Ska man dra in på marknadsföring i sämre tider?

Det var viktigt för fem år sedan, det kommer vara betydligt viktigare om fem år. Och då kan man inte dra in på marknad och se det som en kostnad — det är där den största potentialen finns framåt.

Vi är tillbaka med ett nytt avsnitt av B2B-spaningen. Idag ska vi prata om lite tråkiga saker, nästan — på ett sånt sätt att det blir intressant. Det är nämligen sämre tider. Det är ganska många företag som har kniven mot strupen och behöver dra in på kostnader och annat. Och för marknadsförare kan det ha ganska stora konsekvenser.

Det betyder till exempel ofta att man har två olika verkligheter att förhålla sig till. Vi tar upp ett inlägg här från Brandon Hord som skriver om de här två olika typerna av marknadsförare, de olika rollerna just nu. Det är alltså marknadsförare som antingen inte trivs på sitt jobb just nu under sämre tider och lägre konjunktur, och en annan marknadsförare som är väldigt glad och som kan vara kreativ och experimentera och se vad som verkligen fungerar — och som har resurserna, även fast det är sämre och tuffare tider. Jag tänkte börja med att bolla över till dig: hur kan det vara så stor skillnad mellan hur företags strategier kring marknad ser ut i sämre tider?

Det är ju en ganska stor fråga egentligen. Man blir mer försiktig med sina pengar och vad man lägger pengarna på. Man förväntar sig, eller vet, eller tror att intäkterna kommer att bli mindre i och med att alla ser över vad de lägger sina pengar på — så man reducerar sina kostnader i förebyggande syfte. Det är självklart det man ska göra. Men här handlar det enligt min åsikt om prioriteringar. Jag tror inte på att man kan bromsa sig ur en uppförsbacke — med bil är det i alla fall väldigt svårt. Jag tror att man behöver ändå satsa vissa pengar på att, när man väl kommer ur lågkonjunkturen och de sämre tiderna, ha gjort vissa saker för att lika snabbt eller mycket snabbare än kollegorna i branschen och konkurrenterna vara redo och kunna gynnas av att få till den där försäljningen.

Personligen tror jag att man behöver vara väldigt noga med vilken typ av kostnader man drar in på. Det här ser man rent generellt också i budgetar — när man inte får saker och ting att gå ihop på sista raden är det ofta marknadsföringsbudgeten man drar ner på lite grand. Det kanske är att man inte satsar lika mycket på personalen, eller det är de här lite lättare sakerna som man tycker att man kan plocka bort kostnader på och kan göra bra saker med lite mindre pengar och lite mindre av de bra sakerna — medan man ändå satsar på att spendera sina pengar på annat.

Personligen vill jag hellre ha den andra typen av marknadsförare här, som får vara kreativ och satsa på det långsiktiga tänket, så att när man väl kommer ur de här dåliga tiderna — och det vet vi alla att vi kommer att göra — då är man mer redo än någonsin att få in intäkterna. Man kanske rent av får in lite mer intäkter genom att man är mer synlig och gör mer saker även under lågkonjunkturen, och inte går in i sin egen lilla bubbla och inte syns och hörs och finns på marknaden. Så tänker jag.

Ja, det är intressant. Jag håller med dig om det. Och framförallt är du inne på det med att när man tittar på budgetar och kanske någon form av resultatprognos och ekonomisk kalkyl, så brukar företagsledningar och framförallt ekonomichefer se just marknad som en kostnad och sälj som någon slags intäktsdrivare. Det är den här allmänna synen på det, för så har det ju också kanske varit tidigare — att det är sälj som driver affärerna framåt.

Det jag tror att företag måste få upp ögonen för är vad som händer just nu i världen. Det handlar om att köpbeteendet, vårt beteende, alltså alla människor i framförallt västvärlden, att vi använder internet så mycket mer idag. Vi är vana att göra väldigt mycket själva, och därmed har köpresan också förändrats otroligt mycket de senaste fem till tio åren. Historiskt sett har det absolut varit sälj som fått kontakt med potentiella kunder och stängt affärer och därmed drivit intäkter. Men idag, när vi som köpare vill göra så mycket av vår research på egen hand, är det inte längre sälj som har den största inverkan på faktisk försäljning — utan det är marknad som har det.

