Hur bygger man det perfekta marknadsteamet?

Så det är egentligen enklare än någonsin för marknadsförare att faktiskt få tillgång till den kunskapen som man har behövt gräva fram med spade och hink innan för att ens kunna komma åt — för marknad och sälj har varit så separerade. Men tack vare de här inspelningarna och AI så blir det så mycket enklare att få insikterna.

Välkommen till ett nytt avsnitt av B2B-spaningen. Idag tänkte jag att vi skulle prata lite om marknadsteam och även hur övriga företaget behöver vara involverade i att jobba med just innehåll och få ut företagets kunskaper digitalt. Det inlägg som jag har valt att utgå ifrån är ett inlägg från Frida Arby, som är ganska nytillträdd marknadschef på Rion. Tidigare var hon på Get Accept — jag har följt henne ganska länge. Hon lade ut en spännande bild här om dagen över sin tilltänkta marknadsorganisation, sitt team på Rion, hur hon vill att det ska se ut. Det är ganska många roller — jag tror att det är 11 eller 12 olika roller i ett marknadsteam på det här B2B-företaget.

Hon skriver också att när man rekryterar och bygger upp ett sådant team så ska man utgå från vilka styrkor och vilka gap det finns i sin egna kompetens, och såklart rekrytera efter det för att kunna få så mycket resultat som möjligt med begränsade resurser. Sen, ju mer resurser det finns, desto enklare är det att täcka alla delar. Men jag tänkte direkt bolla över till dig och fråga: vad är dina intryck när du ser en så pass stor marknadsorganisation på ett B2B-företag? Vad tänker du då?

Jag tänker egentligen två saker. Det första är att det här bolaget bör vara ett ganska stort bolag. Ska jag ge mig på någon typ av gissning så kanske man finns globalt i många länder och kanske har mot 2 000 eller 3 000 anställda, eller kanske fler, kanske ännu större. Sen tänkte jag också att ja, det som automatiskt slår mig är: oj, här kostar det pengar — och det kanske inte blir helt rätt att tänka så, men det behöver finnas ganska bra tilltänkta intäktsströmmar. Det är ju en tilltänkt organisation, men samtidigt har hon redan plockat in flera av de här rollerna. En tredje sak som kommer till mig nu är att det är kul att se satsningen, och jag tycker det ska bli intressant att följa Rion och se hur det här utvecklas vidare och hur snabbt Frida plockar in hela det här teamet till sin marknadsavdelning. Vad tänker du?

Ja, inom just SaaS-världen är det ju inte helt ovanligt att se ganska offensiva marknadsteam som har strategier för annonser, content, hela demand gen-spåret och allt vad det innebär — allt från leadgenerering och hur olika chefer och underchefer är med i organisationen och jobbar med marknadsteamet. Så jag är inte jätteförvånad över organisationsbilden och visionen. Jag tycker det är ett väldigt kul exempel på att visa att ett företag som inte är så stort som kanske ditt första intryck var — utan de är betydligt mindre — ändå har stora tillväxtplaner och rekryterar för en sådan plan: att vi ska till den här nivån och då behöver vi den här organisationen. Man tänker just tillväxtmässigt.

Det är där jag tycker att väldigt många B2B-företag, framförallt lite mer traditionella B2B-företag, misstar sig — att de inte rekryterar sin marknadsavdelning utifrån vart de vill någonstans, utan snarare vart de är just nu, eller vad de har varit tidigare. "Vi har alltid klarat oss med en marknadsperson, vi klarar oss jättebra med det framåt också." Det där funkar ju inte. De företagen som Rion i det här fallet förstår att vi ska på en resa och växa ganska offensivt och intensivt den närmsta tiden — de behöver en marknadsavdelning som verkligen möter köparna där de är, det vill säga i det digitala rummet, och därför behöver de rekrytera både 10, 11 och 12 personer för att få det på plats. Det tycker jag är ett jättespännande mindset, och det var därför jag tyckte att det här inlägget var intressant — för Frida bjuder på tankarna bakom och varför de rekryterar som de gör.

