Teknik eller organisation – var ska man börja?

Den där köpresan är inte så där linjär som vi som företag gärna vill att den är, utan den hoppar fram och tillbaka och kan pågå i månader om inte år.

Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen! Idag har vi hittat ett tema från Charlotte — förlåt, ursäkta om jag uttalar ditt efternamn fel — där hon pratar om organisationsskolor. Jag tyckte det här var ett intressant inlägg när det kom förbi i mina flöden och tänkte att det här kanske kan vara något som du och jag, Magnus, ska fundera lite kring. Hon pratar om att det verkar väldigt vanligt att företag idag fattar beslut kring teknik — hon pratar ur ett sälj- och marknadsperspektiv — men att man först fattar beslut om vilken teknik man ska använda, alltså vilka tekniska lösningar man ska ha, och att man sedan i andra hand, om man ens kommer dit, börjar prata om vad det faktiskt är man vill uppnå och hur man vill att tekniken ska jobba för en själv. Det är mycket teknik som styr organisationen istället för tvärtom. Det här tyckte jag var en väldigt intressant take från Charlotte, så jag tänkte att du och jag ska bita tänderna i det lite grann idag.

Vad är din erfarenhet, Magnus? Är det så att många bolag väljer en viss teknik, en viss programvara eller ett visst system, först — och sen börjar fundera på hur de ska jobba eller vad de ska åstadkomma?

Mitt främsta område när det kommer till teknik är marketing automation och CRM. Jag har också jobbat mycket med HubSpot, ett system som väldigt många B2B-företag använder idag för sin marketing automation och som CRM. Det jag ser där, om man backar tillbaka kanske de senaste 13 åren som jag jobbat med det systemet, är en tydlig trend: det är väldigt enkelt att vilja ha HubSpot för att alla har det systemet. Framförallt för att bli bättre på att generera leads, skicka automatiska mejl och se mer data om vad som händer på hemsidor och så vidare.

Min upplevelse är att det börjar väldigt bra — man köper in ett sånt system — men sen kommer organisationsförändringsproblemen som ett brev på Posten, just för att man har gått för fort fram. Man köper systemet först och försöker sedan anpassa verksamheten efter vad systemet kan. Det är lite fel ordning, precis som du är inne på, och som Charlotte också är inne på. Det jag har sett med egna ögon är hur man fastnar lite grann: det går jättebra i början, och sen fastnar man någonstans. Det blir en dragkamp internt om vad man ska ha för system, vad man ska ha det till, hur säljarna ska jobba i systemet, hur kundvård ska jobba i det systemet. Man får ge upp sina gamla grejer och har inte tänkt igenom hur organisationen börjar fungera, utan man hoppar på ett system som man köper för att väldigt många andra redan har gjort det — man vill inte halka efter. Så det är min erfarenhet: den typen av problem uppstår väldigt ofta. Jag säger inte att det är ett dåligt system eller något sådant, jag tycker bara att man ska tänka efter innan man köper systemet — vad man ska ha det till och vilka förändringar det kommer att innebära för verksamheten.

Jag tror att det är precis det Charlotte också är inne på i sitt inlägg: att det är väldigt lätt att man fastnar i till exempel "våra system måste prata med varandra" som det första man utgår ifrån, innan man ens tänker efter varför de ska göra det. Och vad är det vi egentligen behöver veta? Är det ett tekniskt problem, ett kommunikationsproblem, ett organisationsproblem, eller en process vi behöver få till för att ens kunna prata med varandra? Många — utifrån min erfarenhet, nu pratar vi mycket om marknad och sälj — sitter inte problemet i att en integration inte finns där. Det sitter i kommunikationsvägarna och i att man måste jobba tillsammans, och det löser man inte med ett system, hur dyrt eller stort det än är. Det måste till någon form av förståelse och inköp från respektive team om vad man vill uppnå tillsammans och göra tillsammans. Sen ska tekniken underlätta det, eller möjliggöra de processerna och de flödena som behövs — inte minst ur kundperspektiv. Hur kan det förenkla för kunden att sälj och marknad pratar med varandra? Och i förlängningen kanske också kundservice, varför inte HR också — andra avdelningar egentligen.

