Färdigheten alla marknadsförare borde ha – men som ingen pratar om

Folk, framförallt om man jobbar inom marknadsföring som ensam marknadsförare, är man i det operativa rummet 99 % av tiden. Det är inte för att man vill vara det, utan för att alla lägger saker i knät på en hela tiden, så man hinner inte jobba strategiskt.

Välkomna till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen. Här sitter Magnus och jag och är sjukt laddade för det här. Idag ska vi titta på ett inlägg från Fanny. Det är egentligen kanske inte riktigt på temat webbplats och sånt, men jag tyckte det här var ett otroligt roligt inlägg av Fanny, och samtidigt blev det lite nästan pinsamt för mig själv. Visst har jag inte varit den här person som Fanny pratar om — vid mer än ett tillfälle.

Det här som du lyfte med mig om att transparent prissättning inte är en bra idé: "Då ser ju konkurrenterna exakt hur vi ligger till kontra dem — stryk det." Idé nummer två: "Ja, det här med att ni har en ganska komplex process — jag tänkte att vi skulle kunna lyfta upp den steg för steg och berätta hur den skiljer sig mot konkurrenterna i branschen." "Processen? Ja, jag förstår hur du menar, men å andra sidan är det ju säljarens roll att gå igenom den på kundbesöket, tänker jag." "Okej, ja, du har en poäng. Men då gör vi väl bara så att vi adderar den där bloggen och gör om lite på startsidan." "Bloggen — just det, där satte du huvudet på spiken, kör på det."

Jag tänkte att vi skulle resonera och diskutera lite kring hur svårt det är som kreativ person att få igenom sina tankar och idéer och kunna förverkliga dem. Det gäller webbplatsen, men även andra idéer som väldigt många av de här fantastiska marknadsförarna ute i vårt avlånga land — och säkert ute i världen också — ofta behöver kämpa med. Man får ett uppdrag, man blir anställd, eller kanske till och med är extern konsult och kommer in med uppdraget att få in fler leads och fler affärer. Man sitter med massa idéer, funderingar och tankar på hur man kan göra allt från webbplatsen bättre till att skapa content eller vad det nu kan vara, och så får man det där: "Jättebra idé, men..." eller "Nej, det där ska vi nog inte göra."

Fanny pratar ju här i sin video om det vi också har pratat om i våra poddavsnitt — ska man ha priser på sin hemsida? "Nej, då kommer ju konkurrenterna och se vad man tar betalt" och så vidare. Vad har du för erfarenheter? Hur ofta får en marknadsförare realisera sina kreativa idéer? Vad skulle du säga?

Oj, ja. Det ärliga svaret är nog inte det man vill höra. Min allmänna uppfattning är att marknadsförare får ge upp mer än hälften av sina idéer — kanske mer ibland, 70–80 % av dem. Dels för att budgeten inte finns, det finns ingen möjlighet att genomföra de idéerna som man ser andra göra, men också just som du är inne på att man får nej internt, eller att man inte får tillräckligt stark buy-in internt för att faktiskt tro på de strategierna och därmed inte får budgeten. Det hänger ihop, och det är jättevanligt.

Det är också väldigt kreativitetsdödande, om man ska uttrycka sig lite hårt. Om du gång på gång får nej på dina kreativa idéer och ingen lyssnar och vill realisera dem — då mättas man av. Man slutar komma på idéer, man slutar vara en eldsjäl för varumärket och blir istället en administratör som gör det man blir tillsagd att göra. Det är inte så vi vill jobba som marknadsförare — det är ett väldigt kreativt yrke. Jag tycker faktiskt att det är ett ganska stort problem, om man ska vara lite allvarlig.

Fanny belyste det på ett väldigt kul sätt när hon imiterar hur de här samtalen kan gå till i ett möte med en kund, i det här fallet en VD som säger nej till en idé. Anledningen kanske är att den personen inte riktigt har förstått varför det här är viktigt. Jag tror det är jättevanligt — mer än hälften, absolut.

Det är verkligen synd. Att döda någons kreativitet eller passion för det man håller på med är inte alls som det ska vara. Vad tror du att orsakerna kan vara bakom att man inte har budget? Det kan jag kanske köpa — och det finns ju sätt att allokera om budget på. Men vad tror du det kan finnas för andra orsaker? Varför skulle en kund, som i Fannys fall, eller en säljchef eller VD, säga nej till att göra något som en expert på området har kommit fram till?

