mina tidigare år i IT-branschen och sen också i diverse olika tester på andra bolag där jag har varit inne nu under de senaste åren. Absolut. Sen med det sagt så kanske det inte är direkt account-based marketing som vi har gjort. Men ja.

Vad är det som får dig att säga att det kanske inte är det?

Nej, men jag har ju förberett lite inför det här avsnittet och blivit lite mer enlightened om man säger så. Jag skulle väl säga så här att vi har ju haft hjälp av dels externa bolag som har hjälpt oss med account-based marketing, men också att min interna marknadsavdelning har drivit själva arbetet med ABM. Mitt perspektiv från en övergripande nivå och den förståelsen som jag har haft har kanske mest handlat om att man riktar in sig på ett gäng konton. Jag vill minnas att det var ett ganska stort gäng olika typer av företag som man riktade in sig på, och sen gick man med någon typ av ganska säljig kampanj. Rätt eller fel. Jag har också varit med i ett projekt där vi riktade in oss på ett specifikt konto och försökte göra saker där, men jag är inte helt säker på om det blev jättebra heller. Man kan mäta ut ur att de resultat vi fick kanske inte var de vi önskade. Det var ett pilottest och så vidare. Det sista jag vill lägga till är att efter att verkligen ha läst på och lärt mig mer under åren skulle jag tro att de satsningar jag har varit med om tidigare hade ett alldeles för kortsiktigt perspektiv. Det tror jag också har bidragit till att vi kanske inte har gjort account-based marketing på det sättet som man faktiskt behöver göra.

Nej, jag tror det är ganska vanligt. De exempel jag själv har sett hos andra företag är oftast att man kom in med en för liten förståelse för vad det är, och därmed har en förväntan som inte riktigt är i relation till vad verkligheten är. Jag har till exempel varit med om flera gånger att ett säljteam, säljchef eller affärsområdeschef, skapar någon slags önskelista på företag som de vill ha som kunder, och att det blir uppdraget — kort sagt: vi vill ha de här som kunder, det är vår lista på konton vi ska nå. Och redan där har man underminerat möjligheten att lyckas, för du har inte gjort research om de här kontona är relevanta, om de är en bra fit för företaget, om vår tjänst eller produkt är en bra fit för dem och så vidare. Man har inte tänkt på helheten utan bara på att de vill vi ha in. Jag tror att det gäller inte ens bara account-based marketing utan även säljmässigt — man har en önskelista, man tittar på de största företagen rakt uppifrån och ner och går på den listan som alla andra gör egentligen. Så det är en liten fara. Känner du igen det?

Ja, absolut. Det finns ju alltid den här drömlistan. Ja, men vem vill inte jobba med IKEA eller Volvo eller någon av de här? Alla vill ju jobba med dem. Jag tror verkligen att det är en lärdom som jag har dragit under mina år i IT-branschen — att det inte nödvändigtvis alltid är så att man faktiskt ens vill ha de kontona, för att de inte passar in. Det jag också har sett på flertalet ställen är rädslan för att våga välja bort konton. Man tänker: "Ja, nej men det där kan nog bli bra, och den kan nog passa, och den kan nog passa." Man vågar inte snäva ner sig till ett färre antal konton som faktiskt inte är drömkunder utan mer idealkunder som passar oss som företag. Det tror jag är ganska vanligt, och jag är den förste att räcka upp handen på det själv — man är så otroligt het på de stora varumärkena och de där kontona att man gärna går in i den fällan, eller att man går för brett. Det är verkligen någonting som jag, i alla mina säljuppdrag och där jag jobbar med sälj, behöver tänka på hela tiden: är det här verkligen rätt segment eller rätt kundtyper? Det är definitivt ett problem. Vad tänker du?

Ja, och jag skulle säga att börjar man med — jag tror att det är exakt det som är problemet oftast — att man har den här listan på drömkunder. Och sen ser jag att många gör det att de använder riktad annonsering mot dem och kallar det för ABM — ungefär att det är allt. Man har inte tänkt riktigt på hela strategin. Man kanske skapar en e-bok som man annonserar till de här segmenten eller de här företagen på LinkedIn och vill att de ska ladda ner den, och sen tycker man att man har lyckats och att det är ABM. Men då har man inte tänkt på om det rimmar med det företagets sätt att göra affärer överhuvudtaget. Är det en rimlig strategi?

