Har vi gjort ett bra innehålls- och marknadsarbete ser vi tydliga signaler på inkommande kvalificerade affärsförfrågningar. Vi kommer se förkortade säljcykler för att kunden har redan bestämt sig mer eller mindre när de kommer in. Vi är redan favorit när vi får förfrågan. Vi har också ökat hur många affärer vi vinner, det vill säga vår win rate — hur stor andel av affärerna vinner vi faktiskt.
Hejsan hejsan och välkomna till ett nytt avsnitt av B2B-spanningen. Idag ska Magnus och jag dyka in lite grann på vad som är värdet av marknadsföring i en organisation. Det här är någonting vi har diskuterat i ett gäng av våra tidigare avsnitt men också samtalar om tätt och tätt när vi befinner oss i andra sammanhang tillsammans. Jag tänkte börja med att fråga dig Magnus — du som har jobbat i massa år med just marknadsföring inom B2B. Varför är det så viktigt att visa värdet av marknadsföring?
Ja, det är en bra fråga att ställa sig, för jag tänker att det har blivit viktigare och viktigare att visa värdet av marknadsföring just för att ledningsgrupper inom B2B så sällan har sett värdet av marknadsföring tidigare. Man har sett marknadsföring som en slags kostnad och säljprocessen och säljteamet som det som driver affärerna, så man har mer sett marknad som en slags stödfunktion. Det gör att det helt enkelt blir någonting som man drar ner på lätt — man håller igen på budgetar och ser det som någonting man kan skära ner på ifall man behöver det.
Det har också lett till att många CMO:er och marknadschefer globalt sett har blivit av med sina jobb den senaste tiden, just för att man inte kan bevisa värdet. Man ser helt enkelt inte på ledningsnivå vad som driver affären, och då drar man slutsatsen att man kan dra ner på marknadsdelen som en kostnad. Och då har det också blivit mycket viktigare att kunna visa värdet av vad marknadsföring och varumärkesarbete ger. Det är väl det korta svaret jag skulle vilja ge på den frågan.
Ja, just det. Men jag tänker så här — när man jobbar i en budgetprocess på bolagsnivå och har en viss pott med pengar som man ska fördela på olika avdelningar och saker man ska göra, så finns det ju den här bilden av att det är säljarna som säljer och får in affärerna, och att marknad ses mer som någonting långsiktigt som kommer sen. Vad skulle du vilja säga om det?
Ja, på ett sätt är det en bra beskrivning av hur det ser ut internt. Men det jag tror de flesta inte har hängt med på är hur otroligt mycket köpbeteendet har förändrats. Vi ser idag med en mängd studier som har gjorts de senaste tio till femton åren att så mycket mer research i köpresan görs på egen hand av köparna — alltså köparens team internt eller med inhyrda konsulter, till exempel. Det sker långt innan ett första säljmöte, och det gör att innehåll, hemsida, sociala medier, poddar och all typ av content spelar en otroligt mycket större roll i själva försäljningen än vad det gjorde för tio till femton år sedan. Det spelar extremt stor roll idag.
Idag visar studier att ungefär 60–80 % av köpresan som regel görs av köparna innan första kontakt med sälj. Det blir ett jätteproblem eftersom det oftast faktiskt är marknad idag som ansvarar för de här 70–75 % av köpresan, medan sälj oftast inte är involverad i den delen överhuvudtaget. Då blir det en väldigt ojämn balans där marknad har en ganska liten påse pengar för att hantera de här 70–80 %, medan sälj tar åt sig nästan all ära för att driva försäljningen — fast för att de kom in i slutet när affären faktiskt blev av.
I många fall kan det såklart vara så att en säljare driver in affären helt från början, och det är inget konstigt med det. Men det man ska veta är också att under den processen använder köparna väldigt mycket innehåll för att bilda sin uppfattning, så marknad spelar roll där också. Det gäller att kunna bevisa att marknad och innehåll faktiskt driver affären, oavsett var i köp- och säljprocessen det sker.
Men Magnus — du säger att sälj kommer in på slutet och stänger affären. Det är ju faktiskt det som är det viktiga, att stänga affären. Hur vet jag då som VD, säljchef eller någon typ av growth officer eller revenue officer — vad man nu heter nuförtiden — att det faktiskt är marknadsinsatser som har varit med och påverkat affären, och att det kanske inte bara handlar om säljarens skicklighet eller kontaktnät? Hur vet jag det?
