Den komplexa köpresan inom B2B

Det svåra är ju inte att köpa någonting. Det svåra är ju att hitta rätt lösning och komma till samsyn, alltså konsensus internt. Och för att lyckas med det behöver du ju gå fram och tillbaka, upp och ner och hoppa kors och tvärs över hela den här processen just för att få med dig alla.

Hejsan hejsan och välkomna till ett avsnitt av B2B-spanningen. Idag ska vi snacka lite grann om köpresa och kanske mer specifikt om att det kan finnas kaos i köpresan. Vi brukar i Finland säga att allting kanske inte alltid går som på Strömsö, vilket innebär att det inte alltid går som man har tänkt sig. Och det kan ju vara både från den köpande parten men också från den säljande parten. Det här tänkte jag att vi ska försöka dyka in i lite grann. Magnus, vad tänkte du på när jag kom med den här idén om att vi kanske skulle prata lite mer explicit om just köpresa? Vad tänkte du då?

Min första tanke är att det är ju någonting som jag tror väldigt många marknadsförare — inklusive jag — jobbar väldigt mycket med. Jag tror att hela ens marknadsstrategi på väldigt många bolag inom B2B faktiskt är helt uppritad efter en viss bild av köpresan. Men jag inbildar mig nog att säljsidan kanske inte har samma bild av den. Och det är det som är lite intressant här — att man jobbar med försäljning och marknadsföring men inte med köp. Ska man utgå från att man vill göra affärer idag behöver man såklart anpassa sig till hur företag inom business to business fattar beslut, hur affärer blir till och hur köpresan ser ut. Och det kan ju vara jätteolika baserat på vilken typ av tjänst eller produkt det handlar om. Den där köpresan kan vara allt från några veckor till flera år faktiskt. Så någonstans vill man ändå ha en viss bild av hur vår köpresa, eller vår köpares resa, ser ut. Och jag tänkte att vi kan prata om det och försöka bena ut lite grann vad som händer i den.

Ja, superspännande. Jag kan ibland få känslan av — och jag jobbar ibland själv så — att man kommer till det första kundmötet, man har mötet och sen driver man bara framåt hela tiden. Ibland behöver man stanna upp, och man kanske rakt av har backat i den här resan för att man missat någonting väldigt viktigt. Men sen är det ju så att köpresan för kunden börjar ju inte när vi kommer in i det första mötet utan den börjar mycket tidigare. Och det är det som jag tycker är väldigt intressant — hur ska man kunna få sälj och marknad att kunna gå gemensamt genom hela den processen som kunden faktiskt går igenom.

Du nämnde här innan vi startade inspelningen idag något om steg noll, och det tyckte jag var lite kul. Kan du berätta vad är steg noll?

Ja, men det är precis som du säger — det här första säljmötet är ju oftast inte starten på en köpresa utan snarare slutet på en ganska lång beslutsprocess och mognadsresa internt på ett företag. Så det jag menar med steg noll är det som händer innan det ens finns ett köp att prata om överhuvudtaget. Ett läge där man agerar som vanligt. Har man en utmaning försöker man kanske lösa den internt på olika sätt. Jag tror alla vi som lyssnar på det här avsnittet kan känna igen oss i det — att vi har någonting vi skulle behöva ta tag i, men just nu lever vi med situationen som den är och klarar oss ganska bra ändå. Man kanske har en liten lösning på problemet, man jobbar lite extra för att lösa det, man köper ingenting.

Det är ju det där läget — där vi fungerar som vanligt och inte ser ett stort problem — som är den längsta perioden innan något triggar igång och ett köp kanske blir aktuellt så småningom. Det där läget kan ju innebära en vardag där man inte alls har fokus på den här produkten eller tjänsten man kommer att köpa i framtiden. Man kommer till ett läge där det kanske är en person på ett företag som fångar upp någonting väldigt tidigt, och då är det ofta så att den personen stångas med det här och försöker få med sig sina kollegor så att de också tycker att det är en bra grej att satsa på. Och när de har gjort det börjar man kanske prata om att man eventuellt ska utvärdera att köpa någonting eller hitta en lösning på ett problem. Men det är väldigt lång tid innan man ens kommer dit, skulle jag säga.