På samma sätt skulle jag säga att man ofta har en sådan här outreach-modell: okej, vi har de här 50 företagen vi vill nå, och sen sätter man upp dem i något verktyg — framförallt nu med AI — som hjälper till att köra outreach till personer på de företagen, utan att egentligen tänka på hur vi gör det här snyggt, vad vi kan tillföra för värde, eller om vår produkt eller tjänst faktiskt passar för det här företaget. Det är mer att man ser det som en metod att nå fram, än att nå fram med ett bra budskap som passar. Man glömmer väldigt mycket vem man jobbar med.

Så min take på account-based marketing — jag har jobbat jättemycket med det, men jag sa till dig också när vi skulle göra det här avsnittet att jag nästan inte har velat säga det utåt, för att det finns så många definitioner av ABM att jag nästan tycker att ABM har tillhört säljsidan, att det är en säljstrategi, en outreach-strategi. Därför vill jag nästan inte säga att jag jobbar med ABM. Men backar jag bandet fem, sex år — minst, kanske till och med tio år tillbaka — så har jag absolut jobbat i ett ABM-tänk hela tiden. Det betyder att vi alltid har jobbat mot en målgrupp som är väldigt specificerad: den här typen av kunder, den här typen av bolag, den här storleken på bolag, den här beslutsprocessen, den här köpgruppen och så vidare, så att man verkligen har riktat sitt budskap mot rätt mottagare.

Och det är ju en bra förutsättning för att ens lyckas med någonting — att man vet vem man ska nå, att man har ett erbjudande som passar dem och att man anpassar all kommunikation utifrån det. Sen kan man ju välja om man ska gå brett mot den typen av företag eller väldigt nischat.

ABM blir som mest spännande — jag brukar dela upp det så här — i en-till-många, det vill säga att man som företag marknadsför till ganska många olika företag, eller till några få. Det kanske är ett visst segment, kanske en grupp på fem till tio bolag som man har valt ut. Eller så är det ett specifikt företag man vill nå, och då gör man alla insatser som krävs för att just det företaget ska bygga en relation och komma in i någon form av diskussion med dem.

Allt det är egentligen ABM, och man måste kunna välja vilken strategi det är. Och då kom vi in på vad är målet med just ABM-arbetet — och där tror jag inte heller att alla har klart för sig att det finns olika målbilder med det. En sak är det här med att du vill ha nya kunder in, alltså en helt ny kund. Jag jobbade med ett företag som vi redan har nämnt i den här podden med företagsnamn. De ville rikta sig mot befintliga kunder. De hade ramavtal med hundratals eller till och med tusentals företag, men deras uppdrag var att aktivera de avtalen — att faktiskt få kunderna att köpa saker. Det är väldigt vanligt: du skriver ett avtal med kanske en stor region eller en kommun eller något sådant, men det är ingen som köper av dig. Då är ABM ett väldigt bra sätt att få dem att faktiskt köpa av dig.

Ett annat mål kan ju vara att expandera affären för befintliga kunder, och då är det riktat mot de du faktiskt har relation med — vilket också är ABM på ett sätt, för det är just de kontona man jobbar mot som man känner till, och man kan till och med känna personerna där.

Så allt det där är egentligen ABM, men jag tror att de flesta när man säger ABM tänker mer på riktad annonsering eller riktad säljstrategi.

Ja, jag tror absolut att du har helt rätt. Det är ju som med alla sådana här begrepp — man har en bild av vad något specifikt är, och det är väldigt olika för olika individer och kanske även för företag. Om man tänker på det du sa, med ABM och vad det är om man tittar långt tillbaka i tiden på de klassiska enterprise-säljarna — så gjorde man ju redan då en typ av ABM på ett annat sätt. Man hade ju kartlagt organisationerna och företagen man ville komma in på, förstått sig på vilka problem de hade och så vidare, och man jobbade med det över tid. Det var ingenting kortsiktigt som man tryckte på en knapp för en gång, utan det var ett kontinuerligt, långsiktigt arbete.