Det största instrumentet man har för att mäta det här brukar vi kalla attribution, eller någon form av att man tillskriver ett värde på en insats. Om vi tar ett exempel: om en besökare har googlat någonting och kommit in på en hemsida, ser vi i de flesta moderna CRM-system idag att personen kom in via en sökmotor. Då kan man tänka sig att det har med marknadsarbete att göra — sökmotorn och hemsidan och hela den biten — och då brukar man tillskriva den kontakten eller affären att den kom in på det sättet. Det är lite gammalt tänk, men det är det sättet man brukar jobba på.
Problemet med det är att det inte berättar hela sanningen, för det är otroligt mycket vi inte kan mäta. Vi vet inte om två personer pratar med varandra över en lunch. Vi vet inte om någon lyssnar på en podd på Spotify. Vi vet inte om de har sett våra inlägg på LinkedIn i sex månader. Allt det där är också möjliga marknadsaktiviteter som har skett, men vi kan inte mäta det. Det är ett otroligt stort mörkertal — man brukar kalla det dark funnel eller till och med dark social. Det gör att marknad har otroligt svårt att bevisa kopplingen mellan sina marknadsinsatser och vad som driver affärer.
Där måste man börja jobba med att fånga upp signaler tidigt och verkligen visualisera för en företagsledning hur det här faktiskt påverkar. Vi kommer komma in på det alldeles strax. Men det är också otroligt viktigt att man jobbar tillsammans — sälj och marknad mot hela marknaden — och inte delar upp det så att marknad först och sälj sen, utan snarare tvärtom. Jag vill ha ett slut på det här kriget mellan marknad och sälj och vem som drog in affären. Det handlar om att vi som företag drog in affären för att vi gjorde ett bra jobb, har en bra produkt, en bra tjänst eller ett bra erbjudande, och har lyckats bygga förtroende hos kunden. Det är vad det handlar om — inte vilken avdelning på företaget som ska ha cred för det. Det är ett väldigt farligt tankesätt att gå in i.
De flesta som försöker bevisa värdet av marknadsföring och varumärkesarbete — där skulle jag vända på frågan och säga: hur kan vi ta fram en modell där vi ser vad vi gör tillsammans — sälj, marknad och kanske kundservice — för att driva affärer överhuvudtaget? Det är en mycket bättre approach, och man gör det tillsammans med sälj snarare än att försöka ta åt sig äran. Det är en otroligt vanlig fälla att ramla ner i — att försöka bevisa sin egen del.
Jag tror att rätt väg faktiskt är att fokusera på att någonting är fel och att någonting behöver ändras. Vi behöver ändra vårt sätt att jobba — inte "jag behöver bevisa mitt värde", för då har man redan misslyckats någonstans. Man kommer inte kunna göra det helt och hållet bara genom att visa siffror.
Ja, jag tror faktiskt också att en viktig punkt ur ett säljarperspektiv är att man kanske inte alltid förstår de mätetal och vad man kan se och hur mycket man kan se nu. Jag vill inte generalisera att det är så med alla säljare, men man är mest ute i kundkontakten och driver på för att stänga affärerna, och har kanske inte tillräckligt med förståelse eller intresse för vad man faktiskt kan se innan det första mötet sker. Det tror jag är någonting man kan skicka med och lyfta upp lite mer.
Men jag tänker så här — de företag och de marknadschefer och CMO:er som faktiskt lyckas med att bevisa vad marknad gör för att stötta den nya köpresan för kunden — vad gör de?
I många fall är det de lyckats med att flytta fokus från marknadsaktivitet till faktiska intäkter och affärspåverkan. Jag pratar om sådana saker som hur välkänt varumärket är. Vi kan mäta det i varumärksmätningar, i trafik som kommer in till hemsidan, i volymer i form av engagemang på sociala medier, hänvisningar och inkommande förfrågningar — hela den biten går att mäta som kvalitativa signaler. Det är en väldigt stor grej man kan lyfta fram.
Men de mätvärden man faktiskt ska fokusera på mest är hur det påverkar själva affären. Och då tänker jag på sådana saker som: har vi gjort ett bra innehålls- och marknadsarbete ser vi tydliga signaler på inkommande kvalificerade affärsförfrågningar. Vi kommer se förkortade säljcykler för att kunden har redan bestämt sig mer eller mindre när de kommer in. Vi är redan favorit när vi får förfrågan. Och vi har också ökat hur många affärer vi vinner, det vill säga vår win rate — hur stor andel av affärerna vinner vi faktiskt. Där har du ett par väldigt viktiga delar.