Just det. Det är det jag menar med att köpresan är ju betydligt längre om man räknar med hela den delen. Och det är här jag tror att väldigt många missar vad marknadsrollen är i den delen. Det är ju en jättestor och viktig del — att finnas där innan köpet ens blir aktuellt. Att vara den första som kunden tänker på när de ska hitta en lösning på sitt problem.

Just det. Man tar kanske ett litet steg framåt och sen stannar man, och sen backar man och börjar om igen. Och hur ska man som säljande bolag hantera det, och hur kan man se att det sker? Jag skulle vilja komma in i det där kaoset som jag pratar om — att det går fram och tillbaka, att det inte är linjärt utan går upp och ner, stannar, backar och så vidare. Hur kan man hantera det? Vad ser du?

Jag tror en väldigt viktig del för B2B-företag idag är att för det första ha väldigt bra koll på köparens olika steg som de går igenom för att så småningom komma till ett beslut att köpa. Och som du säger behöver de här stegen inte komma i en viss ordning. Oftast inom business to business finns det en hel köpgrupp eller köpkommitté involverad med kanske sju, åtta, tio personer. En person kanske redan har bestämt sig — "det är klart vi ska köpa det här systemet" — och en annan person har inte ens varit involverad i samtalen överhuvudtaget, kanske för att det är någon beslutsfattare som kom in lite senare. En tredje har erfarenhet av ett tidigare system — låt oss säga att det är ett system i det här fallet — och den personen är kanske lite negativ till initiativtagarens föreslagna lösning och vill driva igenom sin egen favorit.

Och då blir det någonstans ett slags internt arbete. Det svåra är ju inte att köpa någonting. Det svåra är ju att hitta rätt lösning och komma till samsyn, alltså konsensus internt. Och för att lyckas med det behöver du ju gå fram och tillbaka, upp och ner och hoppa kors och tvärs över hela den här processen just för att få med dig alla. För vad händer om du har ägnat sju månader åt någonting och det sen kommer in någon på slutet med en ny idé — "nej, men vi behöver utvärdera ytterligare en leverantör"? Ja, men då kanske det är ytterligare en månad eller flera månaders arbete. Så vi ser hela tiden att det händer otroligt mycket under den här köpresan, och jag tror att vi som företag behöver börja tänka på hur vi kan underlätta det här arbetet.

Man brukar prata om jobs to be done — alltså hur kan vi hjälpa kunden, det vill säga hela gruppen av människor och framförallt den som har oss som favorit på sin lista, att komma till beslutet att det här är rätt lösning och rätt leverantör för oss. Och för att komma dit behöver man gå igenom flera olika steg. Ett av de stegen är att utbildas och lära sig saker om det problem man faktiskt sitter med. Det är att hitta någon form av lösningskategori — det finns ju massor av olika typer av lösningar på de flesta problem idag. Det är att enas om en typ av lösning, till exempel en mjukvara eller en konsulttjänst eller något annat. Och det är att sen börja utvärdera och enas om rätt leverantör som erbjuder den typen av lösning. Så det är ganska många beslut för att ens komma fram till att vi ska köpa någonting av en viss aktör.

Jag tror att väldigt många glömmer hur extremt många steg det är häremellan. Att få samsyn internt i en köpgrupp handlar ju inte bara om att enas om vilken av fyra leverantörer man ska köpa. Det handlar om vilken typ av lösning man behöver, om man behöver den nu jämfört med allt annat på företaget, vilka leverantörer som ska vara aktuella och vad som är tryggaste och bästa valet. Och såklart handlar det om hur vi som säljande bolag kan hjälpa kunden att göra det här jobbet — och då måste vi ha innehåll till hjälp för varje del och kunna ge dem det på olika sätt, antingen att de själva ser och konsumerar det eller att vi ger det till dem när vi pratar med dem.

Jag känner ju den här frustrationen — man tycker man har kommit väldigt långt med en potentiell kund och sen helt plötsligt blir det någon typ av tystnad, det pausas eller någonting. Hur ska man, på vilket sätt kan innehåll som vi har tagit fram hjälpa — hur ska jag veta vad jag ska använda exakt när, i den här processen, när någonting stannar till? Hur kan jag praktiskt ta hjälp av marknad och det innehåll som produceras för att komma vidare — alternativt att det kanske inte ska bli något överhuvudtaget, så att man kan veta det och inte behöva lägga tid på det?