Hur långt tror du att man klarar sig med det här marknadsteamet? Klarar de sig helt utan hjälp av sina kollegor, säljare och andra experter på företaget, eller vad skulle du säga — behövs det mer än det här teamet?

Ja, det är det som skulle vara jätteintressant att se. Kanske kan vi få Frida att fortsätta utveckla den här bilden, för det skulle vara jätteintressant att se hur resterande organisation ser ut. Om man till exempel börjar med säljorganisationen — hur ser den ut, hur är den strukturerad och vad gör säljarna i samarbete med den här marknadsavdelningen som Frida ska bygga upp? Hur ska den konstellationen se ut?

Baserat på vad Rion håller på med — jag vet bara pyttelite, men fakturahantering och den typen av finanstjänster — då blir det jätteintressant att se hur konsultverksamheten ser ut, hur kundsupportverksamheten ser ut, hur customer success ser ut, eller till och med deras egen ekonomiavdelning. Framförallt eftersom det är ett internationellt bolag, och jag tänker bara rakt av: vilken enorm kunskap de måste sitta på som ett internationellt, ganska stort bolag med tanke på den spridning de har i världen. Det blir mycket komplexitet när man har bolag i många olika länder, just från det finansiella perspektivet. Att se hur man har tänkt att få in hela den expertisen i att generera ytterligare affärer och tillväxt till det här bolaget — det skulle vara superintressant att få någon typ av visionär bild av.

Det som jag också tycker är superintressant, som du var inne på, är att Frida verkligen har gått tillbaka till sig själv och tittat på vad hon kan och vad hon har i sitt bagage och är väldigt bra på — och utifrån det har hon gått in och rekryterat ytterligare kompetens till sitt team. Det skulle jag gärna vilja ha lite input från dig på. Hur ser du att det funkar i bolag som du har jobbat med? Vi har pratat mycket om den här "swiss army knife"-rollen — man är ensam ofta på marknad, och när man ska växa anställer man fler säljare. Men det här är ju en helt ny take, där Frida verkligen tar in kompetens runt omkring sig i marknadsavdelningen och gör den här investeringen i marknadsteamet.

Jag tror det här handlar väldigt mycket om en slags medvetenhet. Nu har jag inte pratat med Frida om det och ska absolut inte påstå att det är så här hos dem — men på många andra företag som jag har jobbat med så är det oftast en slags övertro på att marknad klarar det här själva. Att bara för att det finns ett marknadsteam med resurser så lyckas vi marknadsföra oss väldigt väl. Det kan vara sant till en viss nivå — man har kapacitet att göra mycket. Men det som oftast kommer in lite längre fram är att det som kommuniceras i marknadsföringen måste komma från experterna på företaget som dagligen möter kunderna eller köparna, och vägleder dem genom sina beslut — möter olika funderingar, frågor, friktion och motstånd mot att ta beslut.

Man får in både argumenten och svaren och frågorna i kommunikationen. Jag brukar säga lite grann att marknadsföring handlar mer om att svara på vad andra undrar. Och när man sedan har kontakt med kunden är det nästan tvärtom — säljaren frågar oftast vad kunden har för behov och vägleder dem därifrån. Men det blir verkligen teamwork där marknad måste kunna förmedla vad företaget har för kompetens, erfarenhet och insikter — och för det måste man samverka väldigt väl i en sådana här företag.

Det betyder ju också att det inte hjälper att till exempel anställa 10 marknadsförare om bolaget i sig ändå inte sätter som prioritet att säljare eller ämnesexperter ska engageras i framtagandet av innehållet. Då faller det väldigt platt. Man måste snarare göra tvärtom — få dem att engagera sig i innehållet med de resurser som finns på marknad. Då kommer man få ut insikterna som kunderna behöver se och lära sig av.

Har du stött på det i de uppdragen du sitter i? Du sitter ju ofta på den sidan — inte kanske marknadssidan direkt, utan mer säljledning och företagsledningsperspektivet. Hur resonerar man där? Är man villig att prioritera att säljarna ska lägga tid med marknadsteamet?