Jag pratade faktiskt med en av mina tidigare säljare här om dagen, och vi pratade just om hur vi jobbade "back in the good old days" — man blir lite nostalgisk ibland. Just hur vi strukturerat och långsiktigt arbetade in oss på de enterprise-konton vi hade listat. Vi var inte inne på att det var ABM på något sätt, det är inte det jag säger. Men just hur vi som säljare, som enterprise-ansvariga, bedrev ett gediget, grundläggande arbete och sedan matade på och fortsatte. Någonstans har man kanske gjort det redan innan. Men jag tänker att det måste gå att göra det här så mycket smartare med dagens teknologi och hela utvecklingen med AI och så vidare.

Så jag skulle vilja att vi kommer in lite grann på hur du lägger upp ett ABM-arbete hos en kund. Vilka är stegen? Vad är det viktigaste att göra först, och sedan därefter, för att man faktiskt ska få något som håller över tid så att det inte blir ytterligare en misslyckad satsning på ABM? Kan du kortfattat ta det i ordning — först det här, sen det här, sen det här — och så kan vi kanske djupdyka i något av det sen?

Ja, det kan vi göra. Det första är att man kollar om ABM överhuvudtaget är rätt för oss som företag — och det är där de flesta egentligen faller. Man kan till exempel titta på: är vi redo för ABM? Hela ABM-tänket handlar ju om att du satsar ganska mycket pengar och tid på ganska få konton, vilket betyder att du måste verkligen överväga om det är värt det i förhållande till investeringen. I Sverige skulle jag säga att om dina lösningar kostar kanske 10–15 000 kronor, då tror jag inte att det är värt att köra ABM. Däremot om ordervärdet är 100 000 och uppåt, och säljcykeln är ett halvår eller mer — eller i alla fall tre månader eller mer — då kan man börja tänka att här är en marknad vi ska bearbeta på ett speciellt sätt.

Jag tänker också att om marknaden är ganska liten — säg att det är högst 500 bolag som matchar den profil du vill nå — då är det också lämpligt att överväga ABM-tänket. Så det är en stor del att checka av: är vi redo?

Det andra är: är vi redo internt? Det är en väldigt viktig sak, för det här är ju en marknad-och-sälj-grej. Det betyder att det inte är något som marknad gör själv, och inte något som sälj gör själv, utan det är väldigt viktigt att man gör det som en gemensam strategi för att det ska funka på riktigt. Det har vi sett vara väldigt svårt hos många företag. Ledningen behöver också köpa in på att det faktiskt blir en gemensam strategi, så att det inte bara är ett litet samarbete.

Jag ser alldeles för många exempel där säljteamet säger till marknad: "Nu ska vi bearbeta den här marknaden — kör." Och sen får man ingen extra budget för det, utan man förväntar sig att det ska trollas fram. Det är nästan alltid så, och det är ju helt fel. Budgeten måste allokeras så att resurserna fördelas mellan sälj och marknad. Och då menar jag hela resurserna, inte bara kampanjbudgeten — utan vart går lönerna någonstans? Ja, de är på säljsidan idag. Okej. Men om 70–80 % av köpen görs på egen hand av köparna idag, varför ligger de på säljsidan? Det kan man ju fråga sig. Så du måste verkligen ifrågasätta: har vi rätt förutsättningar för att jobba account-based?

Nästa steg, när man väl har gjort det, är att välja ut vilka man ska adressera — det var det vi pratade om. Då kan man utgå från det som kallas idealkund, eller ICP, Ideal Customer Profile, vilket är den mest ideala kunden för oss. Man kan titta på vad man historiskt sett har haft framgång med, vilka man har mycket referenser till, och om man har ett erbjudande som den här typen av kund faktiskt har nytta av att köpa just nu. Alltså: är det något som troligtvis ligger dem nära till hands att anlita oss eller köpa av oss? Om det inte är det, är det inte heller en bra fit, och då ska de inte vara där.

