B2B-försäljning: Fler säljare löser inte problemet — förändra säljprocessen istället

Den upplevelsen du gör på mässor kan du göra dygnet runt, året runt på nätet om du hade satsat på det innehållet. Istället lägger man miljoner på en mässa som står tre dagar uppe och sen rivs den ner, istället för att anställa en som gör innehåll varje dag året runt i typ elva kanaler.

Hej och välkomna till ett nytt avsnitt av B2B-spanningen. Idag tänkte jag ta upp ett inlägg från Jane Wander där hon skriver om just varför det kanske inte lönar sig att anställa ytterligare en säljare om köparna faktiskt inte vill prata med dem. Det här bygger framförallt på en studie från Gartner som är inne på att köpare gör väldigt mycket mer research på egen hand, vilket vi har pratat om mycket i den här podden. Men också att man faktiskt föredrar att göra sin köpresa utan kontakt med sälj. I den här studien som Gartner har gjort är det 67 % av B2B-köpare som faktiskt säger rakt upp och ner att de föredrar en säljfri upplevelse. Det tänkte jag vi skulle prata lite om. Stämmer det att folk inte vill prata med säljare lika mycket idag som de ville för flera år sedan?

Kom igen nu. Alla vill ju prata med en säljare. Nej, skämt och sido. Nej men alla studier visar ju åt det hållet och vi behöver inte gå längre än till oss själva och se på vårt kontaktnät och se på hur många som tycker att det är jättespännande när till exempel någon ringer en eller när någon kontaktar en via mejl eller någon annan kanal. Det är tydligt att man vill sälja någonting eller man kommer från ett bolag för att höra sig för om det finns något intresse för någonting. De flesta vill ju inte det för att det inte är aktuellt och ligger på ens agenda just där och då.

Sen sitter vi ju mycket och gör sökningar och vill utbilda oss själva i kanske problemen vi sitter med, eller generellt sett spana lite längre fram. Hur ska man göra det här? Och då vill man ju kunna ta reda på det själv i första hand. Sen kan det ju bli aktuellt att kontakta ett företag. Jag kan tycka att vi hamnar i en antingen-eller-fråga hela tiden, och det tycker jag är lite synd — att du ska inte anställa flera säljare utan göra det här istället. Man kanske behöver göra flera saker samtidigt. Men visst, absolut är det så att vi inte är lika villiga att prata med en säljare, det märker jag själv också.

Jag pratar mycket med säljchefer och företagsledare i mina kundsammanhang och de adresserar detta från en annan synvinkel. Det är just det här att de känner att försäljningen går lite trögare, att affärer rinner ut i sanden och att konkurrenter som de inte hade koll på plötsligt kom in och snor affären framför näsan på dem. Det händer väldigt mycket i själva säljprocessen som inte hände tidigare. Kanske ser pipelinen helt okej ut, kanske ser den ut som innan, det är bara att allting går lite trögare, lite mer sirap i det. Man fattar beslut på längre tid och man förlorar affärer på ett sätt som man inte gjort innan.

Problemet som man brukar komma fram till är att det inte är försäljningen i sig, men ofta gör företag så att de satsar mer på sälj när säljandet går trögare. De kanske gör säljträning med sina säljare, anställer fler säljare och gör olika nya strategier för att försäljningen ska gå bättre. Till exempel köper man till och med någon form av AI-verktyg som ska göra outreach-metoden lite enklare. Men det många missar som företag är att man inte tänker så mycket på hur köpbeteendet har förändrats. Det är egentligen det som är den stora skillnaden. För att kunna sälja mer behöver man hjälpa kunderna att köpa på ett annat sätt.

Det här handlar väldigt mycket om att man som företag kanske kommer från en plats där sälj var den viktigaste informationskällan för potentiella kunder. Men nu är det digitala den viktigaste informationskällan — till exempel webbplatser, AI, sociala medier och så vidare. Det har man tidigare sett som marknadsföring, men idag är det mer ihopsmält. Det är en slags försäljning också. Jag tror det här handlar väldigt mycket om att acceptera och förstå att vi som människor har blivit mycket mer digitala. Vi vet var informationen finns och vi vill göra mer på egen hand utan att bli pressade in i ett möte. Vill man sälja mer behöver man snarare backa bandet lite och titta på vad som behöver hända hos en kund för att man ska kunna stänga affären.

