Den komplexa köpresan inom B2B

Det svåra är ju inte att köpa någonting. Det svåra är ju att hitta rätt lösning och komma till samsyn, alltså konsensus internt. Och för att lyckas med det så behöver du ju gå fram och tillbaka, upp och ner och hoppa över det här kors och tvärs över hela den här processen, just för att få med dig alla.

Hejsan hejsan och välkomna till ett avsnitt av B2B-spaningen. Idag ska vi snacka lite grann om köpresa och kanske mer specifikt om att det kan finnas kaos i köpresan. Vi brukar i Finland säga att allting kanske inte alltid går som på Strömsö, vilket innebär att det inte alltid går som man har tänkt sig. Och det kan ju vara både från den köpande parten men också från den säljande parten. Det här tänkte jag att vi ska försöka dyka in i lite grann. Magnus, vad tänkte du på när jag kom med den här idén om att vi kanske skulle prata lite mer explicit om just köpresa? Vad tänkte du då?

Min första tanke är att det är ju någonting som jag tror väldigt många marknadsförare, inklusive jag, jobbar väldigt mycket med. Jag tror att hela ens marknadsstrategi på väldigt många bolag inom B2B är faktiskt helt uppritad efter en viss bild av köpresan. Men jag inbillar mig nog att säljsidan kanske inte har samma bild av den. Och det är det som är lite intressant här, att man jobbar med försäljning och marknadsföring men inte med köp. Ska man utgå från att man vill göra affärer idag så behöver man anpassa sig till hur företag, framförallt inom business-to-business, fattar beslut och hur affärer blir till och hur köpresan ser ut. Och det kan ju vara jätteolika baserat på vilken typ av tjänst eller produkt det är. Den här köpresan kan vara allt från några veckor till flera år faktiskt. Någonstans vill man ändå ha en viss bild av hur vår köpares resa ser ut, och så tänkte jag att vi kan prata om det och försöka bena ut lite grann vad som händer i den.

Ja, superspännande. Jag kan ibland få känslan av, och jag jobbar själv ibland så, att man kommer till det där första kundmötet och man har mötet och sen driver man på bara framåt hela tiden. Ibland behöver man stanna upp, och man har kanske rakt av backat i den här resan för att man har missat någonting väldigt viktigt. Men sen är det ju så att köpresan för kunden börjar ju inte när vi kommer in i det där första mötet utan den börjar mycket tidigare. Och det är det jag tycker är väldigt intressant — hur man ska kunna få sälj och marknad att gå gemensamt längs hela den processen som kunden faktiskt går igenom. Du nämnde här innan vi startade inspelningen idag att du pratade om steg noll, och det tyckte jag var lite kul. Kan du berätta vad steg noll är?

Ja, men det är precis som du säger — det här första säljmötet är ju oftast inte starten på en köpresa utan snarare slutet på en ganska lång beslutsprocess och mognadsresa internt på ett företag. Det jag menar med steg noll är det som händer innan det ens finns ett köp att prata om överhuvudtaget. Alltså ett läge där man kanske agerar som vanligt. Har man en utmaning kanske man försöker lösa den internt på olika sätt. Jag tror att alla vi som lyssnar på det här avsnittet kan känna igen sig i det — att vi har någonting vi skulle behöva ta tag i, men just nu lever vi med den situationen som är och klarar oss ganska bra ändå. Man kanske har en liten lösning på problemet. Man kanske jobbar lite extra för att lösa det. Man köper ingenting. Det är ju också det läget där vi fungerar som vanligt och inte har eller ser ett stort problem. Det är ju den längsta tiden innan något triggar som gör att ett köp kanske blir aktuellt så småningom.

Och då menar jag till och med att det där läget kan vara en helt vanlig vardag där man inte alls har fokus på den här produkten eller tjänsten som man kommer köpa i framtiden. Man kommer till ett läge där det kanske är en person på ett företag som fångar upp någonting väldigt tidigt, och då är det ofta så att den personen stångas med det här och försöker få med sig en del personer internt och sina kollegor, så att de också tycker att det här är en bra grej att satsa på. När de har gjort det kanske man börjar prata om att man eventuellt ska utvärdera att köpa någonting eller hitta en lösning på ett problem. Men det är väldigt lång tid innan man ens kommer dit, skulle jag säga.

