Hur prioriterar man när alla bollar är i luften på en och samma gång?

I det här teamet, som består av samma människor nu som det gjorde för ett halvår sen, får man helt andra nya typer av insikter från samma människor. Det blir som så här att man bara: wow, det här hade jag inte tänkt på, eller den inte tänkt på, eller den inte tänkt på. Och bara en sådan sak blir ju en vinst.

Nu är vi här igen i ytterligare ett avsnitt av B2B-spaningen. Idag har jag hittat ett inlägg från Julia Soreno som skriver lite intressant om varför många marknadsteam misslyckas. Hennes syn på det här är att det inte handlar om att man inte gör saker, utan att man egentligen gör för mycket, och att man därför tappar fokus på vad det är man gör. Det tänkte jag vi skulle diskutera lite. Vad är din första tanke — kan man som marknadsteam göra för mycket? Det låter ju helt otroligt.

Absolut. Jag tänker att man nog är i ganska mycket jonglering. Dels alla sysslor som man kanske inte själv har valt att göra — det i sig brukar vara en jonglering som heter duga — väldigt många projekt och saker som ska göras av en marknadsförare. Men sen också alla initiativ som man själv vill göra. Det är otroligt mycket bollar i luften på en gång. Även om det är en liten grej du egentligen ska åstadkomma digitalt så är det så många delar i en process som gör att det blir väldigt komplext att göra, även i det lilla. Bara en enkel sak som att skriva en artikel — du ska hitta vilket ämne det är, du ska kanske intervjua en person, du ska hitta sökord som ska passa, du ska omformulera det till något form av inlägg, du ska hitta en bild, du ska publicera allt det här, det ska korras. Det är otroligt många saker även i en enda aktivitet.

Det gör att mängden bollar i luften är hundratals, om inte tusentals. Det är väldigt svårt att lägga fokus på en sak när du har en så pass komplex situation i ditt arbete hela tiden. Har du fem sådana grejer du ska göra kanske det är 50 saker som ligger på ditt bord under en arbetsdag, och har du tio sådana grejer kanske det är hundratals olika åtgärder som ska göras. Jag tror att det är ganska lätt att irra bort sig och hålla på alldeles för mycket i det operativa, så att man nästan glömmer bort det strategiska — vart man är på väg och vad man måste fokusera på. Jag tror absolut att det är en poäng att man gör för mycket för sitt eget bästa, och faktiskt för företagets bästa.

Precis. Det är intressant, för Julia skriver här också att det handlar mycket om att våga satsa på några få saker. Hon pratar om ett till två fokusområden och att verkligen göra de aktiviteterna väldigt bra. Precis som du är inne på, i hennes fall har de jobbat mycket med webinars och thought leadership på LinkedIn. Och precis som du säger är det ju ett antal aktiviteter som ska ske i bakgrunden av det också.

Jag vill komma in lite på det här med prioriteringar och fokus. Hur tycker du att man ska jobba med att välja sina prioriteter? Det handlar såklart mycket om var man är som bolag, vad man har gjort historiskt, vad man inte har gjort och vilken resa man ska på. Men hur skulle du beskriva att man ska jobba med prioriteringen? Sen kan vi ta fokuset efteråt.

Ja, det har väldigt mycket att göra med vart man är på väg som företag, precis som du säger, så det är ganska svårt att ge ett generellt svar. Men spontant så är aktiviteter som bidrar till faktiska affärsresultat det man vill prioritera hela tiden. Sen är det ju kanske inte bara de korta bollarna utan även de längre puckarna — om man jobbar i ett projekt så är det också något. Det är en konstig sak att prioritera i ett projekt och jobba affärsdrivet med de sakerna som faktiskt ingår. Ta bara sökmotoroptimering som exempel — det finns tusen saker du kan göra i just det arbetet hela tiden. Hur ska man veta vilka tio saker man hinner göra av de tusen som finns på bordet?