Jag tror ändå någonstans att det finns en vilja, åtminstone bland vissa säljare eller konsulter — det beror ju på vad man har för typ av organisatorisk struktur — att vara med och bidra. Men det finns också motstånd, och man är kanske lite obekväm. "Vad ska jag kunna bidra med och hur? Jag kan ju inte skriva, jag vet ju inte exakt vad jag ska skriva om eller hur." Man är lite osäker på vad man faktiskt kan bidra med. Där handlar det ju ofta om att hjälpa den personen som ändå är intresserad — att bara skriva av sig någonting. Det finns ändå en vilja, men det finns självklart också ovilja, där man inte ser varför man ska göra någon annans jobb. "Det är inte mitt jobb. Mitt jobb är att vara ute hos kunder, mitt jobb är att leverera på ett projekt."

Det handlar också ofta om prioritering — att faktiskt avsätta tid. Och för att det ska bli enklare att komma igång behöver man vara väldigt konkret med vad man vill att personen ska producera, alltså vilket ämne.

Jag tänker också, när jag hör det du säger, att olika personer i företaget har olika egenskaper som man kan bidra med på väldigt olika sätt. Någon är väldigt bra på att skriva och kan skriva av sig ganska fort. Andra är helt usla på att skriva och behöver kanske bli intervjuade istället. En tredje är väldigt bekväm framför kameran. En fjärde kanske har förmågan att se en helhetsbild och kan rita en skiss som kan bli en illustration. Jag tror att man verkligen ska invitera sina ämnesexperter utifrån hur de kan bidra till att skapa innehåll — för en del som aldrig har skapat innehåll är fantastiska på att bidra till innehåll, vilket inte är samma sak.

Man ska inte utgå från att alla ska skriva på ett perfekt sätt, utan snarare att vi får ut kunskapen. Den man anställer i det här fallet — en content- och SEO-person — det är ju den personens uppgift att säkerställa att rätt personer intervjuas så att deras kompetens både tas om hand och sammanfattas på ett bra sätt och blir sammanhängande för kunden och kundresan. Enklaste sättet att göra det är till exempel i form av intervjuer. Men framförallt att de här personerna vet vad deras roll är — om de är anställda för att dra in affärer och intäkter till företaget, så är det inget som säger att det bara ska ske genom ett möte med en potentiell kund. Det kan lika gärna vara i form av att bli intervjuad av en sådan content manager, så att 100 potentiella kunder kan ta del av den insikten.

Att verkligen komma till den punkten — att inse att den timme eller halvtimme jag lägger på en intervju med den här content managern två gånger i månaden gör att tusentals potentiella kunder framöver får de insikter jag sitter på varje dag. När man väl förstår det och kan prioritera den tiden, då börjar det verkligen hända saker i den här typen av företag — även traditionella verkstads- och industriföretag. "Ni kan ju faktiskt saker. Ni sitter ju här med den här kunskapen och svarar på den här typen av frågor stora delar av varje dag med kunderna. När de har oro eller är obekväma med att göra en investering, hjälper ni dem över den tröskeln och förklarar varför det här är viktigt och hur trygga de ska känna sig." Allt det där kan komma ut i form av innehåll så att man kan göra research på egen hand och förstå de sakerna.

Jag tror inte att man ska tvinga fram det heller. Det finns alltid någon i teamet — oavsett om det är säljteamet, konsultteamet, kundsupport eller customer success — som faktiskt har lite intresse för, eller till och med talang för, att skriva eller svara på frågor, i vilket format det nu är. Och att erbjuda den här hjälpen: "Skriv ner dina tankar, tänk inte på hur det låter eller om det är stavfel eller syftningsfel eller whatever — det hjälper någon som kan skrivandet med senare. Men vi behöver få ner dina funderingar, insikter, din kunskap och din expertis."