Och jag säger det för att marknad också skapar innehållet som potentiella kunder konsumerar på egen hand. Det gör att om man ska satsa på försäljning 2024 och framåt, måste man satsa på innehåll som ska konsumeras av potentiella kunder. Och för det behöver man marknadsteam. Marknad och sälj behöver jobba tillsammans väldigt mycket för att kunna göra det. Synen på att marknad är en kostnad och att sälj är en intäktsdrivare måste förändras. Man behöver se det som ett team där marknad har en uppgift att driva försäljning precis som sälj har det, och sälj har en uppgift att hjälpa till att skapa det innehåll som krävs för att potentiella kunder ska bli utbildade och få den information de behöver när de gör sin egen research. På det sättet kan man inte dra ner på det ena eller det andra, utan man måste se det som: hur kan vi tillsammans hjälpa till att göra försäljning?

Om man som många företag, som i Brandons exempel, generellt sett drar ner helt och hållet på marknadssidan, har man också missat väldigt mycket av vad som har skett hos oss som konsumenter och B2B-köpare. Om 70–80 % av köpresan sker på egen hand i B2B-sammanhang idag, då missar man hela den chansen om man inte satsar på innehåll. Och för mig innebär det att man inte satsar på försäljning — man investerar istället i något som går helt tvärtemot vad köpbeteendet är 2024.

Dessutom tycker jag att det är ett livsfarligt synsätt att skära ner på marknad när vi precis har haft en pandemi och i stort sett bromsade oss igenom den, under vår mest digitala tid som finns. Vi har gjort väldigt mycket research, vi har inte träffat säljare på grund av ren virusmängd och vi tvingades in ännu mer digitalt — det går inte tvärtom, precis tvärtom behöver man göra. Och sedan är jag den första att säga att det kanske inte är det som ger resultatet imorgon, men du måste börja på det — precis som du säger — för att möta den här uppgången när den kommer.

Och om du har processerna på plats kan sälj stänga affärer snabbare med hjälp av innehåll, just på grund av det här beteendet att köpare inte vill ha så mycket möte med säljare idag. Det gör att innehåll har den bästa chansen att få en affär framåt, så att säljarna också kan använda innehållet i den process de håller på med. Det är en win-win. Jag förstår inte riktigt det här med att man drar ner på marknad och fokuserar på försäljningen.

Min erfarenhet är att det ofta kommer från någon styrelse eller ledning som säger att nu är det fullt fokus på sälj och därför får vi skära ner på allt annat så länge. Men det är också att säga att vi väntar med att möta kunderna tills de hör av sig till oss — vilket de inte kommer att göra. För de som de hör av sig till är de som faktiskt har satsat på att utbilda dem och hjälpa dem i sin egen research.

Jag måste säga — det var därför jag började sitta och le här — för du satte en sån spot on-poäng. Det hade en av mina gamla ekonomichefer sagt i helt andra sammanhang. Men pandemin var ju det enskilda eventet, om man ska kalla det för det, som gjorde att vi blev tvungna att digitalisera snabbare än någonsin. Och det pratar ju exakt för det du är inne på här. Vi har blivit — ja, det är väldigt många som fortfarande inte vill, av många olika skäl, träffas fysiskt. Det innebär ju att vi gör mer och mer saker digitalt, även våra möten.

Du och jag sitter på två olika platser i Sverige och spelar in den här podden. Vi behöver inte ses fysiskt i en studio — vi vill inte det, av effektivitetsskäl, kostnadsskäl eller vad det nu kan vara. Och det är precis på samma sätt som vi vill göra våra köp idag. Vi vill kunna konsumera saker när vi vill konsumera dem, vare sig det är att läsa något, lyssna på något eller utbilda oss i något. Vi vill inte behöva ta oss någonstans. Och det är ju det som pandemin lärde oss — att vi faktiskt kan, vi människor kan utvecklas mycket mycket snabbare när vi faktiskt måste.

Och vi skulle ju kunna försöka använda den här lågkonjunkturen, de här sämre tiderna, till att faktiskt lära oss av det. Okej, hur kan vi använda det vi lärde oss under pandemin till att göra något nu? Nu var ju pandemin något helt annat — det handlade om liv och död. Nu pratar vi om affärer eller inte affärer, vilket inte är riktigt lika allvarligt i sig. Men att faktiskt lära oss av det vi lärde oss för inte så många år sedan, när det var pandemi, och använda det i att faktiskt prioritera om, tänka om och använda de nya sätt som vi vet att vi klarar av och kan göra på.