Det är intressant formulerat, för det är ju faktiskt det de här marknadsförarna ofta är — experter. De har jobbat med marknadsföring i många år och sett hur utvecklingen går och vad andra i branschen gör och vad man behöver göra för att komma framåt. Men den vanligaste invändningen som jag har hört under mina — nu är det 27 år tillbaka i karriären — är just det här att man tycker att man är väldigt annorlunda. Det vill säga: "Vi ser att de andra gör så här, och det funkar säkert för den här typen av företag i den här branschen, men vi på det här företaget är annorlunda, för vi jobbar i den här nischen, eller vi har en annan process, eller vi är ett B2B-företag, eller vi jobbar mot kommuner och landsting eller regioner." Man har en syn på sig själv att man är väldigt annorlunda från alla andra.

Det är ju faktiskt sant att man är speciell, att man har en speciell typ av produkt eller tjänst eller process. Men det som håller alla företag ihop, oavsett bransch, är att de har köpare — en målgrupp som beter sig på ett visst sätt. Den kunden vill känna förtroende för att köpa av det här företaget, oavsett vilken bransch det är. Det vi behöver göra för att skapa den känslan — det är ju det man behöver prata om. Det är kundsidan man behöver tänka på. Företags stora misstag är att de hela tiden tänker på att det är vi som ska göra saker, vi som ska kommunicera saker, men det är ju vad kunden eller köparen behöver se och känna som egentligen spelar roll.

Det är ganska likadant oavsett om du ska köpa en gräsklippare, en bil eller ett avancerat IT-system i företagsvärlden. De känslorna är desamma. Där tror jag är den största fallgropen — att man tycker man är så annorlunda att man kan blunda. Jag brukar jämföra det med en struts som sticker ner huvudet i sanden och hoppas att problemet försvinner, för det kommer det inte att göra. Den stora kostnaden för detta är att om man hela tiden dödar kreativiteten, säger nej till saker och tänker att man är annorlunda, då missar man också det här tåget när det gäller att vara med på kundresorna, de digitala kundresorna framförallt.

Jag tänker, om jag tar mig själv som exempel — det är numera rätt många år sedan — när jag fick in en otroligt kreativ marknadsförare, eller jag har haft till och med nöjet att ha två sådana, och jag själv var otroligt dåligt påläst på hur saker och ting förändras och hur snabbt det faktiskt går. Då tänker jag: om man tar in en expert, antingen genom att man anställer någon som ska jobba med marknadsföring eller tar in en konsult som ska hjälpa er, har jag idag väldigt svårt att förstå varför man tar in en resurs om man inte vill lyssna på vad den personen har att säga och faktiskt hjälpa den personen att realisera det.

Jag börjar nästan tänka tillbaka på mitt gamla liv — nu pratar vi säkert tio år tillbaka i tiden. Då jobbade jag med en hel del förhandlingar och hade väldigt många, och har fortfarande väldigt många, fina kontakter inom inköpsnätverk och bland personer som jobbar med inköp och som är oerhört duktiga på förhandling och på hur man ska få igenom sin sak. Vilka tips skulle du ge till en marknadsförare — eller någon som har en marknadsföringsbyrå eller är extern konsult och ska hjälpa ett bolag med marknadsföring — om de skulle ta på sig ett mer förhandlingsinriktat perspektiv? Att få igenom mindre än 50 % av sina nytänkande kreativa idéer känns lite lite, med tanke på hur köpresan hos kunden har förändrats. Vi vet statistiskt, av ett gäng stora bolag som beskriver det här, att upp till 80 % av köpresan görs innan man kommer i kontakt med ett företag. Då behöver vi som företag också ha ett förändrat beteende i hur vi finns och syns på olika sätt. Om du skulle ge ett par tre tips i en sådan förhandling — vad skulle du plocka fram först, som marknadsförare, för att få igenom dina viktigaste kreativa idéer?

Det är jättekul att du tar upp det. Om jag tänker tillbaka på hur jag har jobbat tidigare i min karriär, har jag alltid känt en slags press att alltid vara längst fram, alltid vara mest påläst och alltid vara den som ska visa kunden vad nästa grej är. Det är inget fel att vara det, men just när det blir en press — att du förväntas kunna allting och vara den som tillgodoser andras behov hela tiden — och du ger ett råd och de gör sedan inte det, är det ganska frustrerande. Vad får jag tillbaka för det?