Det är det jag menar med att köpresan är ju betydligt längre om man räknar hela den delen. Och det är här jag tror att väldigt många missar vad marknadsrollens uppgift är. Det är ju en jättestor och viktig del — att finnas där innan köpet ens blir aktuellt. Att vara den första som kunden tänker på när de ska hitta en lösning på sitt problem.

Man tar kanske ett steg framåt och sen stannar man och sen backar man och börjar om igen. Hur ska man som säljande bolag hantera det, och hur kan man se att det sker? Jag skulle vilja komma in i det där kaoset jag pratar om, att det går fram och tillbaka och inte är linjärt — det går upp och ner, det stannar och man backar. Hur kan man hantera det?

Jag tror en väldigt viktig del för B2B-företag idag är att ha väldigt bra koll på köparens olika steg, som de går igenom för att så småningom komma till ett köp eller ett beslut att köpa. Och som du säger kan ju de här stegen behöva komma i en viss ordning. Oftast inom business-to-business finns det en hel köpgrupp eller köpkommitté involverad med kanske sju, åtta, tio personer. En person kanske redan har bestämt sig att det är klart vi ska köpa det här systemet, en annan har inte ens varit involverad i samtal överhuvudtaget — det kanske är någon beslutsfattare som kom in lite senare — och en tredje har erfarenhet av ett tidigare system, säger vi, som man ska köpa. Och det gör att den personen kanske är lite negativ till initiativtagarens föreslagna lösning och vill driva igenom sin favorit. Och då blir det ju ett slags internt arbete.

Det svåra är ju inte att köpa någonting. Det svåra är ju att hitta rätt lösning och komma till samsyn, alltså konsensus internt. Och för att lyckas med det behöver du ju gå fram och tillbaka, upp och ner och hoppa kors och tvärs över hela den här processen, just för att få med dig alla. För vad händer om du har ägnat sju månader åt någonting och sen kommer det in någon på slutet som har en ny idé — nej, vi behöver utvärdera ytterligare en leverantör. Ja, men då är det kanske ytterligare en månad eller flera månaders arbete. Det där ser vi hela tiden, att det händer otroligt mycket under köpresan, och jag tror att vi som företag behöver börja tänka på hur vi kan underlätta det här arbetet.

Man brukar prata om jobs to be done — alltså hur kan vi hjälpa kunden, det vill säga hela gruppen människor och framförallt den som har oss som favorit på sin lista. Hur kan vi hjälpa den personen och den gruppen att komma till beslutet att det här är rätt lösning för oss, rätt leverantör för oss. Och för att det ska bli så behöver du gå igenom flera olika steg. Ett av de stegen är att utbildas och lära dig saker om det problem du faktiskt sitter med. Det är att hitta någon form av kategori av lösning — det finns ju massa olika typer av lösningar på de flesta problem idag. Det är att enas om en typ av lösning, till exempel en mjukvara eller en konsulttjänst eller något annat. Och det är att börja utvärdera och enas om en leverantör som erbjuder den typen av lösning.

Det är ganska många beslut för att ens komma fram till att vi ska köpa någonting av en viss aktör. Och jag tror att väldigt många glömmer hur extremt många steg det är häremellan. Att få samsyn internt i en köpgrupp handlar ju inte om att enas om vilken av fyra leverantörer vi ska köpa. Det handlar om vilken typ av lösning vi behöver, om vi behöver den nu jämfört med allt annat på företaget, vilka leverantörer som ska vara aktuella, och vad som är det tryggaste och bästa valet för oss. Och då handlar det om hur vi kan hjälpa kunden att göra det här jobbet — i den här köpresan måste vi ha innehåll till hjälp för varje del och kunna ge dem det på olika sätt, antingen att de själva söker upp och konsumerar det, eller att vi ger det till dem när vi pratar med dem.

Jag känner ju den här frustrationen — man tycker man har kommit väldigt långt med en potentiell kund och sen helt plötsligt blir det en tystnad, eller att det pausas eller någonting. Hur ska jag veta vad jag ska använda exakt när i den här processen, när någonting stannar till? Hur kan jag praktiskt ta hjälp av marknad och det innehåll som produceras för att vi ska kunna komma vidare — eller alternativt veta att det kanske inte ska bli något överhuvudtaget, så att man inte behöver lägga tid på det?