Våra beteenden har förändrats — vi gör på helt andra sätt idag än vi gjorde innan pandemin. Och det kan vi dra nytta av i den här lågkonjunkturen. Jag vill hävda att man självklart ska vara försiktig med sina företagspengar och vara klok och fatta kloka beslut, men att dra ner på det som kommer att behövas när de här dåliga tiderna är slut — där måste man vara redo när den dagen kommer. Och den dagen vet vi alla att kommer att komma. Då behöver vi ha förberett oss, för marknaden ser annorlunda ut och ser redan annorlunda ut, för att vi ska kunna vara framgångsrika och öka våra intäkter och vår försäljning när den dagen väl är här.

Jag satt och tänkte när du pratade om försäljning som intäkt och marknad mer som en kostnad — och det är ju så det har sett ut, eller man i alla fall har trott att det ser ut. Och jag tänker att här behöver man ju komma in på det här mindset att eftersom världen förändras och rollerna förändras, behöver man prata mycket om samarbete mellan sälj och marknad. Men ska det ens finnas ett säljteam och ett marknadsteam, eller ska allt detta vara ett enda stort team — eller litet team, beroende på vad man är för typ av bolag — där man faktiskt jobbar med olika kompetenser tillsammans för att driva affärerna framåt? Det behövs ju olika typer av input för att kunna komma till och stänga den där affären. Och det som är mer klassisk marknadsföring är idag en större del av en kunds köpresa än det sälj historiskt har gjort.

Den här förändringen har pågått under flera år. Så det är en fundering: vad tänker du kring det? Hur skulle det kunna se ut framåt, för att när tiderna blir bättre — och vi vet att vi kommer dit — då har man gjort om sitt tankesätt. Vad skulle din perfekta värld se ut, med ett sådant team?

Ja, jag är inne på samma bana där som du. För att kunna hjälpa köpare att köpa och kunna göra det på egen hand, fatta beslut på egen hand, ge dem kraften och verktygen att verkligen kunna förstå vad som är rätt för dem — då behöver du möjliggöra det genom beslutsunderlag, information, inspiration, video, texter, material. Och det är väldigt svårt för bara ett marknadsteam som som regel inte träffar kunderna dagligen att göra det. Du behöver input från säljare och ämnesexperter — det kan vara olika typer av utvecklare, produktchefer, vad det kan vara — i någon form av samarbete som löpande och regelbundet skapar innehållet som behövs för att det här ska kunna hända.

Och det räcker inte med att man gör någon form av målgruppsbeskrivning heller. Det kan vara så här att just nu är det sämre tider och därför håller man i pengarna hårdare och därför säljer man inte lika mycket — det är inte så jättekonstigt egentligen. Men vad innebär detta? Jo, då måste man som kund eller köpare förstå varför den här investeringen är viktig nu. Man måste få upp värdet för varför det är viktigt just nu, för värdet för kunden i sämre tider är inte säkert att det är samma sak som när det är bra tider. Så du måste verkligen utbilda och förmedla värdet av din produkt eller tjänst på ett helt annat sätt idag än vad du gör när det är hur bra som helst ekonomiskt.

Och då behöver man det här stödet, för den utmaningen möter säljarna varje dag när de faktiskt träffar kunder och diskuterar med företag och får de här motstånden. Att träffa kunder som inte vill köpa just nu kan vara ett jättestort värde för företaget, för att du får insikter som gör att du kan skapa innehåll som utbildar, inspirerar och motiverar till att fatta beslut.

Mitt dream team — vilket var vad du egentligen var inne på — är nog en mix av marknadsförare och säljare eller ämnesexperter, där man skapar ett revenue team istället för ett marknadsteam och jobbar tillsammans med detta. Modellen som vi brukar lära ut bygger egentligen på att man bygger det vi kallar för ett intäkts-revenue team som består av utvalda nyckelpersoner i företaget. Det kan vara tre-fyra stycken från ett säljteam till exempel, och sedan ett antal personer på marknad — men att man då har kapaciteten att göra väldigt mycket innehåll internt och att man har en process där man regelbundet och löpande pratar med varandra om vad som sägs i kundmöten och vilka frågor som dyker upp, vilket motstånd som finns mot att köpa, och därmed vad kunderna behöver veta för att fatta rätt beslut.