Ja, och det är intressant det du säger. Egentligen handlar det om att inom säljorganisationer har vi en ny typ av problematik som vi behöver lösa. Våra kunder eller potentiella kunder vill inte ha möten med oss utan de vill göra saker på ett annat sätt. Det är vårt problem som säljorganisation. Ändå försöker vi kanske lösa det med de arbetssätt vi har och har haft. Det blir lite Einstein över det hela — att försöka göra samma sak om och om igen och förvänta sig ett annat resultat i en förändrad värld. Det blir ju helt galet. Vi behöver hitta nya sätt att lösa de nya problem vi har, men vi kanske sitter fast i gamla hjulspår och tänker att vi alltid har gjort så här i säljorganisationen och det har funkat tidigare.

Det kanske funkar i vissa fall — att någon svarar i telefon, att man råkar ha turen, eller att man har en tidigare relation med någon och då kan det vara lättare att få till det där mötet. Men inte på de flesta kontakter vi försöker göra. Då behöver vi tänka på nya sätt. Jag tänker att Jane är inne på att man vill anställa flera säljare, och det kanske inte är fel att vilja anställa flera, utan det handlar mer om vad de här personerna ska göra. Alltså vad blir deras arbetsuppgifter och på vilka sätt ska de jobba? Det kanske inte är det ena eller det andra utan man behöver göra det ena och det andra och det tredje och det fjärde. Och det kanske kräver en helt annan typ av rollbeskrivning för den säljaren man anställer — som kanske inte ens är en säljare utan det kanske ska finnas en ny titulering på den här personen. Kunden och kundens köpresa bryr sig inte om våra interna roller. De vill få veta hur de kan lösa sitt problem på bästa möjliga sätt och de vill göra det på sitt sätt, och då behöver vi anpassa oss till hur de vill göra det.

Ja, det stämmer. Jag träffade bara för några veckor sedan ett företag som kontaktade mig. De sa att de ska lansera nya produkter på marknaden och i normala fall hade de anställt en ny säljare som ska ta hand om det. Men de hade sett att de metoder de jobbat med i många år nu börjar sakta avta i effektivitet. Så de funderade på om de ska göra något annat. Då följde en diskussion om vad det här "annat" är — det som kallas self-service och det som kallas rep-free experience på engelska. Vad innebär det egentligen? Och hur kan man erbjuda kunden en köpupplevelse där hela upplägget inte går ut på ett möte utan snarare något annat?

Det vi bestämde oss för att göra i det fallet var att se över de möjligheterna tillsammans. Man tittar på till exempel vilket innehåll som finns skapat som hjälper kunden att få de här insikterna på egen hand och kunna ta besluten på egen hand i sitt team. Då pratar vi om textinnehåll, guider och så vidare. Vi pratar också om video. Hur kan de säljare de redan har på plats engagera sig mer och skapa video så att de möter kunden fast man inte har mötet? Vi pratar också om olika typer av verktyg och AI-drivna self-service-verktyg som hjälper till och möter invändningar, tankar och friktion, men också behov — och kan möta det mot kunden och ge en sådan upplevelse.

VD:n på det här företaget var väldigt inspirerad av hur de större företagen faktiskt gör detta idag och bygger upp den här AI-tjänsten åt potentiella kunder, och ville göra något liknande. Och när man börjar prata om det här tänker man: okej, investerar vi i de här delarna — vad innebär det för företagets försäljning? Det innebär att det inte bara är en säljares jobb som går lite bättre, utan det är alla framtida affärer man underlättar för. Alla befintliga säljare kommer kunna använda det här materialet i sin säljprocess. Alla framtida kunder kommer använda materialet för att fatta beslut. Ska vi anställa en säljare eller ska vi förändra hur vi säljer? Då är det mer så att vi kanske först ska förändra hur vi säljer och sen skala upp det med fler säljare också. Men någonstans handlar det om att inte skala upp försäljningen bara för att man vill ha mer pipeline, utan snarare skapa pipeline på ett annat sätt och sen ha rätt personer som kan hjälpa kunden att validera och träffa dem när de har kommit längre på egen hand.