Vi på Grown valde för ett par år sedan att ta steget mot coachhållet istället för leverantörshållet. Det vill säga att vi vill hjälpa företag, framförallt marknadschefer och säljchefer, att själva förstå vad de behöver göra och vad som står i vägen för deras framgång, istället för att vi ska säga åt dem vad de ska göra. Jag har sett med egna ögon, efter att ha jobbat så många år inom detta, att det spelar ingen roll idéerna i sig. Du kan pitcha bra idéer, få det att se jättesnyggt ut och får du ett go på det så får du projektet — men vad som egentligen behöver hända för att det ska ske en förändring, det är att personerna i fråga, oftast på ledningsnivå, förstår varför de behöver detta och känner att de vill göra det. Det finns en drivkraft hos dem att de vill genomföra de här idéerna.

Den stora förändringen, det som jag tycker är den verkliga förändringen, är just att ta ett steg tillbaka och inte vara den man brukar kalla people pleaser. Inte vara den som hela tiden klappar folk medhårs, utan snarare vara den som hjälper dem att komma till insikt, så att de själva vill göra de här sakerna. Det är då det händer. De absolut största hindren jag ser inom marknadsföring, framförallt inom business to business, är just insikterna internt. Det vill säga att man inte förstår varför man ska göra en viss sak, att man inte prioriterar vad man ska göra, eller att man inte sätter budget på de här sakerna för att man helt enkelt inte förstår vad man ska göra. Insikterna måste komma på plats först, innan idéerna genomförs.

Alldeles för många jobbar precis tvärtom — de ser idéer och ser dem som operativa saker, taktiska saker, kampanjer eller olika metoder som man ser. Men har man inte förstått varför man behöver det, eller varför man ska göra det, och inte köpt in på det och känner att det är rätt strategi, då är det heller inte lätt att få gehör för det. Att ändra det mindset är en nyckel.

Vad vi gjorde var att bli mycket duktigare på att få de man jobbar med — till exempel marknadschefer — att själva svara på frågorna. I Fannys exempel var det en VD som sa att man inte vill ha den här prissättningen för att man är rädd att konkurrenterna ska se sina priser. En typ av person skulle nog säga: "Jo, men det är jättebra, och vi kan göra sidan så här och lägga upp det utan att skriva exakt så här" — alltså komma med kreativa idéer som alternativ och lösa problemet. Men det fungerar inte, det biter sällan med motargument.

Om man istället möter det med en fråga — okej, de säger: "Nej, vi ska nog inte ha den här prissättningen för då ser konkurrenterna vad vi tar betalt." Om man då ställer frågan: "Okej, vad får dig att tänka på det sättet?" "Ja men det vet du ju själv, när man är runt och kollar på andra sajter och ser vad de tar betalt — det är ju helt öppet, du ser ju vad de tar betalt." "Okej, så du menar alltså att du ser vad andra tar betalt?" "Ja." "Så kan vi då utgå från att de också ungefär vet vad du tar betalt?" "Ja, det vet vi." "Okej, så är det ett problem egentligen då?" "Nej, det är det inte." Bara genom frågorna, att börja ställa frågor och få personen att inse vad som egentligen står i vägen för svaret — då har man någonstans minskat friktionen för att få igenom de här kreativa idéerna.

För mig är det en total omvändning i sätt att jobba. Plötsligt gör man de här sakerna. Plötsligt ser man att man anställer folk på marknad, man ser säljteam använda content i sin säljprocess, och man ser folk som inte ville stå framför kameran plötsligt stå framför kameran för att de förstår varför de behöver göra det. Om någon kommer och säger: "Ja men nu ska vi börja spela in videofilmer och lägga upp på hemsidan" — de flesta skruvar på sig och säger nej. Om man istället får dem att inse: "Okej, vad skulle hända om potentiella kunder och köpare har sett och hört er och tycker ni verkar som trevliga och kunniga personer, innan ni tar kontakt med dem?" "Ja, det där skulle ju vara jättebra." "Okej, vad skulle ni säga om ni testade det, den här videon, för att se om den får den effekten vi vill ha?" "Ja, absolut." Bara genom att ställa rätt frågor kommer man över de här barriärerna, det här motståndet internt. För oss har det verkligen varit en helomvändning, från svart till vitt ska jag säga.