Den ytterligare delen är det genomsnittliga affärsvärdet vi kan få in som företag. Generellt sett borde det vara ganska högt om marknad har lyckats med sin del, eftersom vi har attraherat rätt köpare — rätt ideala köpare som faktiskt har budgeten och är villiga att satsa på vår produkt eller tjänst. Hade vi inte gjort ett bra jobb hade istället kunder kommit in som kanske inte riktigt tror på produkten eller tjänsten, som kanske hade hoppat av, valt en annan leverantör eller haft för liten budget för att man inte vågar satsa. Det är det jag menar med att marknad gör ett väldigt stort jobb. Det finns massa olika sådana mätvärden jag tycker man ska jobba mot.
Men återigen handlar det nog inte om att marknad ska göra detta själva — det här måste man göra tillsammans med sälj. Typiskt sett är detta någonting man gör i samverkan. Om ett mål för det här året är att öka win rate — andel vunna affärer — är det ett jättebra mål, men det kräver att både sälj och marknad hjälps åt för att lyckas. Marknadssidan kan inte göra detta på egen hand, utan säljare och experter behöver vara med och möta och utbilda kunderna mycket tidigare i processen. Då vinner vi fler affärer. Det är ganska logiskt när man tänker på det. Att tro att marknadsavdelningen ensam ska kunna påverka win rate — det kan man nästan skratta åt i många fall. Det behövs ett teamwork där, och det är det som företagsledningen behöver se. Det behöver bli en företagsprioritet. Det är inte en marknadsaktivitet — det är en företagsaktivitet.
Så här spontant får jag lite känslan av att det du beskriver låter som någonting ganska stort som kräver en hel del investering. Är det här någonting som bara funkar för större bolag eller för en viss storlek av bolag — kan du hjälpa mig förstå lite grann?
Ja, jag skulle säga att det inte handlar om bolagsstorleken i sig. Det är såklart en större investering för ett mindre bolag relativt sett, men det är fortfarande en insats som behöver göras. Jag ser också att i och med att AI är så pass moget och utvecklat nu så lyckas en hel del företag göra det här med ganska små medel jämfört med vad de behövde göra för kanske fem år sedan när vi inte hade Claude och ChatGPT och liknande. Det ger ändå hopp för de mindre aktörerna att faktiskt kunna göra detta.
Jag skulle säga att det snarare handlar om vem som har modet och viljan att utbilda och bygga förtroende tidigt i köpresan — där har du de stora vinnarna. Sen är det faktiskt så att väldigt många stora och kända företag vinner affärer på sina tidiga erfarenheter och sitt välkända varumärke. Det behöver inte alltid bedeuta att det bara är varumärket som driver affären, men det finns en otroligt stor medvind i det. Det är det som gör att många större företag helt förlitar sig på den auktoritet de bär på. De vet att de får affärer för att de är just det här företaget och har jobbat med detta kanske i 50 eller 100 år. Eller att man är marknadsledare på något sätt och alltid är med i upphandlingarna — alltid en av de tre–fyra aktörerna man utvärderar. Då får man in affärer på det sättet också.
Den stora utmaningen är för de som inte är det företaget — hur vinner de affärer framför de här jättarna? Där har vi den stora utmaningen, och det här är mer riktat till de som behöver utmana, skulle jag säga.
Men jag tycker också att det är en bra tankeställare för de ledande företagen — här kommer en konkurrenssituation som de inte har varit med om innan. Här kommer en möjlighet för köpare att hitta alternativ som de inte har kunnat hitta tidigare, för att det finns öppet på nätet och det finns innehåll som utbildar och hjälper.
Det är en jättemöjlighet framförallt för de lite mindre företagen att ta marknadsandelar, och med hjälp av AI kunna göra många fler saker. Men jag tänker så här — du pratade om att det är så viktigt att ledningen förstår att kundernas köpbeteenden har förändrats och hela den biten, och du pratar om att man behöver jobba mer ihop. Från ett ledningsperspektiv tänker jag att man ju sätter gemensamma mål — det här är våra prioriteringar för året eller åren, det här är vår kanske två-, tre- eller femårsplan, det här är målen, det här jobbar vi alla för. Räcker inte det? Varför måste ledningsgruppen förstå ännu mer om marknad?