Det blev ett ganska intressant exempel med just hur man tänkte: det kostar säg en miljon att anställa den här säljaren, se till att den får lön och träning och hela den biten, och det kanske tar både sex och tolv månader innan affärerna börjar ramla in. Den kostnaden investerad i innehåll innebär väldigt mycket effekt för de affärerna som redan finns i pipeline, för de affärerna som snart kommer in i pipeline, och för alla framtida affärer man håller på med. Om man tar den pengen och satsar på så kallad self-service är det en väldigt god investering, inte bara med tanke på hur lång tid det tar tills du får effekt, utan också vilken effekt du får. Det är en slags hävstångseffekt.

Det är också väldigt skönt att säga, för jag jobbar ibland med företagsledningar som är ganska negativt inställda till den här förändringen vi pratar om. De känner inte riktigt igen det och säger exakt så här: "Så funkar inte vår bransch. Vi har alltid sett ut så här, och när vi kontaktar våra kunder är det inte det de vill ha." Och då är det ganska skönt att jobba med ett företag där ledningen tvärtom är så långt fram att de verkligen vill göra den här förändringen och det finns ingenting som stoppar dem.

Nej.

Och det är två helt olika saker — det handlar om mindset. För mig är det ganska wow, vilken skillnad. Man kan sitta ena dagen i ett möte och nästan bli idiotförklarad av en ledningsgrupp. Och sen nästa dag sitter man och får bromsa den andra ledningsgruppen lite. Det finns nästan ingen gråzon, vilket gör att det nästan kommer ner till individerna — vad de tror på — och inte faktan, om man ska vara helt ärlig. Jag försöker gräva lite i vad det här kan bero på, men jag är ganska fascinerad över att det är så stor skillnad.

Ja, jag var och lyssnade på en föreläsning av Svante Randlert. Han har skrivit en bok — jag kommer inte ihåg exakt vad den heter men något om klokskap. Han har intervjuat 100 framgångsrika företagsledare i Sverige, eller 99 i Sverige och en norrman. 50 kvinnor, 50 män, och konsoliderat ihop informationen från alla de intervjuerna. Vad är det som gör en framgångsrik ledare? Vi fick reda på topp tio och jag ska inte avslöja alla av dem, men jag kan verkligen tipsa om att gå och lyssna på Svante. Det blir en hel del sådana här mini-aha-upplevelser.

En av de saker man pratade om var just ordet "förändring" som på något sätt har blivit ett negativt laddat ord för att det är lite läskigt att förändras. Han pratade istället om att man som ledare ska vara inte "förändringen" utan "förbättraren". Man byter ut ordet men det blir samma effekt och samma konsekvens av arbetet. Och det tror jag blir en viktig aspekt, för vilken företagsledare, säljare, marknadsförare eller du kan ta vilken roll i en organisation som helst — vill inte förbättra? Alla vill ju förbättra, framförallt för sin kund.

Jag kommer tillbaka en gång till det här med att vi inte ska tänka så mycket "det ena eller det andra" utan lägger till ett "och" istället. Du pratade om att utveckla olika typer av AI-verktyg eller hjälpmedel, self-service-verktyg och så vidare. Det finns väldigt mycket man kan göra med AI idag. Och att samtidigt inte glömma AI tillsammans med den mänskliga intelligensen — att man plockar in båda de här komponenterna för att bli bättre. Sen lade han faktiskt till ytterligare en aspekt: den kollektiva intelligensen. Den kommer in i att AI och människan gör det tillsammans, precis det du var inne på — att sälavdelningen, marknadsavdelningen, konsultorganisationen beroende på vad man nu har, att det är flera tillsammans. Då får man till den där kollektiva intelligensen. Jag tyckte det var väldigt intressant det han pratade om — tekniken, människan och gemensamt, att man tillsammans förbättrar processen och outcome och möjligheten för kunden att köpa, om vi ska ta in säljvinklingen rakt in i den diskussionen.

Jag märker också att det finns en viss rädsla av att förändras och kanske till och med förbättras, för en del tolkar det som försämras. Att förändras är försämras, inte förbättras. Det gör att man är rädd för att förändras. Det handlar någonstans om vad du själv tror på också. Jag träffade en VD för ett tag sedan och vi pratade om en enkel sak som formulär på hemsidan — kontaktsidan till exempel. Han var helt övertygad om att telefonnumret ska vara det viktigaste som syns där, för det är så deras kunder kontaktar dem idag. Men de hade å andra sidan inget formulär som syntes. Jag föreslog att lyfta upp formuläret och ge besökaren en god anledning att fylla i det — till exempel att verkligen skriva varför de ska fylla i formuläret, och lägga till en video där man får träffa er och ser lite vad som händer när man fyller i det. Men då upplevde jag att det kom fram en rädsla att det blir en sämre kundupplevelse — att man vill leverera en så personlig kundupplevelse som möjligt och därför är rädd för att förändras.