Jag tänker framförallt på två saker och det här handlar mycket om mindset. Det första är att man måste vara medveten om att i en köpresa hos ett B2B-företag idag ägnar man som regel ungefär 5 % av den tiden med en specifik leverantör. Det vill säga att 95 % av köpresan sker när du som säljare inte är i samma rum som kunden. Det är det första man behöver tänka på. Oavsett om du tycker att du har bra möten, oavsett om alla skrattar och är glada och klappar dig på ryggen och fikar och går ut och käkar middag — ungefär 5 % av den totala köpresan ägnas med en leverantör. Totalt 17 % med alla leverantörer sammantaget.

Och det betyder att du måste acceptera och köpa in på att köpet sker när du inte är i rummet. Hur gör vi då? Hur vinner vi affären? Jo, det första skulle jag säga är att se det som händer mellan mötena som företagets verkliga uppgift att vinna. Och det gör man sällan som en enskild säljare. Det gör man med fördel tillsammans med marknad — där marknad och sälj tillsammans skapar innehåll i olika former som köpgruppen kan använda för att komma till konsensus och samsyn. Och också att ge dem uppgifter att faktiskt lösa mellan de här tillfällena. Det vill säga att vi som säljande bolag kan driva affären även när vi inte är med, genom att ge dem olika uppgifter, olika verktyg, olika mallar och allt vad det kan vara för att göra sitt jobb internt.

Jag tror att man ska lita mycket på sin egna erfarenhet av när affären stannar och av vilken anledning den stannade. Så det första vi brukar göra är att faktiskt göra någon slags reverse-analys av säljpipen — alltså titta på det som är closed won och closed lost i ett CRM och titta på vad som egentligen hände i de affärerna. Vad triggade igång affären från första början? Vem var ansvarig för det? Vilka andra var involverade i beslutet och framförallt — vad hände i closed lost? Vad gjorde att det inte blev av? Köpte de någonting annat? Köpte de av en konkurrent? Vad var det de inte förstod? Vad var det som gick fel?

Och då kommer man oftast fram till saker som att det här företaget till exempel tyckte att lösningen var för dyr jämfört med en konkurrent och de såg inte det extra värdet de skulle få för att betala mer. Okej, men då har vi ett konkret problem som sälj och marknad behöver lösa tillsammans genom innehåll. Vi måste alltså förmedla värdet mycket mer. Och hur förmedlar vi värdet? Jo, genom att adressera riskerna, problemen och det som de kan förlora om de köper en billigare lösning — i det här fallet. Jag hittar bara på ett exempel nu, men just sådana här grejer. Det blir då att vi kan skapa innehåll som trycker på exakt de knapparna, och vårt uppdrag blir plötsligt: vi måste bli bättre på att utbilda köparen i värdet av att investera i vår lösning jämfört med andras. Och vi måste lyckas göra det mellan möten, inte i möten. Hur lyckas vi med det? Det är en uppgift för sälj och marknad tillsammans — väldigt svår för bara ett säljteam eller bara ett marknadsteam att klara av på egen hand.

Ja, men spännande. Jag tänker på de här lost-analyserna — superspännande. Har du sett att man skulle kunna titta på de här möjligheterna som stannar upp? Det är i alla fall min erfarenhet. Ibland kan det ju vara att man har fyllt pipen med saker som kanske inte egentligen är någon möjlig affär. Men ofta ser man ju att man kommer en bit på vägen men sen stannar det upp. Man borde kunna göra samma typ av analys även på det — vad har hänt, vad är det vi har missat, varför har det stannat upp? Har du några exempel där?

Ja, men det är precis som du beskriver, och det är kanske lite det jag också menar med lost i många fall — för att det inte har hänt. De rinner ut i sanden helt enkelt. Så om man får fart på affären och kan komma till ett avslut och vinner den — grattis. Men oftast är det så att den rinner ut i sanden och inte blir av, och då borde den markeras som closed lost eller något liknande. Den analysen är jätteviktig, och jag tror att man verkligen ska samla in information om vad som händer och vad som inte händer.