Jo, men oftast handlar detta om att företaget faktiskt ska nå sina mål, sina försäljningsmål. Det är i sista hand det som det handlar om. Och jag tror att här kommer strategin in — hur man får in det här internt. Det jag menar med att satsa mer på marknadsföring, att bevisa värdet av marknadsföring och att se värdet av marknadsföring, handlar väldigt mycket om en förståelse för hur det påverkar affären. För att ens komma dit måste ledningsgruppen förstå problemet vi försöker lösa. Förstår de inte det problemet är det ingen mening att ens försöka.
Jag har sett mängder med försök där CMO:er och marknadschefer visar snygga och coola diagram om varumärkeskännedom och allt möjligt, och ledningen sitter bara där och rycker på axlarna — ja, det ser jättebra ut, men affärerna är här borta. Det handlar om att de inte förstår problemet. Jag brukar dela upp det jag kallar för buy-in i två olika faktorer. Dels buy-in på problemet, som handlar mycket om att förstå att köpresan har förändrats så mycket och att mycket sker innan sälj kom in i bilden — det är en väldigt stor faktor. Sen har du buy-in på själva lösningen — okej, vad ska vi göra åt det? Vilka lösningar finns det? Vad är en rimlig och prioriterad lösning i vår värld?
Det svåraste med att lyckas med marknadsföring idag är inte att sätta upp en ny kampanj eller få in fler leads. Det är att få ledningen att prioritera en förändring internt som innebär att både säljprocessen och marknadsföringen förändras mer eller mindre för alltid, och att man slutar se det som två separata funktioner och börjar se det som en gemensam drivkraft som både bygger förtroende och vinner affärer. Det är den stora utmaningen idag.
Det jag ser att marknadschefer oftast gör fel här är att man kommer in och gör lite nya initiativ — testar nya saker, satsar lite mer på en viss typ av annonskampanj, kanske testar ett nytt format på LinkedIn, satsar på thought leadership-annonser på LinkedIn, eller gör likande insatser och aktiviteter och sedan hoppas att det bevisar någonting framåt. Men det är inte det som gör att en ledningsgrupp plötsligt vaknar en dag och tänker "jaha, det här var alltså problemet, nu har vi löst det." Det handlar om samsynen.
Jag tror att man som marknadschef ska jobba över ganska lång tid — förmodligen över ett år — och se de interna cheferna och ledningsgruppen som en slags kund. Du ska utbilda dem precis som du utbildar kunderna. Vi vill bli duktiga på att möta kunderna tidigare i köpresan, och du behöver se dina kollegor och chefer som dina kunder i det här fallet och utbilda dem i processen, steg för steg, att köpa in på det här konceptet.
Det kan vara att ta med dem på ett event där man pratar om de här sakerna. Det kan vara en intern workshop, en intern presentation, att lyfta fram saker och tips. Jag vet att någon som lyssnar på vår podd har bett sina kollegor lyssna på poddavsnitten som en del av utbildningen, för att man ska så frön och driva någon form av samsyn framåt — men man låter samsynen mogna på egen hand, även om man hjälper till i det arbetet. Ett annat sätt kan vara att ge en bok till någon och be dem läsa den. Olika sådana här exempel gör att man steg för steg bygger förståelse för att det finns ett problem att lösa. När man känner att man har fler med sig som vill lösa det problemet är det dags att titta på lösningen. Men de allra flesta går rakt på lösningen.
Det låter lite som en intern köpresa man har att göra.
Ja, men exakt. Det är precis så.
Precis. Du sa ju det också — lite likt när man jobbar med kunden behöver man få andra att förstå den utmaning man faktiskt har. Men jag tänker så här — när man är överens om att det finns ett problem och har en relativ samsyn om vad problemet är, hur gör man sen? Ge några konkreta tips — vad ska jag börja göra?
Det jag har jobbat mycket med de senaste åren är att börja i andra änden. Det jag menar med andra änden är att du som marknadsförare väldigt ofta börjar längst upp i tratten — du jobbar med bredden och försöker få in målgruppen, öka kännedomen och varumärket. Det kommer ta år att bevisa att affärerna kom in på det hållet, framförallt om man är ett större företag med kanske komplexa eller långa köpresor på 12 månader. Ska man ens få in dem i den så kallade tratten kan det ta två–tre år innan man kan bevisa det, och då är problemet gammalt och det är inte säkert att man ens jobbar kvar på företaget när det uppdagas — för att vara helt ärlig.