Jag kan tänka mig att det är många som har en liknande tanke om AI och den här digitala köpresan och hela den biten — att det är en försämring av den service man är van vid att erbjuda. Och då tror jag det är viktigt att tänka på att det är både och. Det handlar inte om att ersätta, det handlar om att kanske byta ut tillvägagångssättet för att få viss information. Det handlar inte om att man inte vill träffa någon alls eller prata med någon alls, men man måste kunna göra mer innan man är redo att träffa någon eller prata med någon. Det är en väldigt stor skillnad.

Jag brukar säga det så här: om en expert eller en duktig säljare spelar in en video där man demonstrerar något på exakt samma sätt som man hade gjort i ett möte, då är det som att du har ett möte med massor av kunder. Enda skillnaden är att du inte har dem i din kalender eller ser dem. Men du har fortfarande möten med hundratals potentiella kunder som inte behöver boka tid med dig för att få den upplevelsen. Jag tycker att det är en jättepotential som företag missar när de inte lägger ut sin kunskap på det sättet. Tänk på vad de kan vinna, vad de kan undvika, vad det är för något de bidrar med till det här företaget.

Tänk på mässor. Ta vilken fackmässa som helst — det står experter där som är jättestolta över sina produkter och visar exakt hur de fungerar, vilka patent de har och hur unika de är. Kommer man till hemsidan sen är det knäpptyst. Det finns ingen genomgång av det.

Den upplevelsen du gör på mässor kan du göra dygnet runt, året runt på nätet om du hade satsat på det innehållet. Istället lägger man miljoner på en mässa som står två-tre dagar uppe och sen rivs den ner, istället för att anställa en som gör innehåll varje dag året runt i typ elva kanaler.

Ja, verkligen. Jag var som sagt på den här nätverksträffen och lyssnade på Svante i tisdags och då hade vi sådana här samtalsgrupper också. Jag pratade med en säljchef i ett bolag inom tech. Vi kom just in på den här diskussionen om experterna. De hade en ganska klassisk organisation som jag uppfattade det — vi pratade inte så länge. Det fanns en säljorganisation med en marknadsorganisation som höll i olika saker, och sen hade de sin leveransorganisation, sina experter och så vidare. Vi pratade just om det här: på vilket sätt kan man lyfta fram de här experterna mycket mycket tidigare?

Det jag sa var att jag inte förstår varför — det är lite som när du och jag brukar diskutera gated versus non-gated content. Det blir som att de här experterna, som faktiskt är det som är värdet i bolaget, det värde man faktiskt kan ge kunden, de blir gatade. Man lägger in dem i en garderob, stänger dörren och lägger tre varv kedjor runt omkring och tänker: "Den där ska kunderna få träffa som det absolut sista." Den diskussionen hade han och jag, och jag såg på honom — han bara: "Fasen, det här har jag inte tänkt på på det sättet." De här experterna kom ofta in i andra eller tredje mötet. Men om du inte ens kommer till andra eller tredje mötet, om du inte ens får första mötet — hur ska du göra då? Skicka ut de här längst fram. De är supervana att stå och prata inför folk, framförallt i techbranschen, för de här människorna är på event och talar som experter och är hur framåtlutade som helst. Det finns i andra branscher också.

Det var en jätteintressant diskussion. Jag hoppas att han fick med sig några aha-upplevelser från det. Men det du egentligen pratar om känner jag igen som också en företagskultur — att det är så här man alltid har gjort. Det är ett arv också från framförallt någon som har varit väldigt länge i en ledningsposition och har vanan att godkänna vissa saker, till exempel broschyrer och trycksaker som ska godkännas och som inte går att ändra överhuvudtaget. Det funkar ju inte idag. Det går inte att jobba med en sådan modell i en värld där du har elva sociala mediekanaler som ska pumpas ut med information.