Absolut. Och det är precis de frågorna Charlotte ställer här också: vilka är våra gemensamma mål inom ett specifikt område, och hur ser den optimala processen eller arbetssättet ut för att nå det målet? Men jag tror — det här har vi diskuterat ett antal gånger också — att det är ganska svårt att målsätta gemensamt om vi fortsätter på spåret med sälj och marknad. Det gamla tänket är att sälj har ofta sin målsättning kring en budget man ska uppnå, kanske ett antal nya kunder eller vad det nu kan vara, men oftast är det en siffra, och sen är det fritt upp till säljorganisationen hur man ska uppnå den siffran. Och marknad — ja, min erfarenhet och de mål jag satte på min marknadsorganisation back in the day handlar väldigt mycket om mjukare saker: vi ska ha en ny hemsida, vi ska sökmotoroptimera, vi ska få så här många besökare till hemsidan, vi ska ha den här ökningen. Och de två är svåra att få ihop på något sätt.

Så jag tänkte ställa en fråga — det känns som jag har ställt den förr — men vad skulle du sätta som ett gemensamt mål, riktigt konkret, ett enda mål, för en sälj- och marknadsorganisation, som ett första steg i att försöka få ihop de här teamen?

Då vill jag säga intäkter — säljkvalificerade dialoger och intäkter. Det stora problemet som jag ser det är att man mäts på helt olika saker, och framförallt att marknadsteamet fortfarande mäts mycket på att generera leads, trafik och hela den biten — sådana vanity metrics som egentligen inte har jättestor inverkan på själva affären. Istället borde marknadsteamet röra sig mot att driva intäkter och hjälpa till i det arbetet, föra affären framåt snabbare med hjälp av bra innehåll och hjälpa till att stänga affärer snabbare. Och att sälj är mer involverat i innehållsskapandet, så att man möter kunden på kundens språk — det som man ändå pratar om i säljdialogerna, men att det sker innan. Då har man ett gemensamt mål: att bygga förtroende och vinna affärer tillsammans.

Sen är frågan vad rätt metric är på det — KPI och så vidare. Den är svår. Egentligen skulle jag säga att det är försäljning och ökad försäljning, men det kan också vara saker som hur kvalificerad är den säljpipeline vi jobbar med. Vi brukar sätta mål med våra kunder att 25 % av affärerna som är i säljpipeline ska vara stängningsbara, alltså ska vinnas. För att ens kunna nå det målet måste kvaliteten på de leads som kommer in öka otroligt mycket — de måste vara mycket mer utbildade och inköpta på det vi säljer, annars köper de troligtvis inte. Det blir annars mycket mer okvalificerade möten. Långt svar på frågan, men jag skulle säga: titta mer mot säljsidan — stänger vi affärer i pipelines, och vad säljer vi rent affärsmässigt, alltså pengar rent utsagt? Vad kan vi generera tillsammans? Det är ditåt jag vill röra mig. Det är inte lätt, och man måste lämna det gamla tänket, men det är dit vi behöver.

Men om du ger dig på att bryta ner det här — vad har du sett med din erfarenhet? Hur bryter de företag som jobbar framgångsrikt med sälj och marknad tillsammans ner det? Vad är det för delmål, vad är det för konkreta saker man börjar prata om?

Vi brukar titta på någonting vi kallar för signaler snarare än KPI:er. Med signaler menar jag att mäta hur köparna — det vill säga besökarna på hemsidor eller de som engagerar sig i sociala medier — beter sig. Vilket innehåll konsumeras överhuvudtaget? Hur länge konsumerar man saker? Hur lång tid tittar man på video? Går man in på vissa sidor som har hög så kallad köpintention, som produktdemos eller genomgångar eller videos som pratar om produkten? Det gäller att bryta ner det digitala innehållet man har och mappa upp det till var i köpresan kunden befinner sig — för ju mer man konsumerar innehåll som är närmre ett köp, desto mer kvalificerad är förmodligen den här personen att göra affär någonstans.