När man har gjort de här stegen har man i alla fall börjat. Hela idealkunddiskussionen är oändlig — vi kan göra ett helt eget avsnitt om det. Men det man brukar göra sen, rent konkret, är att dela upp gruppen av företag i ett par nivåer, så kallade tiers. Tier one betyder att du väljer ut ett väldigt litet antal konton som du satsar lite extra på — kanske personaliserar du dina kampanjer helt till det företaget och till de personerna. Det kanske bara är tio företag i den listan. Sen har du tier two, där du kanske har 50 företag som nästan är som de men som kanske inte köper lika mycket av er, om ni har historik kring det. Och sen har du tier three — resten av listan, kanske upp till 100 eller till och med 500 företag som nästan matchar.

Det som är väldigt smart här är att om man anpassar allt innehåll till de mest ideala kunderna, så får de andra följa med på det. Om vi till exempel vet att det är en viss trigger som nästan alltid utlöser affären hos våra bästa kunder, då skapar vi innehåll för det. Vi skapar webinars för det, events, saker som handlar just om de sakerna. Och det gör att de andra som vi inte har identifierat som ideala kunder, men som ändå matchar, följer ändå med. De tycker att det här är liknande utmaningar som de också sitter med.

Men de allra flesta när man gör marknadsföring gör nästan tvärtom — man jobbar så brett att man försöker få in så många som möjligt och sedan tratten ner dem till de som blir kunder. ABM handlar precis tvärtom: gör det som är mest idealt, satsa där och låt de andra följa med på köpet.

Det tror jag är en jätteutmaning för många organisationer att få till. Jag fick nästan hjärtklappning när du sa "rikta in sig på tio konton". Min första spontana reaktion var: men vänta lite — det kan vi ju inte. Man tänker: ja men om det inte händer något, om det inte blir bra — man vill ha en så lång lista som möjligt. Det tror jag verkligen är en stor utmaning. Jag känner det här inne att oj oj oj, tio konton blir nog lite för snävt. Och det är där man behöver släppa den där kontrollen och säga: okej, det är så här vi ska göra — och verkligen satsa på det.

Ja. Och anledningen — jag är nyfiken — vad är anledningen till att det känns för snävt?

Nej, jag vet inte. Det är någonstans bara en känsla av att man tänker: ja men då kommer vi ju inte att nå ut till tillräckligt många. Det är kanske sådana här gamla mönster, vad är det man säger — "100 knack, 10 snack, 1 tack" — att man kommer från det hållet att man behöver ha en lång lista för att faktiskt få in kunder, att det handlar om längden på listan snarare än kvaliteten på vad man gör. Jag tror att det är att man vet att det historiskt har funkat, och sen får man känslan av att nej men vi kanske kan förlänga listan lite grann ändå. Och det är här jag känner att jag behöver tänka till och skärpa till mig.

Det vet jag var en av de frågorna vi hade uppe — jag kommer inte ihåg detaljerna men just det: "Kan vi inte lägga till några konton bara, det här och det här och det här, till vår ABM-kampanj?" Vi hade en väldigt bra partner som hjälpte oss som fick oss att tänka till lite. Sen gick vi nog antagligen ut för brett ändå.

Nej, men det tror jag är jättevanligt, och det är just det jag menar med "är du redo för ABM eller inte?" Om du har ett mindset att du måste ha in volym för att lyckas, då har du ju också missat vad det är som är en bra match från början. Jag menar till exempel — och det vet jag att vi har jobbat i projekt tillsammans med — att när man tittar på enterprise-kunder, de absolut största, har frågan alltid varit: "Hur kommer vi åt dem?" i stället för att vända på frågan och fråga: "Är de i behov av det vi säljer?" Det är en helt annan fråga.

Och jag tror att det är exakt där det stora problemet är när man försöker rikta sin marknadsföring och försäljning — att man utgår från vad man själv vill ha och vad man vill sälja, i stället för att titta på var finns behovet, var finns efterfrågan. Vänder man på det och inser att det finns en efterfrågan, det finns ett behov, det kanske bara saknas medvetenhet eller prioritet just nu för att köpa det här — då har man ett syfte med detta och en väldigt bra trigger.