Jag brukar träna mina kunder i en slags publiceringsprocess och där finns det någon form av review — absolut. Men det handlar också om en viss period, och när den är klar och man känner att det fungerar av sig själv, att den som gör innehållet känner företaget så bra att det blir rösten utåt, då ska det inte vara en sådan process längre där man involverar de här personerna. Det är en mognadsprocess att komma till den punkten. När har vi mandatet att hoppa över den delen? Det måste man få förr eller senare. Det är därför vi brukar kalla det här inte för content manager utan content owner istället — den som äger frågan.

Och precis som du säger är oftast inte företagsledaren den som har den bästa kunskapen om de här digitala kanalerna eller kommunikationen — utan det handlar om helt andra saker, någon form av behov av kontroll. Det kan gå väldigt illa. Jag har sett det själv i andra sammanhang när man lägger näsan i blötet för mycket i de här frågorna för att man inte har kompetensen. Jag har flera sådana här mardrömssituationer som jag ser framför mig, där både styrelseordförande, VD:ar och ekonomichefer står upp och pekar på en bild på projektorn — en ny hemsida man ritat upp — och alla har kommentarer om vad som ska stå var, vilken knapp som ska vara vad och vilken ordning man klickar. Först går man in på den här sidan, sen den här, sen den här. Nej, det gör man inte. Man googlar, kommer in där, eller som man är på AI nu för tiden, och får ett citat eller en summering av en av sidorna. Det är så man får information idag.

Kompetensen finns ju inte där överhuvudtaget, och då ska man inte heller låtsas som att den finns och styra på det sättet.

Nej.

Otroligt och otroligt icke-motiverande för den som jobbar med frågorna och faktiskt har spetskompetensen — att bli nagelfaren på något man är anställd för att ha kompetensen inom. Det bygger inte framgångsrika team, skulle jag säga.

Men om vi kommer tillbaka till den här frågan — vad ska man anställa? Om du skulle få bygga, säg att du startar ett helt nytt bolag och money is not an issue. Hur skulle du bygga upp den organisationen som ska få in kunder? Säg att du får anställa tio personer. Hur skulle du plocka ihop ett sådant team? Vilka kompetenser skulle du lägga in?

Ja, och det har ju mycket att göra med hur stor efterfrågan är på de tjänster och produkter som säljs.

Gigantisk. Den är gigantisk.

Ja. Om det finns en efterfrågan på den här typen av tjänster så är det en sak. Jag hade förmodligen skapat — det första jag hade gjort — ett content team eller revenue team där ett antal ämnesexperter och säljare jobbar tillsammans med, vi kan kalla det för marknadsteamet. Man skapar innehåll på löpande band. Jag skulle framförallt anställa en filmare eller en videoperson som har ansvar för att dokumentera och skapa content. Jag hade tränat upp ytterligare någon till att återanvända det här innehållet med hjälp av AI till massa andra format — det kan vara guider, texter, hemsidor, grejer och så vidare — och sales enablement-content som säljteamet kan använda.

Jag hade också anställt ett antal säljare, men inte sådan här outreach-säljare, utan mer någon form av säljare som snarare jobbar med att nätverka och validera. De behöver inte kunna knacka dörr och göra kalla samtal på det sättet, utan snarare ta hand om den efterfrågan som skapas. Till exempel vara väldigt kunniga och aktiva inom sociala medier, jobba med sitt eget innehåll och driva efterfrågan själv — inte: "Här har du en lista på 500 nummer, ring dem och hör av dig när du stängt en deal." Verkligen inte det.

Men av tio personer hade jag förmodligen lagt tre på just innehållsproduktion och self-service-tanken — att bygga saker. Vi pratar någon expert som bygger de här apparna jag pratar om, till exempel self-service-appar på hemsidan. Den personen har förmodligen också ansvar för hemsidan och marketing automation-bitar. Vi pratar en videoperson och en mer content-driven person, alltså mer textmässigt innehåll. Det teamet kan man kalla för content team, och de jobbar tätt ihop med säljarna. Ämnesexperter träffas löpande, alltså varje vecka, jobbar tillsammans, lyssnar in vilken friktion som finns i dialogerna, vad som behöver besvaras, vad som behöver tas fram — så att det blir ett maskineri och att det är högsta prioritet, inte allt det andra som kommer.

Jag träffar jättemånga marknadsteam som aldrig har tid att göra någonting för att de har så mycket de måste göra som andra säger åt dem att göra. Det kan vara mässor, förväntningar, skyltar som ska upp — massa sådana grejer — så de får aldrig tid att driva affärer.