Jag tänker framförallt på två saker, och det här handlar mycket om mindset. Det första är att man måste vara medveten om att i en köpresa hos ett B2B-företag idag ägnar man som regel ungefär 5 % av den tiden med en specifik leverantör. Det är alltså så att 95 % av köpresan sker när du som säljare inte är i samma rum som kunden. Det är det första man behöver tänka på. Oavsett om du tycker att du har bra möten, oavsett om alla skrattar och är glada och klappar dig på ryggen och fikar och går ut och äter middag — ungefär 5 % av den totala köpresan ägnas med en leverantör. Totalt 17 % med alla leverantörer.

Och det betyder att du måste acceptera och köpa in på att köpet sker när du inte är i rummet. Hur gör vi då? Hur vinner vi affären? Jo, det första är att se det som händer mellan mötena som företagets verkliga uppgift att vinna. Och det gör man sällan bara som en enskild säljare. Det gör man med fördel tillsammans med marknad, där marknad och sälj tillsammans skapar innehåll i olika former som köpgruppen kan använda för att komma till samsyn. Och också att ge dem uppgifter att faktiskt lösa mellan de här tillfällena — alltså hur vi som säljande bolag kan driva affären även när vi inte är med, genom att ge dem olika uppgifter, olika verktyg, olika mallar och allt vad det kan vara för att göra sitt jobb internt.

Man ska lita mycket på sin egna erfarenhet av när affären stannar och av vilken anledning den stannade. Det första vi brukar göra är att göra någon slags reverse-analys av säljpipen — titta på vad som egentligen hände i de affärerna som är closed won och closed lost i CRM:et. Vad triggade igång affären från första början? Vem var ansvarig för det? Vilka andra var involverade i beslutet och, framförallt i closed lost — vad gjorde att det inte blev av? Köpte de någonting annat? Köpte de av en konkurrent? Vad var det de inte förstod? Vad var det som gick fel? Och då kom man oftast fram till saker som att det här företaget till exempel tyckte att lösningen var för dyr jämfört med en konkurrent och de såg inte värdet av det extra de skulle få för att betala mer. Okej, men då har vi ett konkret problem som sälj och marknad behöver lösa tillsammans i ett innehåll. Vi måste förmedla värdet mycket mer. Och hur förmedlar vi värdet? Jo, genom att adressera riskerna, problemen och det som de kan få om de köper en billigare lösning. Jag hittar bara på ett exempel nu, men just sådana här grejer gör att vi kan skapa innehåll som trycker på exakt de knapparna — vårt uppdrag blir att vi måste bli bättre på att utbilda köparen i värdet av att investera i vår lösning jämfört med andras. Och vi måste lyckas göra det mellan möten, inte i möten.

Hur lyckas vi med det? Det är en uppgift för sälj och marknad tillsammans. Väldigt svår för bara ett säljteam eller bara ett marknadsteam att lyckas med den uppgiften.

Ja, men spännande. Jag tänker på de här closed lost-analyserna — superspännande. Har du sett att man skulle kunna titta på de möjligheter som stannar upp? Det är i alla fall min erfarenhet. Ibland kan det vara att man har fyllt pipen med saker som kanske inte egentligen är någon möjlig affär. Men ofta ser man ju att man kommer en bit på vägen och sen stannar det upp. Man borde ju kunna göra samma typ av analys även på det — vad har hänt, vad har vi missat, vad beror det här på, varför har man stannat upp? Har du några exempel där?

Ja, men det är precis som du beskriver det, och det är kanske lite det jag också menar med lost i många fall — för det har helt enkelt runnit ut i sanden. Om man får fart på affären och lyckas komma till ett avslut och vinner den, grattis. Men oftast är det så att den rinner ut i sanden och inte blir av, och då borde den markeras som closed lost eller något liknande. Den analysen är jätteviktig och jag tror att man verkligen ska samla in information om vad som händer och vad som inte händer.