Då är det så att man brukar tänka: vilka tror vi sannolikt kommer ha effekt om vi gör dessa saker? Hur mycket tid eller pengar behöver investeras för att det ska hända? Och hur stor är sannolikheten att det faktiskt ger effekt? Man tänker alltså på vilken effekt man siktar på, hur stor chansen är att det faktiskt sker i verkligheten, och vilken insats som krävs. Då har man en ganska bra prioriteringsmodell inom ett projekt eller en aktivitet. Och på samma sätt kan man zooma ut och göra det som en slags poängsättning — vilka aktiviteter har mest kraft just nu?

Det farliga med att jobba så är att man oftast missar de saker som faktiskt är väldigt viktiga, som tar lite längre tid och som man kanske inte ens har budget för eller möjlighet att göra. Det har jag sett att när man prioriterar på det sättet, att man bara tittar på vad man hinner med, missar man också vad man verkligen ska göra för att komma i mål.

Sen är det en annan sak som är värt att belysa: många marknadsförare, framförallt nu 2024, är i en situation där man både försöker förändra hur man jobbar med marknadsföringen och sköta den dagliga marknadsföringen. Det vill säga att du gör kampanjer, du gör innehåll, du gör olika typer av aktiviteter för företaget — men du försöker också få till ett samarbete internt, ökad förståelse hos ledningen, och du är en slags ambassadör för vad marknadsföringen gör i modern tid. Vilket faktiskt många företag inte har greppat. Du har alltså både en förändringsprocess och en operativ process att jonglera samtidigt, och det är ganska slitsamt för många. Väldigt många vittnar om att det blir som att ha en fot i det strategiska men man hinner aldrig göra det, och istället fokuserar man på det operativa. Och kanske är det en och annan som lägger en ny uppgift i knät på dig, så hinner man inte med det strategiska överhuvudtaget.

Ja, precis. Där kommer vi in på fokuset, för Julia pratar i sitt inlägg om att de har valt ett till två fokusområden. Hur skulle du tänka kring det? Hur många fokusområden ska man välja, på vilka tidsintervaller? Man vill ju få de här långsiktiga, strategiska resultaten, precis som du säger. Men hur ska man kombinera och säkerställa att man inte tappar fokus? Det vet vi att det lätt blir om man springer lite på den bollen och den bollen. Hur många fokusområden tycker du man ska ha? Hur ska man dela upp dem — ska man jobba i projektform, kvartalsvis, årsvis? Vad tänker du?

Stor fråga. Det finns många svar på den. Jag tänker att det beror lite på var man är i processen. Men om jag skulle börja från början så skulle jag nog välja att få vissa grundläggande aktiviteter på plats — och då menar jag att man har kapaciteten och möjligheten att genomföra dem. Ett av de första målen vi brukar sätta upp är att hitta nivån av kapacitet att göra saker. Om man till exempel har ett mål att göra ett webinar i månaden, eller två inlägg i veckan, eller en till två artiklar på sin blogg i veckan — vad krävs det för att komma upp till den nivån och säkerställa att man klarar det kapacitetsmässigt? Då har man nått ett steg, och den ska fortsätta vara där för alltid — "always on", som man kallar det. Det finns en process som alltid rullar, och ingenting ska få ta tid från den. Den ska alltid fungera.

Sen har vi det andra, som du är inne på, som kan ge förändring på sikt. Där brukar vi rekommendera tre till fyra saker per 90 dagar. Det vill säga att på ett kvartal ska du ha uppnått vissa saker. I början av varje kvartal sätter vi oss med kunderna och frågar: titta på situationen nu — vad gör vi, vad fungerar, hur långt fram i utvecklingen är vi, och var vill vi vara om 90 dagar? Då tittar vi på områden som man generellt sett behöver bli bättre på — till exempel innehållsproduktion, samarbetet mellan sälj och marknad, hur webbplatsen ser ut och vilka funktioner som finns där, hur duktig man är på att använda video internt, och massa sådana områden. Sedan plockar man ut två till tre av dem och sätter upp mål som gör att man kommer närmre ett önskvärt läge hela tiden. Jobbar man så här ett, två, tre och fyra kvartal är man på det önskvärda läget, men man jobbar i steg ditåt och prioriterar hela tiden vad som ger mest effekt för företaget.