Här tror jag också att det är väldigt viktigt att gå tillbaka till orsaken till att diskussionen blev till. Och här kommer jag till en väldigt känslig grej i säljprocessen — det handlar om att när vi som externa säljare har kommit in och föreslagit någon form av lösning för ett företag, finns det sällan en befintlig avsikt att köpa den lösningen. Den kommer inte inifrån företaget utan det finns ett inbyggt motstånd mot att påverkas utifrån och köpa någonting man inte själv har planerat för. Och där tror jag att väldigt väldigt många affärer fastnar, just för att det inte finns tillräckligt mycket intent eller avsikt eller samsyn internt om att det här är en prioritet jämfört med andra saker.

Det ser vi i studier hur mycket som helst — att även om vi vinner affärer på utgående försäljning är det nästan alltid så att säljprocessen blir längre, den fastnar längs vägen, saker stoppas, helt enkelt för att det är vi som är initiativtagare. När kunden själv gör det och det kommer inifrån och det finns ett behov, en trigger och något form av projekt att genomföra — då är det mycket större chans att affären faktiskt genomförs. Det är väldigt stor skillnad i det.

Men det sagt säger jag inte att det ena inte funkar. Det är inte så att outreach inte funkar. Det handlar bara om att om man jämför och tittar på hur många closed won det finns jämfört med closed lost, är det en väldigt stor överrepresentation i de fall där kunden själv har tagit initiativet. Men tittar man på ett enskilt företags säljprocess kan det se helt annorlunda ut, för att de kanske har en utgående säljmodell. Och där luras man jättemycket — för då tittar du på din statistik och hur du har jobbat historiskt sett, och det är självklart att den metod du har använt tidigare verkar vara den som funkar bäst. Men folk luras lite grann här, för de har inte testat den andra varianten. De har inte gjort arbetet som gör att de får in de förfrågningar som faktiskt blir till köp. Och därför tror de inte att det funkar, för de har inte sett beviset på det i sitt CRM eller i sin erfarenhet.

Jag glider iväg lite från ämnet där, men jag tycker att det är en jätteviktig insikt — att förstå att affärerna kan fastna just för att det inte fanns någon tydlig avsikt. Men jag tycker absolut att man ska passa på att utvärdera varför det fastnade, vad var det kunden inte förstod, vad var det de inte köpte in på, och kan vi se något mönster i det? Varför fastnade affären och vad kan vi göra åt det? Ofta är det precis som du säger — de måste ha gått igenom vissa saker i köpgruppen för att affären ska bli av längre fram.

Vi har ju pratat i tidigare avsnitt om att du måste se att du har ett problem, att problemet ska lösas och att det ska lösas nu. Du ska hitta olika typer av lösningar på det, du ska ha valt en lösning, och när du har valt en lösning ska du hitta rätt leverantörer, utvärdera dem och känna att den här leverantören är rätt för oss. Gör du hela den här delen och missar något av de här stegen, då är det ju väldigt stor chans att du lite senare i affären upptäcker: men vänta nu, har vi verkligen valt rätt lösning? Är det här verkligen en prioritet? Är det här någonting vi behöver ta tag i just nu?

Det är det jag tror — och jag har själv lärt mig av det — att aldrig hoppa över de där stegen. Kommer kunden till exempel till mig och säger "Ja, men vi är redo att köpa den här lösningen, det ser jättebra ut" — då är det en röd flagga i mitt huvud. Det här gick för lätt. Det måste vara så att de har missat något av de sakerna. Låt oss gå tillbaka och titta på det och se till att utbilda. Och oftast har jag rätt — problemet är att personen som kontaktade mig är jätteengagerad, men deras stakeholders är inte inköpta på det, och problemen kommer senare i projektet när de ifrågasätter satsningen om de inte är med från början.

Ja. Och det du menar är att man inte har lotsat dem tillräckligt — de är inte tillräckligt införstådda med problematiken och hur de ska lösa den, och alla som är med och fattar beslut är inte med på tåget. Men hur ska man hantera den situationen? Om man ska ta fram innehåll som kan rikta in sig till kunden i olika delar av köpresan — framåt och bakåt — vad skulle du säga att man ska börja med? Om man inte har någonting på plats, vad ska man sätta på plats först och varför?