Jag tänker spontant på att man kanske som marknadsförare ska satsa på att gå någon kurs i förhandlingsteknik eller liknande. Det finns jättemycket — oftast är det ju inköpare som jobbar med sånt eller som går sådana kurser — men det tror jag skulle kunna vara ganska lärorikt. Där handlar det ju precis om att ställa rätt frågor och om hur man ställer upp sin presentation av något specifikt. Om det är någon som lyssnar och har gått en sådan kurs får ni gärna komma med era insikter kring det.

Om man nu verkligen gör den investeringen att ta in en marknadsförare som vet bättre än en själv — det är ju av den orsaken man tar in en resurs eller en person. Det handlar ju inte om att jag som säljchef eller VD, eller vem det nu är som är beställaren, ska bestämma. Det är därför man tar in en person som ska kunna hjälpa en. Man är ju som ett ekosystem i bolaget som ska hjälpa varandra med olika kompetenser. Det finns ett uttryck om att när man som chef är den smartaste personen i rummet har man gjort något riktigt galet — så man ska anställa personer runt omkring sig som kan bättre än man själv.

Det borde man försöka ta med sig som VD: vad är orsaken till att jag har tagit in en konsult, eller en marknadschef, eller en person i marknadsavdelningen? Och om grundtanken inte har varit att faktiskt göra kreativa nya saker, då kanske man behöver tänka om. Om det är så att man verkligen inte vill göra saker på ett nytt sätt, eller prova något nytt, eller skapa de förutsättningar man egentligen hade som tanke — ja, då kanske det har varit en fel investering och man får investera i något annat istället.

Det är ju väldigt olika beroende på vilket bolag man är på. Större bolag som har marknadsavdelning och marknadsteam med ganska stora marknadsbudgetar har sällan det problemet att de inte får genomföra vissa kampanjer eller idéer. Men om man tittar på medelstora och lite mindre B2B-företag, där det kanske är högst en marknadsförare, blir det istället så att man helt enkelt får argumentera mot ledningen eller måste få medhåll av dem för att få budgeten att göra vissa saker.

Det är precis som du säger — man behöver lyfta perspektivet lite. Oftast finns det en slags marknadsbudget i företaget, men den är, som vi sagt någon gång tidigare, redan reserverad av massa saker. Du ska vara med på de här mässorna och träffa partners och kunder som du alltid har gjort de senaste 20 åren, och därför har man inte budget till att möta kunderna varje dag online. Jag tycker det är ett jättekonstigt argument, men det är faktiskt så det ser ut om man hårdrar det.

Och då är en sådan här sak — att använda den här typen av argumentation, eller rättare sagt retorik — att man ställer frågor om hur den här budgeten som man ändå har bör användas och vad man vill få ut av den. Börja med den diskussionen istället för att prata aktiviteter. Om man till exempel delar upp marknadsstrategin i tre olika områden, som jag brukar göra: att möta målgruppen och skapa någon form av efterfrågan, att konvertera dem på något sätt, och sedan stänga affärerna i säljpipelinen — de tre olika grupperna av aktiviteter kräver olika typer av budgetar och olika fokus. Du kan inte bara göra mässor och sen inte veta var de pengarna landar.

Ska du investera för att skapa efterfrågan behöver du väldigt mycket budget för att synas, jobba med annonser, massa olika saker — kanske skapa en podcast, jobba över tid, vara aktiv i communities och nätverk. Om du istället ska fånga efterfrågan handlar det om att möta kunden på sin hemsida, skapa bra material, content och video som möter kunden och verkligen får dem att vilja kontakta företaget. Den tredje kategorin är säljstöd i säljprocessen, så att man inte behöver alla de här mötena i onödan utan kan skicka material och föra affären framåt på det sättet.

När man vet vilka typer av aktiviteter som finns är det mycket enklare att budgetera utifrån vilket problem man har som företag, inte utifrån vilka aktiviteter man alltid har gjort tidigare. Det är en väldigt stor skillnad och en väldigt stor nyckel — att verkligen zooma ut och inte prata operativt utan strategiskt och se det utifrån den synvinkeln.