Och nu pratar jag mycket om förändring. Om man till exempel inte har ett bra samarbete mellan sälj och marknad, kanske är första steget att alla ens vet hur det ser ut och vad det innebär. Nästa steg är att faktiskt ha revenue team-möten där man börjar prata om de här sakerna, brainstorma innehåll och komma fram till vad man vill uppnå tillsammans. I tredje eller fjärde steget kanske man verkligen gör videos tillsammans och börjar använda och prata om hur man kan använda innehållet i säljprocessen — få feedback på hur kunderna tyckte att det fungerade, ta upp exempel på affärer man stängt tillsammans och så vidare. Det är en jättestor förändring, och själva den kulturförändring som sker är vinsten. Men man tror att det är en video som är det man gör, fast att göra det i rätt ordning för ditt företag och prioritera på det sättet — det är ju hur du egentligen når den här kulturförändringen som vi jobbar väldigt mycket med. Jag tror inte riktigt på att tänka i kampanjer eller aktiviteter bara, utan jag tror på förändring i de här olika komponenterna. Och för att nå dit behöver man dela upp det i steg och göra en sak i taget.

Ja, den där kulturförändringen — eller förändringen i organisationen — är väldigt viktig, det har vi båda erfarenhet av. Och "förändring" är ett farligt ord, så vi kanske ska ändra det till "förbättring" istället, då blir det lite lättare att ta till sig. Men jag tänker också att där behöver man ha respekt för att det tar sin tid, för det handlar om att man ska få möjlighet att förändras eller förbättras som person eller människa. Och där är vi alla olika — våra erfarenheter, vad vi har gjort, vad vi tror på, vad vi inte tror på. Det finns många olika tekniker man kan använda för att göra saker på nya sätt, men det är absolut en viktig aspekt att ha med sig. Det har jag själv sett och har erfarenhet av: det kan man aldrig börja med för tidigt.

Sen tänker jag också att många gånger när man börjar jobba med till exempel de här revenue team-teamen vill man ha väldigt snabba resultat, och det kanske man inte alltid kan få. Det skriver faktiskt Julia om här också — att man ska sluta jaga kortsiktiga vinster. Har du någon fundering kring det? Det blir ju ändå viktigt att visa på ett resultat — att det här har vi uppnått. Hur brukar du och dina kunder göra det? Hur visar man resultat när man kanske inte har vunnit någon kund ännu, eller inte fått in den där stora affären? Vad skulle ett resultat kunna vara av att ändå ha jobbat fokuserat?

Jag tror det är en jätteviktig grej att definiera vad ett resultat är i olika steg. Jag är verkligen ambassadör för att fira de här små vinsterna — sådant som händer dagligen. Det kan nästan räcka med att någon har gått in och konsumerat innehåll som vi har skapat, någon som vi vet vem det är. Vi använder HubSpot, och där ser vi till exempel vad en viss kontakt gör på sajten. Det är en vinst i sig att någon i vår ideala kundgrupp går in och läser, konsumerar eller tittar på en video. Vi fick ingen offertförfrågan eller avtalssignering, men vi märker att den här personen i den ideala kundgruppen spenderar tid med oss och lär sig av oss. Det är en jättestor vinst i sig — att kunna känna av värden som bygger förtroende och kunna mäta det på nätet. Det handlar inte bara om klick, utan om vad som faktiskt sker i en människa — att vi får en positiv bild av ett företag, att vi vill lära oss mer.

Det där är särskilt viktigt för företag som har längre säljprocesser. Jag jobbar med ett företag som har en process på ungefär två och ett halvt år. Och då tänker man på alla studier vi har sett som pekar på att själva köpresan, innan ett företag får kontakt med en potentiell kund, är ungefär 70 till 80 procent. Det betyder att det är nästan 21 månader — ungefär så tror jag att det stämmer — av att man på egen hand konsumerar innehåll, tittar på videos, läser saker, skickar vidare till kollegor, kanske är på en konferens, får inspiration, läser rapporter, följer nyheter, är på sociala medier, och så vidare, innan man tar kontakt med ett företag. Den köpresan behöver inte vara 21 månader för alla — det kan vara två månader, det kan vara en månad — men det sker så mycket innan vi får kontakt med kunderna idag.