Det jag tycker funkar väldigt bra är faktiskt när man jobbar mot samma segment. När du till exempel har jobbat med en typ av kund och fått väldigt bra resultat — beroende lite på vad du säljer såklart. Men i mitt fall vet jag att under en period jobbade jag väldigt mycket med Microsoft Partners, och det gjorde att när jag sen pratade med det tredje företaget, kunde jag nämna att jag jobbar med de här två och har hjälpt dem med de här sakerna. Då var valet för det tredje företaget väldigt enkelt — de vill jobba med någon som har erfarenhet av precis de utmaningarna som en typisk Microsoft Partner har, i stället för att gå till någon som inte har den erfarenheten. Vi var en bra match med det tredje. Med det första var det inte säkert att vi var det.

Det gör att man måste titta lite grann på vem den ideala kunden är. Har jag 20 referenscase från att jobba med life science-företag, då är sannolikheten ganska stor att nästa kund borde vara ett life science-företag.

Absolut. Ja. Ja, idealkund och att verkligen våga ha en kort lista — det tror jag verkligen är superviktigt. Men när man väl har satt den här korta listan, vad är nästa steg?

Ja, men det kan vi ta. Och det här kan göras hur litet eller stort som helst — det är hela research-fasen: hur hjälper vi dem, vad har de för situation, hur ser köpgruppen ut — eller det finns kanske inte ens en köpgrupp utan en beslutsgrupp — vilka interna stakeholders finns det, hur är organisationen uppsatt, vilka personer behöver vi adressera?

Och här finns det olika typer av personer: beslutsfattare, beslutspåverkare, influencers, och sen är det det man kan kalla en champion — de som finns internt och som ofta ligger långt fram och vill driva ett initiativ. Sedan finns det blockers — de som kanske hindrar affären, och det behöver inte alltid vara internt. Det kan vara externt. Det kan vara att de har en befintlig leverantör som till varje pris ser till att du inte vinner affären.

Jag tar ett konkret exempel: jag hjälper ju B2B-företag med marknadsföring och försäljning, men mitt företag är ingen byrå. Mina kunders byråer kan ändå se det som ett hot — att jag kommer in och hotar deras relation. Vilket inte är sant, men det blir ändå en spänning: vem ska du lyssna på? Och då är det potentiellt en blocker. Då måste jag i mitt innehåll förbereda den typen av argumentation internt, så att man förstår att det här inte är ett antingen-eller, utan kanske ett potentiellt samarbete som förbättrar affären i stället för att se det som en konkurrenssituation.

Så man måste kartlägga hela affären — vilka mål vi har, om det handlar om nya affärer, att utöka befintliga eller att accelerera pipelinen, och vilka beslutsfattare som finns runt omkring. Och i det arbetet lär man sig också var de här personerna finns. Det kan skilja sig jättemycket mellan olika kunder och segment. En väldigt tydlig skillnad inom B2B är att vissa typer av företag är väldigt aktiva på LinkedIn till exempel. Det första man tänker på är att "vi ska göra LinkedIn-content och sen är vi hemma." Men vissa branscher är inte alls så aktiva på LinkedIn — de har ett arbete som gör att de kanske inte ens sitter vid en dator i många fall, utan befinner sig på ett helt annat plan. Det är en jätteviktig del att ta med i hur man ska bearbeta den marknaden.

Den här insamlingen och kartläggningen av hur köpgrupperna ser ut, vem som har mandat och vad budgetarna är — den är jätteviktig. Och man kan behöva göra det väldigt ordentligt innan man går vidare till nästa steg.

Ja, men jag tänker att AI borde kunna hjälpa till väldigt mycket med just den kartläggningen. Vad har du för erfarenheter där?

Ja, det är helt sant, och det gör det. Det är en slags fulfillment-teknik där man kompletterar olika information. Och där pratar vi också om intent-signaler — sådant man ser att de här företagen redan är aktiva kring på marknaden. Problemet med de här AI-verktygen är att alla använder dem, så de har tillgång till väldigt liknande data, vilket gör att förr eller senare har alla samma trigger på dem. Jag tror att man kan vara väldigt smart där och prioritera bland kontona — är det till exempel en rekrytering på gång för en viss roll, kanske kan man tajma in att just när den rollen har tillsatts, det är ett bra tillfälle att bearbeta dem.