Här tror jag också det är väldigt viktigt att gå tillbaka till orsaken till att diskussionen blev till. Och här kommer jag till en väldigt känslig grej för säljprocessen — det är ju det här att har vi som externa säljare kommit in och föreslagit någon form av lösning, så finns sällan avsikten att köpa den lösningen från företagets sida. Den kommer inte inifrån, utan det finns ett inbyggt motstånd mot att påverkas utifrån och köpa någonting som man inte själv har planerat för. Och där tror jag att väldigt många affärer fastnar, just för att det inte finns tillräckligt mycket intent, eller avsikt, eller samsyn internt om att det här är en prioritet jämfört med andra saker. Det ser vi i studier hur mycket som helst — även om vi vinner affärer på utgående försäljning så är det nästan alltid så att säljprocessen blir längre, den fastnar längs vägen, saker stoppas, helt enkelt på grund av att vi är initiativtagare till den. När kunden själv gör det och det kommer inifrån, och det finns ett behov och en trigger och något form av projekt att genomföra, då är det mycket större chans att man genomför affären. Det är väldigt stor skillnad.

Men det sagt, jag säger inte att det ena inte funkar. Det är inte så att outreach inte funkar. Det handlar bara om att om man jämför en tabell och tittar på hur många som är closed won jämfört med closed lost, så är det en väldigt stor överrepresentation i fallen när kunden själv har tagit initiativet. I de flesta fall när man tittar på köpen. Tittar man på ett enskilt företags säljprocess däremot kan det se helt annorlunda ut, för att de har en utgående säljmodell. Och där luras man jättemycket, för att man tittar på sin statistik och hur man har jobbat historiskt sett — självklart verkar den metoden man har använt tidigare vara den som funkar bäst. Men folk luras lite grann här för att de inte har testat den andra varianten. De har inte gjort arbetet som gör att de får in de förfrågningar som faktiskt blir köp. Och därför tror de inte att det funkar, för de har inte sett beviset på det i sin erfarenhet.

Jag glider iväg lite från ämnet där, men jag tycker det är en jätteviktig insikt — att förstå att affärerna kan fastna just för att det inte fanns någon tydlig avsikt. Det är en grej. Men jag tycker absolut att man ska passa på att utvärdera varför den fastnade, vad var det kunden inte förstod, vad köpte de inte in på, vad kan vi se för mönster i det? Varför fastnade affären och vad kan vi göra åt det?

Ofta är det precis som du säger — de måste ha gått igenom vissa saker i köpgruppen för att affären ska bli av senare. Vi har ju pratat i tidigare avsnitt om det här — att du måste se att du har ett problem, att det problemet ska lösas och lösas nu, att du ska hitta olika typer av lösningar på det, att du ska ha valt en lösning, att du när du har valt en lösning ska hitta rätt leverantörer, att du ska utvärdera de leverantörerna och känna att den här leverantören är rätt för oss. Gör du hela den här delen och missar något av de stegen, då är det ju väldigt stor chans att du lite senare i affären upptäcker: vänta nu, har vi verkligen valt rätt lösning? Är det här verkligen en prioritet? Är det någonting vi behöver ta tag i just nu?

Det är det jag tror är väldigt viktigt. Jag har själv blivit tränad av det — lärt mig att aldrig hoppa över de där stegen. Kommer kunden till exempel till mig och säger: "Ja, vi är redo att köpa den här lösningen, det ser jättebra ut" — då är det en röd flagg i mitt huvud. Det här gick för lätt. Det måste vara så att de har missat något av de stegen. Då går vi tillbaka och tittar på det och ser till att utbilda. Och oftast har jag rätt — problemet är att personen som kontaktade mig är jätteengagerad, men deras stakeholders är inte inköpta på det, och problemen kommer senare i projektet när stakeholdern ifrågasätter satsningen om de inte är med från början.

Och det du menar då är att man inte har lotsat dem tillräckligt — de är inte införstådda med problematiken och hur de ska lösa det, och alla som är med och fattar beslut är inte med. Men hur ska man hantera den situationen? Om man ska ta fram innehåll som kan rikta in sig till kunden i olika delar av köpresan, framåt och bakåt — vad skulle du säga om man inte har något på plats? Vad ska man sätta på plats först och varför?

Min erfarenhet är så här: du ska börja så nära säljdialogen som möjligt. Och det betyder att om du märker att en affär stannar upp i pipen — du har en pågående diskussion, den stannar upp och du får reda på anledningen — så skapar du innehåll för det direkt. Det blev den första prioriteten och det är friktion i köpresan, så att nästa gång den situationen dyker upp har du innehåll redo för den. Det jag menar är att du översätter nästan i realtid vad som händer i säljdialogerna till vilket innehåll du tar fram. Det är en direkt översättning. Det är inte en kampanj borta för fina leads som vi kan stänga om fyra år, utan mer — vad kan vi göra i nästa diskussion som gör att affären inte stannar.