Folk, framförallt om man jobbar inom marknadsföring som ensam marknadsförare, är man i det operativa rummet 99 % av tiden. Det är inte för att man vill vara det, utan för att alla lägger saker i knät på en hela tiden, så man hinner inte jobba strategiskt. Och man kan inte jobba strategiskt på egen hand i ett företag utan att ha de andra med sig.

Ja, absolut. Det där är jätteintressant. Jag har jobbat historiskt väldigt mycket med budget och tycker faktiskt att det är ganska kul, även om jag inte praktiserar min ekonomiutbildning på det sättet. Men det kan faktiskt vara ett gott tips till marknadsförare — att man tidigt, beroende på vilket bokföringsår man har, börjar bygga upp ett förslag på en budget utifrån det här perspektivet med de tre olika områdena. Vad ska vi göra och åstadkomma på kort sikt, och vad ska vi åstadkomma på lång sikt? Vad behöver vi investera för det här och det här? Det är ett jättebra hjälpmedel, både för ekonomiavdelningen som ofta gör den praktiska budgetprocessen, och för säljchefen eller VD:n beroende på organisationens storlek.

Det ger insikt i vad saker kostar — det är ju något som jag vet med mig själv, jag hade absolut ingen aning om vad marknadsföringen skulle kosta beroende på vad man ville göra. Där fick jag väldigt bra hjälp, och det var faktiskt något jag uppmuntrade inom ramen för den senaste budgetprocessen. Min marknadsförare kom till mig med en budget: "Det här är de sakerna jag vill göra under kommande år, det kommer att kosta så här mycket för det här, och så här mycket för det här." Det är naturligtvis inga exakta siffror — en budget är en budget — men man har ett estimat på vad det kommer att kosta. Då blir det också mycket enklare för mig, som i det fallet höll i budgeten, att lägga in tillräckligt med pengar inom ramen för marknadsföring.

Och att den inte ligger i övrigt-posten, där min erfarenhet är att marknadsbudgeten oftast hamnar — där man också tar kanske personalfesten, mässan, pennorna eller kaffet i köket. Marknadsföringen bör få sin egen avdelning i budgeten. Det viktiga är ju också att man tänker på vad marknadsföring faktiskt är. Jag mötte en VD förra veckan och han sa: "Vi måste ha fullt fokus på försäljning nu." Då blir jag helt tyst, för i min hjärna jobbar jag med försäljning när jag jobbar med marknadsföring. Jag möter kunderna innan de kommer in till säljarna — jag hjälper ju säljarna att få de leads de behöver för att få de här samtalen.

Så när någon prioriterar ned marknadsföringen till förmån för försäljning har de ju inte förstått hur köpresan fungerar. Man borde göra precis tvärtom — satsa mer på att få in kvalitativa leads så att säljarna faktiskt har goda affärer att prata om. När man budgeterar och fortfarande tänker på marknad och sälj som en fördelning som var densamma som för 15 år sedan är det helt fel. Man behöver flippa det totalt och tänka att de satsningar på ökad försäljning bör läggas på att möta köparna tidigare. Och hur gör man det? Jo, med innehåll till exempel. Vilken del av budgeten ansvarar för innehållet? Det råkar vara marknad. Det vill säga att det är marknadsbudgeten som behöver öka, inte säljbudgeten.

Det är en sådan här mindsetförändring som jag ser lossna på fler och fler företag hela tiden, men det går väldigt långsamt. Och jag tror att säljchefer och VD:ar, framförallt i lågkonjunktur och en mer pressad ekonomisk situation, har väldigt stor press att öka försäljningen här och nu, stänga affärer nu och få in intäkter för att dels rädda företaget och hålla budgetar. Det gör att man satsar på aktiviteter som är väldigt kortsiktiga — du behöver rädda det här årets resultat, det är på den nivån. Och det gör att man inte tar de här långsiktiga sakerna på allvar. Rätt som det är är det 2027 och du har inte gjort något åt det — och vad som händer då är att du fortsätter jobba kortsiktigt för att rädda situationen, för att du inte byggde upp det tidigare.

Ja, precis. Snabba cash och snabba affärer blir oftast inte långsiktiga affärer, det blir oftast något som inte helt är vad kunden behöver.