Att börja med den mappningen tycker jag är en väldigt intressant idé, och vi brukar alltid börja med den delen som är närmast ett köp. De flesta gör ju tvärtom: när marknad och sälj jobbar separerat jobbar marknad oftast på att driva in intresse, skapa awareness och få folk intresserade av området man jobbar inom, och sen vill man hjälpa dem till klokare insikter och sen bli en affär. Men gör man tvärtom möter man kunden precis i de frågorna de har när de redan kommit så långt, och sen fyller man på pipeline från andra hållet — hur får vi in ännu fler sådana? Nu har vi den pusselbit på plats. Signalerna handlar alltså om hur man konsumerar innehåll och vilket innehåll det är — det är en väldigt stor grej i det hela.

Men också den kvalitativa beteendeforskingen som man måste göra, både som sälj- och marknadsteam. Vad är känslan, vad är trycket — nästan ångan? Jag är nästan ute efter en slags... jag kan inte riktigt sätta fingret på vad det är. Men man märker någonstans som organisation när man har ett flow: det är många som hör av sig, det är många möten och frågor, det är mycket aktivitet i sociala medier, man är ute på luncher och pratar — det är såna affärssignaler. Det händer saker och aktiviteter som är en följd av vår synlighet och närvaro online och hur vi inspirerar och delar med oss av kunskap. Det är viktigt att ta den här temperaturen regelbundet, både inom sälj- och marknadsteam, och verkligen synka det digitala rummet med det fysiska — i mötena och så vidare.

Det är också viktigt att ha de här mötena — vi brukar kalla det för revenue team-möten — där man regelbundet följer upp vad man har gjort för att förbättra kvaliteten och mäta det jag kallar för ångan, trycket eller intresset. Det är sådana saker jag tittar på. Det går alltid att bryta ner till antal aktiviteter och så vidare, men det man missar när man jobbar med sådana KPI:er — antal inlägg, antal artiklar — är att man missar den kvalitativa känslan. Förtroende är väldigt svårt att mäta, det är något man känner av mer eller mindre.

Ja, det är intressant. Jag fastnade på en specifik sak — du pratade om innehållet i köpresan, eller säljcykeln, och att man säkerställer att man har innehåll för alla delar av hela den resan. Och du nämnde att man oftare börjar i början av köpresan än i slutet, och att du snarare skulle rekommendera att man börjar med slutfasen och säkerställer att man har innehåll där. Vad skulle du säga är viktigt innehåll mot slutet av köpresan? Jag förstår att det kan skilja sig från bransch till bransch, men vad skulle du säga på en generell nivå?

Vi brukar jobba med något vi kallar för The Big Five — ämnen som driver konversationerna i slutfasen av ett köp. Det gäller både B2C och B2B egentligen. När man verkligen är intresserad av att köpa något och överväger ett köp, då är det de här funderingarna som går genom huvudet.

The Big Five är de fem ämnen som är absolut vanligast. Det första är allt som rör ekonomi, kostnader, priser och prissättning — hur fungerar det, hur ser det ut jämfört med andras priser, man gör den researchen. Det andra är vad som kan gå fel — problem och negativa aspekter med det man kan köpa. Man vill vara säker på att man gör rätt köp. Det tredje är att man vill kunna jämföra med andra alternativ: är det här bättre än det där, ska jag välja det här materialet, ska jag ha den här tjänsten eller ska jag göra det själv? Massa sådana val som man ändå ställer sig inför — behöver jag det här eller ska jag vänta? Det fjärde handlar om vad andra tycker: recensioner, reviews och kundtestimonials. Har andra gjort det här och är de nöjda? Vad kände de att de fick ut av det? Gärna utifrån en storytelling — hur var det innan de köpte det här, och hur är deras liv eller verksamhet efter? Det ska bli någon form av förändring ur kundperspektivet, inte att vi som företag är stolta över att vi fått den här kunden. De flesta kundcase är fortfarande sådana att vi som företag är stolta — det är inte intressant. Det femte och sista är att man gör research kring vad som är det bästa på marknaden: de fem bästa byråerna, de tre-fyra bästa HR-företagen att anlita, den bästa mjukvaran för en viss ärendehantering — man gör den typen av research hela tiden.