Och det vi brukar göra sen är att göra ett pilotprojekt — man väljer ut ett av segmenten, förmodligen det högst prioriterade, och kanske de mest prioriterade rollerna i det segmentet. Och sen börjar man skapa innehåll, framförallt, som hjälper till i de faserna där ABM-strategin ska funka.

I min värld är det hela köpresan, och jag brukar börja i säljdialogen: vad är det som hindrar dem från att komma vidare till nästa möte eller nästa beslut? Vilka personer behöver den informationen? Och sedan tar marknad fram det innehållet i realtid, mer eller mindre. Så pass konkret att du har ett möte med en potentiell kund, ni diskuterar saker, och de ska fundera internt — det är inputen till vilket innehåll ni behöver ta fram till nästa gång. Och nästa gång den situationen uppstår med en liknande kund har ni det innehållet färdigt. Det adresserar exakt den utmaningen ni mötte. Det är en väldigt smart realtidsstrategi att använda när man jobbar med content. Ju mer sådan information du samlar, desto längre ut mot marknaden kan du gå. Du börjar i säljdialogen, och sen rör det sig ut till de som överväger att köpa din lösning, sedan till de som ännu inte har valt kategori av lösning, och sedan till de som inte ens vet att de har ett problem att lösa.

Så du behöver bygga upp någon form av content-strategi, och där kan man dela upp det i två eller tre faser. Jag brukar skilja framförallt på att fånga efterfrågan och att skapa efterfrågan — capture demand och create demand. Och jag brukar alltid börja närmast affären, för där har vi mest data att gå på, oftast om vi har befintliga kundexempel.

Där kan man ju prata om det som kallas buyer enablement — man tänker att köpgrupper gör väldigt mycket internt i ett företag i dag. En potentiell kund gör en viss research in-house internt. Vilken information behöver de från oss för att kunna fatta de besluten? Det är det första innehållet jag behöver ta fram. Det kanske är relevanta kundcase, en video på hur vår process ser ut, eller vad det nu är man säljer.

Sen kan man gå in på vad som driver intresset från första början — att skapa efterfrågan. Då handlar det om att ha koll på vilka problem de här kunderna sitter med och vad som skulle kunna trigga dem från att överhuvudtaget börja bli intresserade av det vi hjälper till med. Då är det en helt annan typ av aktivitet — kanske webinars, events, nyhetsbrev eller thought leadership-innehåll på LinkedIn som är riktat till exakt de här företagen, de här problemen och de här rollerna.

Du gör det på ett sätt som tillåter målgruppen att fånga upp innehållet. Dels kan du skapa organiskt innehåll på LinkedIn, och sen kan du med annonser säkerställa att de ser ditt innehåll — att LinkedIn distribuerar ditt innehåll till just de här beslutsfattarna eller de här personerna i de här företagen.

Det finns en del teknik här som jag inte går in på i det här avsnittet, men det handlar ju om att du inte bara skapar innehåll organiskt — du kan också betala för att säkerställa att innehållet når de företagen. Och det är ju en stor skillnad jämfört med ABM för fem, tio år sedan, då det handlade mer om annonser i traditionell mening. Nu menar jag det organiska innehållet som sponsras på LinkedIn — en video, en LinkedIn Live, eller något annat värdefullt innehåll som är rätt för den här typen av företag, och som man sedan med paid ads eller boost ser till att de faktiskt ser.

Och utifrån det kan man sen mäta: engagerar sig de här företagen i vårt innehåll? Kommer de in på vårt webinar? En målbild kan ju vara att vi under närmsta halvåret vill att 20 av våra targeted accounts ska delta på våra webinars under hösten. Då har du en perfekt bild av det. Säljarna kan bjuda in personer de har träffat och nätverkat med till just de webbinaren, och marknad kan annonsera mot de här kontona för att påskynda att de registrerar sig. Det är en gemensam insats — och det är en typisk ABM-aktivitet.

Jag måste bara säga en sak, Magnus — du pratar om innehåll och det väcker lite oro i mig, för det låter som ett gigantiskt hästjobb som ska göras innan