Ja, väldigt ofta. Jag satt här och höll tillbaka mitt gapskratt lite grann, för jag kom att tänka på den här situationen — med säkerhet tre år sedan — när du slängde upp den där berömda sliden som provocerade järnet ur mig.

Just det, ja. Den borde du ha med i alla den här typen av potentiella möten — bara slänga upp den och säga: "Vi tar och tittar på den här bilden lite grann."

Det är ju en bild som egentligen visar kontaktytorna och vad sälj ansvarar för. Förr stod sälj för en väldigt stor del inklusive den utbildande delen, men idag är den utbildande delen väldigt mycket mer digital och marknad ansvarar för väldigt mycket av det. Sälj kommer in lite senare och stänger affärerna. Det skiftet är stort. Som sagt, det är tre år sedan jag visade den, och då var den inte ny — det var bara en visuell bild. Jag tyckte det var kul, för det var en situation där du var kund och VD för det företag vi jobbade med, och det var lite provocerande kanske. Jag kommer verkligen ihåg att vi pratar ofta om just den bilden, och den var ändå en nyckel till att börja tänka på ett annat sätt. Och du har verkligen förändrats sedan dess i mindset och sådana här saker — det är kul att se.

Ja, det var inte lite provocerande, kan jag säga. Du kanske inte fick höra riktigt alla mina kommentarer den gången.

En annan sak man kan göra — du kan fråga din marknadsförare om invändningarna innan de dyker upp, skulle man kunna säga lite enkelt. Det handlar någonstans, om man går tillbaka till romarriket, om hur man skickar ut soldater på hästar och möter fienden långt innan de kommer till fästningen. I det här fallet handlar det om att tänka igenom vad den VD eller säljchef kommer att ha för invändningar innan de får dem, så att du kan eliminera dem inför att du presenterar ditt förslag. Jätteviktig poäng.

Till exempel: man vet att de flesta säger "ja men det funkar säkert för dem, men här på det här företaget är vi annorlunda, vi har en annan process." Okej, då kan en s.k. vanguard vara att man säger: "Och jag vet att ni säkert kommer att tänka att det här funkar säkert för andra, men här på det här bolaget har vi de här sakerna — och då vill jag att ni för en stund tänker bort det. Tänk ett steg, tänk inte på de bitarna utan tänk istället så här." Man bemöter invändningen innan den dyker upp, suddar ut den. Om deras första tanke då blir "ja men det gäller inte oss" — okej, då fattar de direkt att det är just det Ira sa, och därför ska jag inte göra det, jag ska lyssna på vad hon säger istället.

Vanguards är fantastiska. Det är samma sak på sociala medier också — det är många som hoppar på en direkt från en annan vinkel om man skriver något. Men med en vanguard kan du säga: "Nu vet jag att ni säkert tänker så här eller så här eller så här, men lyssna på mig." Då har man kunnat bemöta det på ett väldigt effektivt sätt, framförallt när det gäller att prata med en annan avdelning eller ledningen inom marknadsföring.

Det handlar också om att utmana. Det är viktigt, tror jag, i en sådan diskussion — att innan man går in i ett kreativt möte och pratar om man ska ha prissättning på hemsidan, eller en kampanj, eller vad man nu vill göra, att man faktiskt har en diskussion om vad vi vill åstadkomma med detta. Är det långsiktigt eller kortsiktigt? Tillhör det de tre olika grejerna vi pratade om — ska vi skapa och bygga efterfrågan, ska vi fånga den, eller ska vi konvertera den? Vet man lite grann var i köpresan man investerar lossnar det också. Man förstår varför man ska göra det och kan tillsätta pengar till den här aktiviteten, den här idén, på ett mycket större sätt.

Så jag tror vi är inne på att översätta en kreativ idé till faktiska affärshändelser — vad gör det faktiskt i affären. Vanguards är en del, att ställa frågor är en annan del, och när man ställer frågor brukar jag använda en slags regel att tre frågor är oftast det man behöver för att personen i fråga ska landa i det beslutet man redan har tagit.

Nu är det mycket tips till marknadsföraren, men även till den som är säljchef eller VD eller har mandatet att fatta beslut — att faktiskt fundera över varför man har tagit in en person som är specialist på något. Är det för att man ändå ska bestämma något annat, eller är det för att den här personen faktiskt är den specialisthjälp man behöver? Jag har själv suttit där