Och om man tänker i ett B2B-sammanhang tar man de här sakerna med till det interna teamet eller gruppen som ska göra något köp och diskuterar frågorna — säkert andra saker med, men de här fem är nästan alltid med på det bordet. Skapar man innehåll som adresserar de frågorna är man också rustad för att hjälpa kunden att göra den researchen, så att man sedan får kunddialogen. För mig personligen vill jag alltid veta pris — inte exakt pris, men ungefär vad det kommer att kosta så att jag kan budgetera. Det tycker jag är superviktigt. Och jag älskar jämförelser — att kunna jämföra en leverantörs olika paketeringar, vad jag får i det ena och det andra. Det gör mig trygg i att köpa något. Väldigt klokt.

Jag tänkte också att vi skulle diskutera det Charlotte skriver om — hur ser den optimala processen eller arbetssättet ut för att nå de här målen man sätter? Du nämnde att titta på innehåll i de olika delarna av köpresan, och jag tänker: har du några tips på hur man skulle kunna komma igång med att staka ut sin kunds köpresa som en linje — om det nu är rätt eller fel sätt att se det på — och faktiskt säkerställa att den egna säljprocessen är synkad med kundens köpresa, inklusive innehåll, kontaktsätt och hur ofta man har kontakt?

Det vi egentligen brukar kalla det för är customer journey mapping, och det finns många olika modeller för det. Men det man ska tänka på innan man går in för mycket i detaljer är att den köpresan inte är så linjär som vi som företag gärna vill att den är — den hoppar fram och tillbaka och kan pågå i månader om inte år. Det gör det väldigt väldigt svårt att göra den mappningen så att den stämmer. Vi kan göra den så att vi har en bild av vad vi ska prata om i respektive fas, men det är inte alls säkert att det stämmer med hur kunden faktiskt gör sin research.

Det kan till exempel vara så här — låt mig ta ett konkret exempel: En av mina senaste uppdragsgivare, som jag fick som kund i september 2024, träffade jag första gången för åtta år sedan. Och det var inte ens ett fysiskt möte, utan det blev ett lead från hemsidan. Under den otroligt långa — vi kan inte ens kalla det för köpresa, kalla det för kundresa eller något liknande — så började det helt enkelt som en nedladdning på hemsidan. Hon hittade dit via en bloggartikel från någon annan blogg som hade tipsat om något på vår hemsida. Sedan kommenterade hon, började prenumerera på nyhetsbrevet, har fått säkert 50 nyhetsbrev — om inte mer — varav hon inte öppnat dem alla vad jag kan se. Hon fick tips från andra, såg kanske mig i flödet på LinkedIn, fick upp ögonen för mig eller oss igen, gjorde mer research på hemsidan och så vidare. Och det här ledde fram till: ja, det här låter ju vettigt, det här ska vi titta närmare på. Hon tog in ett första möte, sedan sin chef till nästa möte, och sen blev det affär.

Jag tar det här exemplet bara för att illustrera att företag inte är ute och köper dina produkter och lösningar hela tiden — de kan finnas där ute ändå, och förr eller senare passar du in i deras situation, och då är det dig de tänker på. Du måste göra det jobbet så att det är dig de vill anlita.

Jag tycker att den där mappningsgrejen, om man ska vara helt ärlig, är lite farlig att göra för linjär. Man ska nog tänka så här: vad var det som fick den här kunden att bli intresserad från början? Jo, jag fokuserade på exakt de utmaningar hon hade — även om det inte är precis det jag säljer — men jag fick upp henne, eller hon fick upp mig, på radarn väldigt tidigt, och sedan byggdes förtroendet därifrån.