Det är mitt dream team ungefär. Jag hade själv på Grone jättegärna haft tre personer heltid som jobbar med content.

Mm.

Innan jag anställer en enda säljare.

Mm.

För då kommer affärerna in istället för att man försöker jaga rätt på affärerna. Det är väldigt stor skillnad.

Ja, men det är jätteintressant. Vi säger nu tio personer, men det handlar väl kanske mer om fördelningen — vad man ska ha för roller. Inte alla nya bolag har möjlighet att anställa tio personer på en gång och då får man skala ner det, men att man faktiskt tänker på att det inte bara är en säljare. Det finns ganska många definitioner av vad en säljare är idag. Att man inte bara anställer säljare i början för att sälja, utan att man faktiskt också säkerställer de andra rollerna i organisationen. En tredjedel var, om det är tre olika saker som ska jobba ihop.

Ja, sen får man inte glömma att det inte bara är personerna här utan det kan vara annonsbudgetar från en annan planet som det här företaget aldrig har jobbat med innan. Till exempel träffar man ett medelstort företag som omsätter kanske 30 till 50 miljoner. Många av dem drar sig från att annonsera digitalt just för att de aldrig har gjort det innan och de tror att deras budget ska vara någonstans mellan 5 000 och 7 000 i månaden på ads på LinkedIn. Det får du ingenting för. Om man lägger till en nolla och säger 30 000 till 50 000 i månaden, eller 50 000 till 100 000 i månaden — då ändras ju också vad du kan uppnå med den budgeten.

Den typen av företag tittar inte ens åt det hållet. Samtidigt jobbar jag med andra företag som kanske lägger 500 000 i månaden på ads och får in hur mycket affärer som helst. De har skalat upp det till den storleken. Men när man pratar med en företagare eller ledningsgrupp som aldrig har gjort det innan, känns det så främmande och som en sjukt stor kostnadspost att det inte finns på kartan. Men de anställer säljare utan problem som kostar minst lika mycket men som inte når fram till de kunder de vill ha.

Och nu pratar jag inte om annonser istället för säljare. Nu pratar jag om att kombinera det. Du tar en duktig säljare eller expert. Du filmar den personen. De utbildar exakt din målgrupp. Du använder annonser för att nå den målgruppen. Se till att de ser och hör den här personen dag ut och dag in i sex månaders tid. Och sen skapar du innehållet som hjälper den här kunden att förstå vad ni gör, hur ni hjälper och hela den biten — minskar all friktion, svarar på alla frågor innan ett möte ens dyker upp. Och sen spanar ni in med verktyg när det här företaget börjar engagera sig i innehållet och då börjar ni ta dialogen. Där har du hela receptet för att bygga den här efterfrågan och fånga den efterfrågan. Istället för att knacka dörr och göra kalla samtal och försöka få till en dialog, förtjänar du den dialogen och sen stänger du affären. Det är helt olika sätt att jobba rent mindsetmässigt, men det kräver kanske att du har samma budget som du hade haft för att anställa en säljare och sätter det på att skapa content och jobba med ads.

Jag är inte mot försäljning på något sätt — det handlar ju om att möta kunden på det sättet. Det här handlar någonstans om att B2B-köpare är mer defensiva idag. De vill inte bli indragna i ett säljflöde eller en säljdialog innan de är redo att köpa någonting. Det gör att man måste tänka på var i köpresan man investerar som företag. Är det i den senare delen där man faktiskt behöver prata med en säljare, eller är det i den tidigare delen där man behöver få förståelse för varför man behöver det här överhuvudtaget? Det är en väldigt enkel matematik: vad lägger vi mest resurser på idag?

Tittar du på ett B2B-företag idag som kanske har tio säljare, är det oftast byggt i en del av köpresan. Den delen där vi som köpare träffar säljare är i slutet av en köpprocess, och den köpprocessen är i snitt i Sverige nio månader lång. Att investera i bara den delen är lite som att ge konkurrenterna alla andra affärer som man inte fick. Jag tycker att man som företag måste acceptera: får vi inkommande förfrågningar idag från våra idealkunder som faktiskt vill börja jobba med oss, eller behöver vi jaga rätt på dem? Om svaret är att vi behöver jaga rätt på dem, då har vi inte gjort jobbet som företag att bygga det förtroende där köpresan sker.

Mm.