Det kan till exempel vara att sätta högsta prio på att göra kundcase med kunder som har varit i samma situation och som faktiskt berättar om hur de hanterade exakt den friktionen. Det är sådana grejer som verkligen bevisar att vi vet hur det här funkar och att de känner sig trygga. Och den här metoden — att börja från säljdialogerna och jobba utåt mot marknaden — det är min strategi som jag har jobbat med i flera år nu. Jag känner verkligen att den är superkraftfull för du får med dig sälj, du får med dig ledning, du får resultat väldigt fort och du behöver inte vänta på att eventuell marknadsföring funkar längre fram.

Och då handlar det om sociala bevis och förtroende. Det handlar om riskminimering, om att jämföra olika leverantörer mot varandra. Det handlar om saker som kan gå fel i projektet eller med lösningen överhuvudtaget. Det handlar om priser, kostnader, sådana saker. Det handlar om jämförelse med konkurrenter, jämförelse med olika alternativ. Det handlar om att kunna göra något form av business case internt, någon form av den samsyn jag pratar om. Och det handlar väldigt mycket om förståelse — alltså att kundens köpgrupp ska förstå vissa viktiga saker, vilket gör att du kanske behöver både en och två videoinspelningar eller webinars eller genomgångar på saker som är kritiska för att affären ska bli av.

Sen när du har gjort det kan du börja backa bandet och titta på — okej, vilka olika typer av lösningar utvärderar kunden? Då är vi ett steg tidigare i köpresan, och då kan man börja formulera vad nackdelarna med olika lösningar är, vilka kriterier man ska ha på en lösning. Om man ska välja en viss typ av lösning — vad ska man tänka på då? Och då handlar det om att inte prata om sitt eget företag utan om lösningarna på marknaden. Det finns jättemånga varianter i de flesta branscher på olika typer av lösningar.

Förlåt, men nu vill jag avbryta dig där, för här tror jag verkligen att du är inne på något superviktigt. Det som triggar igång mitt säljarsinne är ju att om jag förväntas vara med jättetidigt och hjälpa till att ta fram awareness-innehåll, alltså sådant som är supertidigt i processen, så blir det för icke-konkret för mig om jag börjar där. Att komma in närmre affären — för jag är ju redan i många av de typerna av dialoger med prospects — och att kunna få hjälpen av marknad i slutet, alltså innan jag har stängt den här affären, och att man faktiskt kan visa att det hjälper till att stänga affären. Då är jag ju mycket mer benägen att börja backa därifrån sen och ställa upp och vara med i den tidigare resan. För då vet jag att kunden eller prospektet redan är där när jag kommer dit nästa gång. Det tror jag är en superbra insikt för de som jobbar med marknad — att faktiskt börja i den änden.

Och sen tänker jag också, jag vet att du på din sida har väldigt många bra mallar och grejer, och när jag förberedde mig inför det här avsnittet vet jag att du har någon sådan här mappningsmall där man kan mappa innehåll — för alla bolag har ju redan något typ av innehåll. Är jag ute och cyklar, eller?

Nej, det stämmer nog. Och det tänker jag också kan vara ett väldigt bra sätt för marknad att hjälpa sälj. Det är ändå ett mindset och en annan sak som du sa tidigare — att när man har jobbat på ett visst sätt ser man ju fortfarande att det är det som ger resultat, för att man inte har gett det nya en chans. Och där har man ju också en möjlighet att faktiskt komma in från marknadshåll och stötta säljorganisationen om man inte får med sig sälj eller ledningsgrupp direkt — att man börjar från närmre affären. Ofta börjar man lite för långt bort. Superbra insikt. Då har du och jag pratat ganska mycket och det här har jag nog inte ens tänkt på hur viktigt det faktiskt kan vara, att komma sent i processen.