Det handlar verkligen om att utgå från kunden, lyssna på kundens frågor, men framförallt om att sätta sig in i vad det är den här kunden försöker åstadkomma just nu. Och det kan gå så långt att det de gör idag inte ens är det ni kommer sälja om fem år, men ni fick in dem ändå. Om vi till exempel jobbar mot marknadschefer — som vi på Grown väldigt ofta kommer i kontakt med — då är det ju att vara marknadschefens bästa vän när det gäller kompetensutvecklande artiklar, videos och allt sådant, att hjälpa dem väldigt mycket med det. Det gör att vi kommer in i deras mindset, vilket gör att de börjar lyssna på oss. Och det kan man göra likadant om man säljer skruvar eller ventiler till industrin — man kan ändå vara den man litar på och lyssnar på.

Lite dåligt svar på din fråga, men jag vill nästan komma runt det lite grann, för jag tycker inte man ska mappa upp det så linjärt — det blir farligt. Däremot kan man ha ett awareness-, consideration- och decision-fas-tänk när det gäller innehållet, så att man vet att man har innehåll för alla tre delarna: för att väcka intresse, för att göra research och möjliggöra kvalificering, men också för att möjliggöra beslut enklare. Men jag tycker att man behöver tänka lite större också.

Ja, jättebra. Jag tycker det är klokt det du säger — du ska svara på frågorna som du vill svara på dem, och det tror jag att våra lyssnare uppskattar. Det är klart att den här resan inte är som ett rakt streck, och det är viktigt att tänka på när man sätter sig ner och börjar göra det här jobbet och titta på innehåll och hur det ska passa in i olika delar — att det kanske inte finns en perfect match eller en exakt linje för hur saker och ting kommer att fungera. Men att man åtminstone har tänkt igenom hur vår kund köper av oss: vad är det de frågar om, vad är det för problem de har, vad är det de vill hitta, vad är det de vill lära sig om för att kunna fatta sitt bästa beslut?

Det är ett klokt sätt att se på saker och ting. Men sen tycker jag precis som Charlotte är inne på att det ändå finns någon slags process för att komma till de här insikterna — vi behöver komma någonstans. Och i min värld, och det vi jobbat mycket med i B2B-spaningen historiskt, är att få inköp från ledningsgruppen: att de ser vad sälj och marknad ska göra tillsammans och möjliggör det. Och att man ser det långsiktigt — inte bara för att stänga det här årets eller kvartalets mål — utan: vad är vi om fem år? Hur ser köparna ut om fem år när man använder AI varje dag och förmodligen inte ens vill ha ett enda möte med en säljare? Vad har man gjort som organisation för att förbereda sig för det scenariot? Svaret just nu är att de flesta inte har någon aning om vad de ska göra. Därför behöver den här diskussionen tas upp både på ledningsnivå och i styrelserummen — hur man ska anpassa sig till den moderna digitala köparen. Och där tycker jag Charlotte har en jättebra poäng: vad är vi, vad ska vi vara, och vad skiljer det däremellan?

Absolut. Det var en väldigt intressant kommentar på Charlottes inlägg också — hon pratade ur ett sälj- och marknadsperspektiv, vilket vi också diskuterar här. Men det var Helen som poängterade att det inte bara handlar om sälj och marknad som behöver jobba ihop, utan att det krävs en större helhetsbild — att hela organisationen är med på den här framtidsresan. Det handlar ju ändå om att någonstans få in en kund som också ska vara en nöjd kund och vilja fortsätta att vara kund länge. Vad tänker du kring det?

Min mening är ju att Helen har helt rätt — hela organisationen måste vara med i kundupplevelsen och i hur man tar hand om kunden. Sälj och marknad kanske är först på plats, men sedan kommer hela organisationen in och behöver vara med på den resan. Vad tänker du?