Det gör att allt det där är vinster. Och det gäller hela teamet — både ledning, sälj och marknad — att förstå hur de vinsterna ser ut. Det kanske är att vi ser att innehåll konsumeras, att vi får kommentarer i sociala medier, att vi får en reaktion från marknaden, att säljarna är öppna mot marknadsteamet och delar hur kunderna pratar — om de har läst något innehåll eller fått en rekommendation. Att hela tiden ha de här signalerna. Den typen av vinster är jag nästan frestad att säga är viktigare än en genomförd affär — eller snarare är en väldigt viktig del av vägen till affären.

Många marknadsteam idag jobbar efter lite äldre modeller där man förväntas leverera ett visst antal besök på hemsidan, ett visst antal leads. Men ingen pratar om vad det är för leads — är de av kvalitet, är det någon som vill köpa, någon som vill prata med en säljare? Eller trycker vi in massor av folk till ett säljteam som slösar sin tid på att försöka stänga affärer med någon som inte ens är redo att köpa? Det är det vi ser händer hela tiden när marknad och sälj inte jobbar ihop — att marknad lägger alla sina insatser på att nå det antal leads som ledningen har satt som mål, medan verkligheten kräver att man jobbar med att driva leads som faktiskt vill prata med sälj. Och då måste sälj vara med för att möta dem på det sätt de vill och behöver bli bemötta. Det är väldigt stora skillnader mellan att jobba med kortsiktiga och långsiktiga mål i det här fallet.

Det är precis som du säger — det här med att sätta målen blir en oerhört viktig punkt. Inte bara kvantitativa mål. Och jag gillar det här med att fira även den minsta framgången. Fira även de interna framgångarna — det behöver inte alltid vara att man har fått ett möte med en kund eller att något stort har hänt. Framförallt tänker jag på den kunden du nämnde med en säljcykel på två och ett halvt år — om du bara firar när du fått ett kundmöte eller när något större har hänt, då tröttnar man lätt på vägen.

Något jag har sett i ett gäng revenue team-möten är just när man får det där nästan Halleluja-momentet — att man har gjort något och kanske tuggat på det flera gånger, tittat på en viss typ av video, kört videoparty till exempel. Och så, i det här teamet som består av samma människor nu som det gjorde för ett halvår sen, får man helt andra nya typer av insikter från samma människor. Det blir som att man bara: wow, det här hade jag inte tänkt på, eller den inte tänkt på, eller den inte tänkt på. Och bara en sådan sak tycker jag är en vinst man ska fira.

Vad är ett videoparty? Jag vet vad det är, men för våra lyssnare kanske vi ska beskriva vad det är.

Ja, det är du som har fått mig att börja köra videoparty! I det här fallet har vi tagit fram en del videos — dels filmat kunder som referenser, men också gjort hopklipp från events och så vidare. Sedan tittar vi i grupp i våra revenue-möten på de här videos. Vi ställer oss ett gäng frågor som man känner till i förväg, och efter att man har tittat på videon tillsammans besvarar alla frågorna. Till exempel brukar jag ha en fråga som: vad säger den här videon oss om vilka typer av problem vi löser för kunderna? Eller: vilka frågeställningar kan den här kunden ha haft, och vad har de fått svar på genom att börja jobba med oss? Eller: vilken känsla får du när du tittar på den här videon — blir du glad, positiv? Det kan man styra lite utifrån vad man vill ha ut av det.

Jag dokumenterar alltid alla svar som teamet kommer med. Det jag tycker är häftigt är att vi har tittat på samma video med tre och sex månaders mellanrum, och kommentarerna är förnyade och annorlunda efter sex månader jämfört med när vi tittade på videos första gången. Det tycker jag är häftigt, för då ser man den tankeverksamhet som sker mellan tillfällena. Man ska inte glömma popcornen dock — det gjorde jag senast, och det var inte uppskattat.