Min erfarenhet är att du ska börja så nära säljdialogen som möjligt. Om vi tar ett litet exempel — märker du att en affär stannar upp i pipen, att du har en pågående diskussion som stannar och du får reda på varför, så är det problemet den första prioriteten och du skapar innehåll för det. Det är friktion i köpresan, och nästa gång den situationen dyker upp har du innehåll redo. Det jag menar är att du nästan i realtid översätter vad som händer i säljdialogerna till vilket innehåll du tar fram. Det är en direkt översättning. Det är inte "vi ska skapa en kampanj här borta för att få fina leads som vi kan stänga om fyra år" — utan mer "vad kan vi göra i nästa diskussion som gör att affären inte stannar?"

Det kan till exempel vara att sätta högsta prioritet på att göra kundcase med kunder som har varit i samma situation och som berättar om hur de hanterade just den friktionen. Eller något liknande som verkligen bevisar att det här är en viktig del och att de känner sig trygga med det. Det är den metoden — att börja från säljdialogerna och jobba utåt mot marknaden. Det är min strategi som jag har jobbat med i flera år nu, och jag känner verkligen att den är superkraftfull. Du får med dig sälj, du får med dig ledning, du får resultat väldigt fort och behöver inte vänta på att eventuell marknadsföring funkar längre fram.

Och där handlar det om sociala bevis och förtroende, om riskminimering, om att jämföra olika leverantörer mot varandra, om saker som kan gå fel i projektet eller med lösningen överhuvudtaget, om priser och kostnader. Det handlar om jämförelse med konkurrenter och olika alternativ, om att kunna göra något form av business case internt, om den samsyn jag pratar om. Och det handlar väldigt mycket om förståelse — att kundens köpgrupp ska förstå vissa viktiga saker, vilket gör att du kanske behöver både ett och två videoinspelningar, webinars eller genomgångar på saker som är kritiska för att affären ska bli av.

Sen när du har gjort det kan du börja backa bandet och titta på: okej, vilka olika typer av lösningar utvärderar kunden? Då är vi ett steg tidigare i köpresan, och då kan man börja formulera vad som är nackdelarna med olika lösningar, vilka kriterier ska vi ha på en lösning, om vi ska välja en viss typ av lösning — vad ska man tänka på då? Och då handlar det inte om att prata om sitt eget företag utan om lösningarna på marknaden. Det finns jättemånga varianter i de flesta branscher.

Förlåt, nu ska jag avbryta dig där — för här tror jag verkligen att du är inne på något superviktigt. Det som triggar min säljare-hjärna är att om jag förväntas vara med jättetidigt och hjälpa till att ta fram awareness-innehåll, alltså sådant som är supertidigt, så blir det för icke-konkret för mig om jag börjar där. Att komma närmare affären — det passar mig bättre, för jag är ju redan i många av de dialogerna med prospects och vill ha hjälpen att kunna stänga de affärerna. Att jag kan få den hjälpen av marknad i slutet, alltså innan jag har stängt affären, och att det faktiskt också kan visas att det hjälper till att stänga affären — då är jag mycket mer benägen att backa därifrån sen och ställa upp i den tidigare delen av resan. Det låter kanske konstigt, men att vara med tidigare i resan — då vet ju jag att kunden eller prospektet redan är där när jag kommer dit nästa gång.

Det tror jag är en superbra insikt för de som jobbar med marknad — att faktiskt börja i den änden. Och sen tänker jag också, jag vet att du på din sida har väldigt många bra mallar och grejer, och när jag förberedde mig inför det här avsnittet vet jag att du har någon sådan här mappningsmall där man kan mappa innehåll — för alla bolag har ju redan något typ av innehåll. Är jag ute och cyklar?

Nej, det tror jag inte att du är. Det stämmer nog, och det tänker jag också kan vara ett väldigt bra sätt för marknad att hjälpa sälj. Det är ändå ett mindset — och en annan sak som du sa tidigare — att när man har jobbat på ett visst sätt ser man ju fortfarande bara att det är det som ger resultat, för att man inte har gett det nya en chans. Och där har man också en möjlighet att komma in från marknadshåll och stötta säljorganisationen om man kanske inte får med sig sälj eller ledningsgruppen direkt — genom att börja närmare affären. Ofta börjar man lite för långt borta. Superbra insikt. Då har du och jag pratat ganska mycket och jag har nog inte ens tänkt på hur viktigt det faktiskt kan vara att komma in sent i processen.