Det jag ser är att om man, som många företag gör, väljer att outsourca sitt innehåll till till exempel en reklambyrå eller digitalbyrå av något slag — jag ser inte att det är fel i sig att göra det om man inte har resurserna internt och behöver kompetensen — men det jag ser hända är att man prioriterar nästan aldrig den typen av innehåll som behövs för att potentiella kunder ska köpa, utan mer för att de ska bli intresserade av att köpa.

Tänk om man gick in i ett säljmöte och verkligen bara lyssnade av: vad sägs här, vilka frågor ställs, vilka invändningar och orosmoment finns i mötena, eller till och med vad som krävs för att ens få till ett möte? Det är innehållet som behöver skapas — det som möter den typen av invändningar, tillsammans med utbildande innehåll. Och för det behöver man verkligen prata om det här.

Mitt dream team består av ett gäng utvalda nyckelpersoner med olika egenskaper. Någon kanske har varit på företaget jättelänge och känner till allt som har hänt, någon är ganska ny och hungrig och väldigt aktiv på sociala medier, en tredje kanske är mer kreativt lagd och tycker att det här är en kul grej att vara med och skapa och utveckla. Och sedan har vi ett marknadsteam som består av ett par personer — kanske en marknadschef, någon som gör video på heltid, någon som skriver innehåll på heltid — men att det finns den kapaciteten internt så att man varje dag, utan stopp, utan att någon lägger något i knät på den andra, kan göra exakt jobbet — det vill säga hjälpa potentiella kunder att köpa. Det är min drömvision.

Men revenue team — berätta nu, du måste berätta lite mer. Vad är det?

Ja, det är precis det jag beskriver — att du slår ihop marknad och sälj mer eller mindre till ett revenue team, så att man istället för att jobba isolerat, där marknad jobbar med marknad och sälj jobbar med sälj, jobbar tillsammans för att driva intäkter. Och det kan vara så enkelt som att teamet, som sagt, kan vara fem-sex personer i ett medelstort företag. Det kan då vara ett antal säljare och kanske två eller tre på marknad, beroende på vilken storlek på företag man har.

Ett bra sätt att börja är att fråga: vilka affärer har vi förlorat som vi borde ha vunnit? Och sedan: vad kan vi göra tillsammans för att det aldrig ska ske igen? Det är en jättebra start för den diskussionen och brainstormingen. Man kan brainstorma fram vilket innehåll man ska skapa, man kan säkerställa att man skapar det tillsammans, man kan prioritera vilka frågor som behöver bemötas först — och så vidare. Så att man inte tänker kampanj, utan snarare en vision att om tre, sex, nio månader är vår digitala närvaro nästan självförsörjande för kunderna. De kommer in på vår webbplats och kan läsa, de kan se vilka de kommer att träffa i säljmöten, de kan utbilda sig själva, de kan göra tester och använda självhjälpsverktyg — för att bygga förtroende och få de insikter som behövs för att kunna fatta besluten.

Teamet i sig ska möjliggöra för kunderna att köpa och därmed driva intäkter till företaget. Det är en förnyad och förändrad syn på marknad-och-sälj-situationen. Det som är fint med revenue team är att det inte tvingar ett företag att antingen jobba med inbound eller att jobba helt utgående, utan det är något som hjälper båda delarna — att driva in leads som sälj kan sälja till, men också att driva på affären i de säljdiskussioner som säljarna har. Det blir en win-win på det sättet att hela säljprocessen, eller hela köpresan för en kund, snabbas upp och ger kortare säljcykler.

Och det är mycket mer fokus på att driva intäkter istället för att till exempel ge marknad ett mål att ni ska ha x antal leads. Man mäter intäkt istället — hur mycket intäkter ska vi driva? Vilka resurser behöver vi för att lyckas med det? Vi behöver tre heltid för att skapa innehåll och vi behöver de här resurserna för att möta de leads vi har och stänga affärer. Då tänker man inte i sälj eller marknad, man tänker i hur intäkter genereras.