Jag tycker det är en bra och relevant kommentar. Absolut, fler avdelningar och egentligen hela företaget måste vara med i tänket. Men — och jag säger det med ett litet men — många som säger det är också de personerna som hindrar någon förändring överhuvudtaget. Det vill säga att det faller platt. Vi vet att sälj och marknad måste jobba bättre tillsammans för att möta de digitala köparna, annars kommer vi inte få någon ny försäljning från marknaden, vilket alla företag behöver om man inte bara jobbar med befintliga kunder. Där har vi ett problem som måste lösas på ett eller annat sätt, och jag tycker man ska börja någonstans.

Min upplevelse är att när jag har sagt att sälj och marknad måste jobba tillsammans — och även företagsledningen — så är det alltid någon som säger "ja, men kundservice måste också in i detta." Och jag håller med om det, de ska in i detta, och vi har ofta involverat dem väldigt tidigt i de förändrings­projekt vi driver. Men när det blir ett argument mot att göra en förändring, då är det farligt. Det är en skillnad: om man säger det som att "vi har inte lösningen på detta, därför gör vi ingenting alls" — då blir det farligt. Förstår du vad jag menar? Det är skillnad på att vilja ta in fler perspektiv och att använda det som en ursäkt för att stå still.

Och i det ramverk vi jobbar med, i förlängningen, är det ju även HR och medarbetarsidan och hela den biten som ska in i detta. Men det kanske inte är där man börjar för alla företag — vissa börjar just där, och för andra börjar man i att sälj och marknad måste börja någonstans och enas om vad man ska uppnå tillsammans. I vårt fall handlar det om att skapa förtroende på marknaden — för befintliga och nya kunder, men också för nya medarbetare. Har man det som en kärna och ett kärnvärde, då går det att pussla in respektive del: hur kan marknad hjälpa till att bygga förtroende, hur kan sälj bygga förtroende tidigt med köparen, hur kan kundservice behålla förtroendet på en hög nivå och göra kunderna nöjda, hur kan HR se till att förtroendet genomsyrar rekryteringsprocessen och de anställda? Då får man ihop det kring en enda sak. Vad tänker du?

Jag håller med Helen i sin kommentar — det är klart att man behöver få med hela organisationen. Jag har haft äran att flera gånger lyssna på Linda Hammarstrand, och jag tycker hon är väldigt klok när hon pratar om att ett företag är som en stafett, att man för vidare en stafettpinne som går runt och runt i organisationen hela tiden. Det tycker jag är en bra liknelse för hur ett företag ska fungera — om man tänker att kunden är den stafettpinnen som man hela tiden för vidare till nästa och nästa och nästa, och det alltid är någon som håller i den. Det tycker jag är en bra liknelse.

Sen håller jag med dig om att man också måste komma igång och börja göra något — man kan inte sitta och vänta på att alla ska vara med på tåget hela tiden. Och här vill jag lyfta in att ledningens och chefernas uppgift blir ännu viktigare, att de faktiskt är med på att det krävs en förändring. Låt oss säga att man har en sälj- och marknadschef, en kundservicechef och kanske en ekonomichef — de här personerna behöver bilda ett team som driver sina respektive organisationer mot det här gemensamma målet, satt tillsammans med kanske VD, beroende på hur stort bolaget är. Och de olika avdelningarna har olika ansvarsområden. Kanske börjar man jobba lite enskilt i de här teamen, för att sedan komma till den dagen när man börjar jobba över teamgränserna — och hela organisationen faktiskt är med på resan att växa och ha nöjda, återkommande kunder i slutändan.

Jättebra kommentar, och det farliga — som jag tror att Charlotte och du är inne på — är just att inte börja helt och hållet i tekniken, utan faktiskt tänka ut vilken upplevelse man vill skapa för kunden, både nya och befintliga.

Absolut. Tekniken idag kan ju göra vad som helst, så man behöver inte fundera på det — det finns alltid någon lösning som kan lösa det man vill ha gjort. Men man måste veta vad det är man vill ha gjort först, innan man börjar lösa det med teknik.