Jo, men jag tänker också på de här stegen som jag brukar mappa ganska enkelt — det är ändå den mallen som du pratar om lite grann. De här sju stegen som jag brukar prata om. Dels en problemidentifiering eller trigger. Och det är den inledande researchen — alltså att få en bild av hur marknaden ser ut, vad det finns för olika typer av lösningar och hur andra löste det i min bransch till exempel. Det är att bli medveten om kategorierna som finns, vilka olika typer av lösningar som finns där ute. Det är att formulera kriterier så att man kan börja utvärdera olika lösningar och leverantörer. Och det handlar absolut om att shortlista leverantörerna — det är ju där jag tror att väldigt många marknadsförare fokuserar, på att hamna på shortlisten. Att faktiskt välja lösning är något många glömmer. Och sen handlar det om riskminimering i köpgruppen, att kanske göra en kostnad-värde-analys av något slag och verkligen hjälpa köparna att göra det interna jobbet. Och sen handlar det om förtroendekontroll och socialt bevis — oftast kundcase och testimonials och liknande. Både från befintliga kunder men också andra som säger någonting. Det finns ju många typer av referenser idag, inte bara betalande kunder utan också vad branschen i övrigt tycker.

Sen kan man säga så här — en sak jag skulle vilja skicka med är att mappar du ditt innehåll mot de här olika faserna, och det här var ett exempel på en fördelning på sju olika faser, då kan man rätt tydligt se: har vi innehåll för det här? Och jag skulle säga att i de allra flesta fallen har man inte innehåll för de här delarna. Man har en tyngdpunkt på en eller två av dem för att det är där man har fokuserat, men man har sällan innehåll för hela köpresan. Och då ser man plötsligt ett gap — ja, vi är starka på sociala bevis och vi är starka på den här researchdelen, men riktigt bra artiklar, videos och guider för olika typer av triggers som kan komma in, för olika typer av jämförelser mellan de lösningar som finns — det har vi inte. Ja, men jättebra — då är det det som är prioriteten att skapa.

Och sen att sälj är med och gör det innehållet, men också att de använder det i sina säljdialoger när de faktiskt träffar kunden. Och när du gör den här uppmaningen — jag brukar kalla det lite grann för buyer enablement kit, lite engelskt uttryck, men det innebär egentligen att du har ett kit med innehåll som är värdefullt för köparen och köpgruppen så att de kan göra köpet i stort sett utan din involvering. Har du det kittet har du också förutsättning för att vinna affären både före ett första möte och efter det första mötet, för du kan ge dem det innehåll de behöver för att komma tillbaka till de här andra grejerna. Det handlar någonstans om att digitalisera hela säljprocessen med hjälp av innehåll. Och det är ju inte jätteenkelt, för det kräver att du verkligen förstår kunden och kundens situation och hur det funkar.

Jag kan ta ett exempel på ett sådant innehåll som jag ska göra den här veckan. Det är att jag märker att i nio av tio fall av de jag jobbar med — och då säger jag oftast marknadschefen — har de haft någon form av dragning internt för sin ledningsgrupp om vad de vill göra. Det är en diskussion som sker utan att jag vet om det. Och då har de samlat slides från olika leverantörer och visat dem på något form av ledningsmöte. Min uppgift här är att det är mina slides de ska visa. Det första där är ju — om jag inte har de slidesen tillgängliga för att ladda ner eller använda, har jag redan förlorat den delen. För då får de ju bara mina slides om de deltar på mina webinars eller om de faktiskt har kontaktat mig innan. Men om jag helt enkelt lägger upp slidesen inbäddade på hemsidan — som Google Slides eller något sådant — och säger "använd detta i dina interna möten när du ska förklara hur köpresan ser ut till exempel", då har jag gett dem kittet de behöver för att sälja in inte lösningen, men behovet av förändring internt. Sen när de kommer till nästa steg vet de vad de ska gå för i nästa del av den processen.

Men jag hjälper dem i så fall att göra det jobbet, och det är ett typiskt exempel på hur du anpassar ditt innehåll till hur köpresan faktiskt ser ut. Det handlar inte om att sälja, det handlar om att hjälpa dem i varje fas. Vad gör att de ens triggar en affär? Vad är det som egentligen gör att det här blir en prioritet internt? Och den delen av köpresan kan ta ett år lätt utan att komma till steg två.