Ja, det är spännande. Jag vet ungefär vad ett revenue team går ut på, men jag ställde frågan till dig för att jag tänkte på inlägget vi tittade på från Brandon — att om man är den här första typen av marknadsförare och man som bolag känner igen sig i att det är precis så här det blir för marknadsföraren, utan att ha möjlighet att göra någonting överhuvudtaget, vad ska de göra då? De blir antagligen uttråkade, försöker trolla med knäna och det lyckas kanske inte så himla bra.

Då kan det här faktiskt vara en väldigt bra skjuts i energin — att börja samarbeta med säljarna. För man kan ju också tänka sig att vara en säljare i ett sånt bolag där man inte har någon budget att göra så himla mycket saker och kunderna bara inte vill prata med en. Vad gör man som säljare då? Det blir ju lite den motsatta situationen. Och att då ha ett helt nytt sätt att tänka som faktiskt inte behöver kosta så himla mycket pengar — det handlar faktiskt om att sätta sig ner tillsammans och börja fundera på: vad har våra kunder för utmaningar, vad ställer de för frågor, vad har vi tappat för affärer, vad säger våra kunder just nu till oss och varför vill de inte träffa oss?

Och när man sätter sig ner tillsammans och börjar skapa, kan man med de resurser man har inhouse i bolaget börja producera bra material och svara på de frågeställningar som kunderna har. Och har man lite flyt så kanske det rent av ramlar in någon förfrågan eller ny kund som sitter just med de här frågorna och problemställningarna. Då får man använda de resurser och den kapacitet man har i bolaget — som kanske inte just nu har budget eller möjligheter att arbeta på det sätt man historiskt har jobbat — och då kan man också få igång en förnyelseprocess.

Det där påminner mig om när man tittar några år tillbaka till pandemin. Det var ju några väldigt oroliga månader innan man var som: okej, vänta, vad är det vi har att göra med överhuvudtaget? Ingen ville träffas, man behövde ställa om. Jag jobbade då i IT-branschen och för oss gick det ganska snabbt med att kunna vara online och köra möten, men det var ändå en omställning och det krävde att man kom in i ett nytt sätt att tänka. Och det nya sättet har vi behållit med oss väldigt mycket.

Jag älskar personligen att träffa människor på riktigt också, men vissa möten blir mycket mer effektiva och vissa saker blir mycket mer effektiva när man kör det online. Framförallt den här utbildande delen — att människor kan läsa på om det de är intresserade av och som håller dem vakna om nätterna, själva. En grej jag hade med i en föreläsning jag höll för ett tag sedan var en studie från McKinsey Company som sticker hål lite grand på myten att större B2B-affärer vill man alltid göra i fysiska möten och med en lång process, som man alltid har gjort.

Jag delar med mig av den studien — man kan dela den i bild för de som tittar på avsnittet. Den är från 2022 och visar ungefär hur mycket du som B2B-köpare skulle kunna tänka dig att spendera och köpa för genom en helt remote-process — det vill säga att du gör det helt på egen hand via digital självbetjäning, eller via mänsklig kontakt via digitala möten, utan att träffa dem fysiskt. Och det visar att det är väldigt många som kan tänka sig att köpa exempelvis för över tio miljoner kronor utan att ha haft ett fysiskt möte, och det är runt 15 % av de tillfrågade. Det säger väldigt mycket — och det var 2022, och det här fortsätter utvecklas hela tiden.

Det är ändå väldigt talande för att den framtid vi ser framåt kommer bli ännu mer digital på det här sättet. Och i spåren av hållbarhetstänket och allt annat — ska man verkligen flyga till andra sidan världen för att ha några möten, eller kan man göra det över nätet? Man kan absolut göra mycket mer över nätet idag och på egen hand. Det talar ytterligare för att man som företag behöver investera i att hjälpa kunderna att köpa och fatta de besluten mer eller mindre på egen hand. Det är ungefär vad nästan alla studier jag har läst de senaste fem till tio åren pekar mot, med kraft. Studie efter studie visar exakt de här sakerna, samma resultat runt om i världen, i alla olika branscher och länder, även de traditionella branscherna.