Det här har vi framförallt använt i ett av de uppdragen som jag sitter i just nu, där vi verkligen pushar på det. Och det handlar alltid om att få en person att gå lite före och sedan kunna visa på resultatet — och nu menar jag verkligen inte resultaten i form av att det har kommit in en affär, utan i det faktiskt producerade resultatet. Det gör att folk bara tänker: "Oj, wow. Är det så enkelt? Är det det vi vill göra?" Och då får man de här idéerna.

Jag hade här om veckan en av mina kollegor som kom med en idé. "Jag fick den här frågan av en kund, och då började jag titta på det och tänkte på det här." Och vi satt bara och tyckte det var superhäftigt — det kom inte som en blixt från klar blå himmel, men ändå. Det hände två saker: dels fick vi en väldigt bra början till bra content som vi faktiskt kan dela med oss av snart, och dels var det den här enkelheten för den personen som började spåna vidare på någonting som blev superintressant — dels för vår kund, men också för andra i liknande roller eller med liknande problem. Superhäftigt faktiskt. Det har varit en work in progress där vi har suttit och pratat om de här sakerna och ställt de här frågorna, nästan nött in dem. Och vi har haft en person som har gått lite före.

Ja, det är ett jättebra exempel. Jag tror precis det du är inne på — att visa de här framstegen och resultaten som sker, även om de är små. Att hela tiden påminnas om nyttan av det. Det kan vara allt ifrån att innehållet faktiskt används på något sätt — till exempel att en säljare har skickat vidare en artikel till en potentiell kund och att de fick bekräftat att den har lästs. Bara att det sker är värt att lyfta som en liten vinst, för då händer ju någonting i säljprocessen utan mötena — det sker mellan mötena, inför ett möte. Man får nytta av innehållet.

Sen kan det också vara att man faktiskt har stängt affärer där visst innehåll har använts. Det brukar också vara så att den person som har varit involverad i och tagit fram innehållet är mycket mer benägen att sprida det i sociala medier — nästan som en stolthet: "Det här har jag varit med och ta fram." Det är ju mycket sämre om du har en hel säljkår som får massa innehåll tilldelat till sig med instruktionen att gå ut och sprid det. Det är inte alls samma engagemang som när de själva har varit med och skapat innehållet. Det finns en psykologi i att involvera de här personerna.

Och det sätt du beskriver det på — det jag hör är att det är början på en kulturförändring i företaget. Om ett eller två år, när fler har varit involverade och gjort ännu fler saker och det här nästan är en daglig standard i företaget — att ingen frågar om vi ska göra det eller inte, utan det här är en del av ens arbetsuppgifter och alla gör det och vet exakt varför de gör det och att det gynnar företaget både på kort och lång sikt att investera den tiden.

Ett exempel som jag har varit med om för några år sedan: jag kom in på ett ganska stort konsultbolag, och de tog in en expert på ett möte med produktchefer och marknadschefer. Den här experten hade jobbat minst tio år med forskning inom det område vi skulle ta fram content kring, och hör till de som ligger längst fram i Europa inom det området. Det första som slog mig var: vi sitter här på ett möte på 45 minuter till en timme och ska försöka få ut det bästa från de här tio åren. Det är faktiskt precis det vi försöker göra.

Och då blir det ofta så att det som kommer ut ur den här personen är någon slags sammanfattande grej: "Det stora problemet som kunderna har är detta ämnet." Men om man istället hade vänt på det och frågat: "Vilka frågor och funderingar har du hört den senaste veckan från personer du har pratat med i din yrkesroll? Vilka motstånd, vilka problem hanterar du på mer eller mindre daglig basis? Vad är det som tar upp din tid?" — och verkligen får personen att börja tänka på det sättet, då lossnar det en helt annan typ av innehåll. Vad är det som verkligen sätter stopp i maskineriet hos kunden?

I det här fallet visade det sig att det inte alls var det ämnet han sa att de pratar om, utan att de inte kommer dit. De har interna processer som sätter stopp, eller de väntar på en regel som kommer om 14 månader någonstans och därför kan de inte fatta sina köpbeslut. Det är sådana saker de faktiskt pratar om — men när man bara återberättar vad man har snappat upp så kommer det oftast ut en helt annan grej.