Jo, men jag tänker ju också så här — de här stegen som jag brukar mappa ganska enkelt, de kan jag bara ta upp, för det är ändå den mallen du pratar om lite grann. De sju stegen som jag brukar prata om. Det är dels problemidentifiering eller trigger. Och det är den inledande researchen — alltså att få en bild av hur marknaden ser ut, vad det finns för olika typer av lösningar, hur andra löste det i min bransch till exempel. Det är att bli medveten om kategorierna som finns, vilka olika typer av lösningar som finns där ute. Det är att formulera kriterier så att man kan börja utvärdera olika lösningar och leverantörer. Och det handlar absolut om att shortlista leverantörerna — det är ju där jag tror att väldigt många inom marknadsföring fokuserar på att hamna på shortlist. Att faktiskt välja lösning glömmer många. Sen handlar det om riskminimering i köpgruppen, att göra kanske en kostnad-värde-analys av något slag och verkligen hjälpa köparna att göra det interna jobbet. Och sen handlar det om någon form av förtroendekontroll och socialt bevis — ofta kundcase och testimonials och liknande. Både från befintliga kunder men också andra som säger någonting. Det finns ju många typer av referenser idag, inte bara betalande kunder utan också vad branschen i övrigt tycker.

Sen kan man säga så här — en sak jag vill skicka med är att mappar du ditt innehåll mot de här olika faserna, där det här var ett exempel på en fördelning på sju olika faser, då kan man rätt tydligt se: har vi innehåll för det här? Och jag skulle säga att i de allra flesta fallen har man inte innehåll för de här delarna. Man har en tyngdpunkt på en eller två av dem för att det är där man har fokuserat, men man har sällan täckning för hela köpresan. Och då ser man plötsligt ett gap — ja, vi är starka på det här med sociala bevis och vi är starka på själva researchdelen, men riktigt bra artiklar, videos och guider för olika typer av triggers, olika typer av jämförelser för vilka lösningar som finns — det har vi inte till exempel. Men jättebra, då är det det som är prioriteten att skapa. Och sen att sälj är med och gör det innehållet men också att de använder det i sina säljdialoger när de faktiskt träffar kunden.

Och när du gör den här uppmaningen — jag brukar kalla det lite grann för buyer enablement kit, ett lite engelskt uttryck, men det innebär egentligen att du har ett kit med innehåll som är värdefullt för köparen och köpgruppen, så att de kan göra köpet i stort sett utan din involvering. Har du det kittet så har du också förutsättningarna för att vinna affären, både före ett första möte och efter det första mötet, för du kan då ge dem det innehåll de behöver för att komma tillbaka till de här andra grejerna. Det handlar någonstans om att digitalisera hela säljprocessen med hjälp av innehåll. Och det är ju inte jätteenkelt, för det kräver att du verkligen förstår kunden och kundens situation och hur det funkar.

Jag kan bara ge ett exempel på ett sådant innehåll som jag faktiskt ska göra den här veckan. Jag märker ju att i nio av tio fall av de jag jobbar med har de — och då säger jag oftast marknadschefen — haft någon form av dragning internt för sin ledningsgrupp om vad de vill göra. Det är en diskussion som sker utan att jag vet om det. Och då har de samlat slides från olika leverantörer och visat dem på något form av ledningmöte. Då är ju min uppgift att det är mina slides de ska visa. Det första där är ju att har jag inte de slidesen tillgängliga för nedladdning eller användning, så har jag redan förlorat den delen — för då får de bara slidesen om de deltar på mina webinars och får dem av mig, eller om de faktiskt har kontaktat mig innan. Men om jag lägger upp slidesen inbäddade på hemsidan som kanske Google Slides eller något sådant och säger "använd detta i dina interna möten när du ska förklara hur köpresan ser ut" — då har jag gett dem kittet de behöver för att sälja in, inte lösningen, men behovet av förändring internt. Sen när de kommer till nästa steg vet de ju vad de ska gå efter i nästa del av den processen. Men jag hjälper dem att göra det jobbet, och det är ett typiskt exempel på hur du anpassar ditt innehåll till hur köpresan faktiskt ser ut. Det handlar inte om att sälja, det handlar om att hjälpa dem i varje fas. Vad gör att de ens triggar en affär? Vad är det som egentligen gör att det här blir en prioritet internt? Och den delen av köpresan kan ta ett år lätt, utan att komma till steg två.

Superintressant, och jag tycker verkligen den här mappningen — förutsatt att man redan har något typ av innehåll —