Och det beror på att vi som kunder ändrar oss, vi som människor förändrar oss. Det är egentligen inte speciellt mycket konstigare än att vi inte längre ringer och bokar — vi gör det på nätet. Vi beter oss inte på samma sätt som vi gjorde förut. Vi blir nästan förnärmade när en säljare försöker kontakta oss utan att vi har bett om det. Det finns ett annat tänk. Och vi är också väldigt medvetna om att i sämre tider är det väldigt lätt att bli lurad — och det menar jag inte att man misstror personen i fråga, men man vill kolla på nätet för att vara säker på att man har rätt. Man vill kvalificera sina egna teorier om att ja, men jag gör rätt beslut nu. Man kollar alltid online en extra gång, oavsett vad det handlar om. Vad har någon annan sagt om det här liknande köpet? Är det rätt val? Är det det som gäller just nu? Vad är det bästa i branschen?

Vi som privatpersoner gör det hela tiden — från att köpa ett schampo till att köpa en bil eller en lägenhet. Vi gör den researchen, vi jämför vad som finns, vi vill veta vilken mäklare som är den bästa till exempel. Allt det där gör vi, och det är inte konstigt att vi gör det även i affärssammanhang.

Nej, det är kul. Den här McKinsey-rapporten du visade — statistiken är faktiskt intressant, för vi stängde några av de största affärerna under pandemitiden, och vi träffade ingen fysiskt utan allt var onlinemöten. Så det handlade verkligen om att säkerställa att vi hade — och nu var det kanske många befintliga kunder — men där kommer också vikten av att man har byggt en relation under en mycket längre tid, och att man faktiskt har fått den ställningen som thought leader eller trusted advisor, och att man har gjort det redan historiskt. Och då kan man faktiskt stänga den här typen av affärer.

Vi stängde några väldigt stora affärer under pandemin bara med mailkonversationer och onlinemöten på det här sättet, och ändå kom vi dit. Så jag tror definitivt att benägenheten att våga fatta de besluten är större, även för de större affärerna, när man väl har byggt det där — ja, inte bara varumärket, utan man har byggt den där tilliten till sin produkt och tjänst på ett bra sätt så att kunden har kunnat känna att ja, det här blir rätt för mig. Precis det du pratar om — att inte känna att man har blivit lurad, framförallt när det är dåliga tider och man inte riktigt vet hur framtiden ser ut. Då vill man definitivt säkerställa att man fattar helt rätt beslut.

Precis — allt bygger ju på förtroende i det här fallet. Det är det som du måste skapa som företag för att få till affärer. Och idag bygger du förtroende tidigare i köpresan än vad du gjorde tidigare. Det betyder att den person eller det företag som en potentiell kund kommer att kontakta är det företaget man har fått mest förtroende för innan man kontaktar dem. Man kontaktar inte ett företag och sen får förtroende — det är den stora skillnaden idag. Därför måste man vara väldigt noga med vad man publicerar online och att det finns en strategi och ett tänk bakom det, som gör företaget till den mest betrodda rösten inom det område man verkar inom.

Och det gör man på en mängd olika sätt, men framförallt genom att våga bjuda på den kunskap man har och göra så att kunderna känner sig hemma, känner sig sedda, att informationen de får är väldigt relevant och värdefull för dem och hjälper dem med deras utmaningar. Så att det inte bara handlar om företagets produkter eller tjänster, utan också varför de är viktiga och på vilket sätt de hjälper kunden i fråga att lösa sina utmaningar och problem — det är den stora delen.

Och den där känslan, förtroende, är egentligen en känsla som uppstår, och den har ju varit likadan i tusen år. Du behöver skapa eller bygga ett förtroende för att få pengar från ett annat företag eller en annan kund i utbyte mot en tjänst eller produkt. Det har varit så i tusen år och det kommer vara så i tusen år till — det är ingenting som försvinner. Den känslan måste till.

Om man har det som utgångspunkt för vad man gör online — i text, video, innehåll — då kommer man mycket mycket längre, istället för att tänka på andra strategier som till exempel hur får vi in så många leads som möjligt så att vi kan bygga förtroende när vi pratar med dem. Det är för sent. Du måste bygga det förtroendet tidigare. Det var viktigt för fem år sedan, det kommer vara betydligt viktigare om fem år. Och då kan man inte dra in på marknad och se det som en kostnad — det är där den största potentialen finns framåt.

Absolut. Man kan inte bromsa sig ur en uppförsbacke. Drakar lyfter mot vind. Fundera igenom vad det är man drar ner på — man kan absolut behöva dra ner på kostnader, men att dra ner på rätt ställen, och att hitta nya arbetssätt och nya sätt att göra saker på, som det här exemplet