Popcorn måste man ha! Det är kul. Jag tycker videoparty-modellen som du beskriver är väldigt enkel till en början, men den fyller så otroligt många olika delmål, mål och syften. Som du säger — den får upp ögonen för saker man kanske inte har tänkt på, man hittar tid att diskutera tillsammans. Oftast när ett företag eller ett marknadsteam skapar innehåll — en video, en guide, en artikel — så skickas det i bästa fall ut en länk: "Nu finns den här, jag har lagt upp den." Och då är det upp till var och en, till exempel en säljare, att gå in och titta. Och oftast gör man inte det — man klickar in, skumläser lite, ser vad det finns, och sen ligger den där. Någon gång i framtiden kanske man använder den som en länk.

Men det du beskriver, och som vi jobbar mycket med tillsammans, är: vad innebär det här innehållet nu? Vilka möjligheter finns det att använda det? Vilka fördelar kan kunden känna av om de konsumerar innehållet? Vilka misstag kan de undvika genom att lära sig vad som kommuniceras i videon? Och precis den reflektionen är vad som sker i ett videoparty. Vi tittar på det tillsammans — nu har vi gjort det här innehållet, nu sätter vi oss framför duken och tittar, och sen reflekterar vi tillsammans. Det som kommer ut från det mötet är en massa insikter som sen kan användas dagligen i varenda säljsituation framåt. Utan det hade de legat kvar i ett dokument eller ett mejl långt ner i inkorgen, och om två år säger någon: "Ja men vi har ju en video om det här." "Ja men jag har inte sett den än." Jag tycker det är jättekul att höra att ni använder metoden och vilken effekt det kan ge.

Jag har två saker till. Dels inspirerar det — när man tittar på video på det här sättet inspirerar det i alla fall vissa personer i gruppen. Jag har haft några som kommer fram efteråt: "Kan du hjälpa mig att göra en video tillsammans med min kund?" Och jag bara: absolut. Jag har varit ute och filmat med mobilkamera — det behöver inte vara en stor produktion. Det andra man får ut är att man kanske vill göra lite mer professionella videos när man gör kundreferenser, och det tycker jag är väldigt bra för det ger en helt annan kvalitet.

Men det vi också har kommit fram till är att nästa gång vi ska filma en kund för en sådan referensvideo ska vi svara ännu mer på — till exempel vad har resultaten av det vi gjort blivit? Så man får också de här nya frågorna, dels för en annan typ av innehållsproduktion och dels för nästa video man ska göra. Jag var faktiskt här om dagen och filmade lite video, och vissa av de frågorna som min kollega hade med sig när vi filmade den kunden var inspirerade av det vi kom fram till att vi vill ha mer av i våra kundreferens-videos. Och då producerade vi en egen liten video, väldigt enkelt, utifrån det. Man lär sig hela tiden — det blir ett lärande av en så enkel sak som ett videoparty.

Vi har också sett det hos flera andra kunder, just när det gäller kundreferens-videos, att man har kommit på att det som är det svåra sällan är vem man ska välja — framförallt inom IT och när man köper system. Det svåraste för kunden är ofta att överhuvudtaget komma till skott och göra den förändring det kräver. Man kanske ska installera ett nytt system, sitta med dubbla kostnader ett tag, och det blir en ganska svår process framåt. Det är mycket som ställer till det i företaget som inte har med själva köpet att göra, utan med genomförandet. Och det i sig kan vara det som skapar friktion för att faktiskt gå vidare med projektet.

Då kan en annan kund eller ett annat företag som berättar varför de tog beslutet att göra det ändå — det är en del av resan mot målet. Det är inte bara det slutgiltiga "vi köpte det här och allting var jättebra efteråt", utan just vilka problem man stötte på längs vägen. Vad hindrade oss från att komma till den här punkten? Hur lång tid tog det för er att ens komma fram till att ni skulle göra något? Och när ni väl gjorde det, hur gick det till? Men som säljande företag tänker man sällan på vad som sker innan man faktiskt har sålt — hela kundberättelsen, hur verkligheten ser ut innan de gjorde något, under tiden de jobbade tillsammans och även efteråt. Och det kan vi dela upp i småbitar och kanske bara prata om en del av processen, eller till och med göra en speciell video just för ett visst beslut som vi ser att många företag kämpar med. Ja, det finns mycket att lära sig där när man analyserar sitt innehåll.