Vad som verkligen är en guldgruva på företag är anteckningarna från möten. Det har vi pratat om i andra podavsnitt också. Anteckningar från möten — och idag är det i hög utsträckning inspelningar av onlinemöten och säljmöten. Med dagens AI-verktyg, som oftast finns inbyggda i både Zoom och Teams och andra sådana tjänster, finns det ju helt nya möjligheter att dokumentera vad som sägs, vilka problem som har kommit fram, vilka frågor som har hanterats och så vidare. Det är den allra bästa källan till just de insikterna som vi någonsin har haft. Det är egentligen enklare än någonsin för marknadsförare att faktiskt få tillgång till den kunskapen som man har behövt gräva fram med spade och hink innan — för marknad och sälj har varit så separerade. Men tack vare de här inspelningarna och AI så blir det så mycket enklare att få insikterna.

Nej men det är intressant det du säger om att spela in mötena. Jag tänker också att det möjliggör samarbetet på ett helt annat sätt — mellan sälj och marknadsavdelningar, eller rent av en konsult som är och levererar på ett projekt hos en kund, via ett Teams-möte, vilket inte är helt ovanligt idag. Att man spelar in det tillsammans med kunden för att kunden också ska kunna använda det internt i olika syften, och att den levererande parten också kan använda det. Det blir verkligen mycket bara man tänker på det — att sätta igång den där inspelningen.

De allra flesta är ju så vana idag. Det är faktiskt en av de stora fördelarna med pandemin: vi har fler onlinemöten och folk har blivit mer vana vid att låta sig spelas in och är inte lika rädda för att säga saker även om man blir inspelad. Det underlättar också för det här samarbetet. Samma sak — många bolag spelar ju in när man ringer till kundsupport. Varför inte använda sig av de samtalen i marknadsföringssyfte? Att kunna lyssna på vad kunderna ringer in och frågar och vill. Möjligheterna finns — det handlar om att ta tag i dem.

Och bara för att komma tillbaka till Fridas inlägg: då blir det ju ännu viktigare att faktiskt ha en välbemannad organisation, så att man inte har den ena stackars personen som ska sitta och göra allt från hemsida till sociala medier till att skriva och skapa content, springa med på kundmöten, se till att få ut det som behöver skapas, kanske till och med köpa en penna eller en roll-up, och sen springa iväg och organisera en mässa efter det. Då behöver man faktiskt ha ett välbemannat marknadsteam som kan plocka upp alla de här möjligheterna och allt det här materialet som finns tillgängligt — för att skapa det som potentiella kunder och kunder vill läsa eller veta mer om.

Samarbete och bra balans i de olika teamen, med resurser som verkligen är balanserade — och att marknadsteamet är en del av hela företaget och hela organisationen, och att respektive avdelning också är en del av marknadsteamet på det sättet: att vi tillsammans ska göra det här innehållet och driva affären framåt på det sätt som kunderna idag vill köpa — väldigt mycket på egen hand och väldigt mycket digitalt. Då krävs ett samarbete. Bara för att man har ett stort marknadsteam betyder det inte att man kan luta sig tillbaka helt och hållet — utan man behöver verkligen vara engagerad i arbetet.

Absolut, självklart. Men vi gör så att vi tipsar om att fortsätta följa Frida Arby på Rion. Hon lägger ofta upp väldigt spännande inlägg och bjuder på väldigt mycket kunskap och insikter. Jag tycker också att det är väldigt kul att följa lite bakom kulisserna, som i det här fallet, där de faktiskt bjuder på vad planerna är. Ibland bjuder hon till och med på en och annan behind-the-scenes-bild eller -video från ett hotellrum där de sitter och förbereder ett event eller liknande. Vi har pratat om det innan — det här reality-aktiga, att se vad som faktiskt sker bakom ett framgångsrikt varumärke. Det är kul.

Ja, jätteroligt och jätteintressant. Det ska bli kul att se framfarten på Rion under Fridas ledning av marknadsteamet. Nu peppar vi henne lite extra här — och kanske vill hon dela med sig av resterande organisation också framgent.