Intressant. Jag tyckte det var ett passande inlägg från Julia just med det här om fokus och att våga satsa på ett par saker. Hon skriver ju också att man ska sluta lägga resurser på en massa olika taktiker och springa på allting, utan verkligen våga satsa på ett par saker. Och den modellen du beskriver — att man sätter ett antal mål kvartalsvis, eller beroende på hur stora uppgifterna är, och verkligen har saker man behöver följa upp — det tror jag är väldigt bra och effektivt. För när man kommer till de sista veckorna av en 90-dagarsperiod vet man att de här sakerna ska vara klara, för sen ska vi bygga vidare på det vi gjort under perioden. Prioritering och fokus. Det är lätt att springa på massa olika saker när man kommer på nya kul grejer. Men hur skulle du vilja sammanfatta vårt samtal idag?

Jag håller med. Fokusera på ett par saker i taget, och var inte rädd för att mixa både kortsiktiga resultat och de långsiktiga sakerna. Det kräver i sin tur att vara öppen för förbättring och involvera andra i företaget. Till exempel att det här kvartalet ska vi förbättra synen på vad marknadsföring gör för oss som modernt företag — det är ett mål. Hur gör vi det? Då är det kanske den aktiviteten vi jobbar med det kvartalet. Nästa kvartal, som du är inne på, har man kommit till det steget och det är dags för nästa. Man jobbar i delmål.

Sen tänker jag, precis som Julia var inne på, att man väljer ut ett par saker som man faktiskt gör väldigt bra. I hennes fall ett till två saker — om din strategi är webinars och en väldigt bra thought leadership-närvaro på LinkedIn, då är det det du fokuserar på. Du behöver inte råka ut för alla andra kampanjer och aktiviteter som tar massa tid. Och sen, som en sista tanke, tänka på hur man kan förbättra det man redan gör. I stället för att hoppa på nästa aktivitet — ta det du håller på med, som videoparty som ett exempel: vi har gjort videos, hur kan vi göra dem bättre? Vilka resultat ser vi av videos? Vad kan vi tänka på framåt? Vilket värde tillför det? Jobba med det så att det inte bara blir att vi gör en grej och när vi har gjort det är det färdigt — utan det här är vår grej och vi lär oss hela tiden hur vi blir bättre på det.

Några sådana reflektioner. Sen tror jag att det handlar väldigt mycket om att skilja på vad som är "always on" — saker man förväntas göra kapacitetsmässigt — och vad som faktiskt är en form av förändring i marknadsarbetet. Jag tror att säkert 90 procent av alla B2B-bolag idag har behov av en förändring. Och det är inte bara marknadsteamet som ska göra den förändringen — det kräver involvering från ledning, sälj och förmodligen andra avdelningar också. Men att det finns tid och budget för att göra den förändringen, och en förståelse för vad det innebär om man inte gör den — det är en jätteviktig del. Att prata om de strategiska målen med sin ledning är jätteviktigt. Man vill nå till den här punkten, och det behöver inte ske på en gång, men för att ens komma dit om ett eller två år behöver man göra de här delmålen med fokusområden per kvartal. Och fira de små resultaten och vinsterna ofta.

Det tycker jag är jätteviktigt. Jag hade en kund jag jobbade med för något år sedan — när de hade fått upp sin nya kunskapsbank skickade vi tårta till hela kontoret, nästan 150 personer, för att uppmärksamma att nu finns det en kunskapsbank full med kunskap som vi ska satsa jättemycket på. Och när alla kom till köket och fick tårta frågade de såklart vad vi firade. Och då fick man en jättebra chans att beskriva varför vi har den här kunskapsbanken och vad den ska göra. Fira de små vinsterna stort, ska jag säga.

Ja, precis, absolut. Prioritera, fokusera, fira — det får bli dagens slutkläm. Vi ses snart igen, tack för idag!

Tack så mycket!