Vad jag brukar göra är att vända på detta och tänka: hur kan vi bevisa i en pilot att det här ger värde? Jag har börjat se det som en pilot just för att de företag jag jobbat med också vill testa. Man vill göra en hypotes mot ledningsgruppen — vi tror att genom att göra så här kommer vi vinna detta, och låt oss testa det. Det är en perfekt ingång till en ledningsgrupp: man säger inte "så här är det" utan "nu ska vi bevisa det, och ni måste köpa in på att den här lösningen är någonting ni vill prioritera och avsätta resurser för."
När de köper in på den piloten gör man den tillsammans med säljteamet och marknad — sälj och marknad tillsammans — där man förslagsvis väljer ut någonting man vill bevisa. Det första jag brukar göra är att titta på hur vi kan skapa innehåll som säljarna kan använda i de affärer de faktiskt har igång just nu. Alltså öka win rate, minska säljcykellängden, påskynda affärerna, göra kunderna tryggare i processen — för då bevisar du att innehåll har affärspåverkan. Det du inte gör är att fokusera så tidigt i köpresan att du inte kan mäta det, utan du fokuserar exakt där du faktiskt kan mäta det och få feedback dagligen från säljteamet. På en vecka kan du få in feedback om det funkade eller inte.
Det jag brukar göra som ett slags koncept är att ha ett 90-dagars sprint eller en pilot och bestämma att under de här 90 dagarna ska vi identifiera vilka kunder vi ska nå och bearbeta, ta fram innehållet som hjälper de här kunderna att känna sig tryggare och fatta beslut snabbare, och prova det här innehållet mot exakt de här kunderna, den här typen av kunder. Då har vi hela hypotesen och kan jobba tillsammans för att bevisa att det faktiskt funkar.
Har vi kommit så långt att vi kan bevisa det kan vi också skala upp det till ytterligare enheter. Oftast är det först då, enligt min erfarenhet, som ledningsgruppen är beredd att satsa på det här i ett större format — kanske anställa fler till detta och så vidare. Men då ser man plötsligt värdet, och från att inte ha kunnat bevisa värdet av marknadsföring och innehåll går man på ungefär 90 dagar till att alla i företaget är överens om att det här ger värde.
Och jag tänker att det är ett väldigt bra sätt att ge beslutsfattare möjlighet att fatta ett ganska snabbt beslut. Den peng man lägger på en 90-dagarspilot är ju inte alls i närheten av vad det kostar om man kommer med en treårsplan och miljoninvesteringar som man kräver och som man kommer se resultat av om tre år. Det blir ett enklare och snabbare beslut att fatta — ja, vi kör på det.
Ja, och det är också någonting jag har lärt mig den hårda vägen de senaste åren. Sättet jag har sett det på är att man ska skifta fokus och börja jobba på ett annat sätt — att det är metoden man ska använda. Men det jag har sett är att när man väl gör det i företag får man sällan resurserna man behöver för att göra den förändringen, utan man sitter med befintliga resurser tills man har bevisat värdet. Det gör att risken att det ska misslyckas är överhängande, eftersom man inte har resurserna. Om ledningsgruppen säger "okej, kör på den här lösningen" men man får inga fler resurser — då är det ju redan kört. Man ska inte ens försöka, för det är som att slå undan benen på sig. Man kan inte bevisa det om man inte får resurserna.
Man måste börja litet och visa någon form av effekt, och sen få resurserna. Det är inte marknadens uppgift att lyckas med detta själva — det är en företagsgrej och företagsledningens uppgift. Jag tror att skifta fokus från "vi måste bevisa värdet av marknadsföring" till "vi ska bevisa hur affärer blir till i vårt företag" — det är rätt mindset.
Det är väldigt spännande det du säger, för det blir nästan som att man är en intern säljare — man ska sälja sin lösning till sin egen organisation. Det är i alla fall känslan jag får. Och just det här med piloter och att kunna fatta enkla, lite mindre beslut som inte har den stora budgetpåverkan — det ser vi ju även hos kunder idag, för man är väldigt försiktig med att fatta gigantiska beslut på jättestora summor pengar för ett projekt man kommer se resultat av om tre år. Man vill börja mindre och kunna se värde och att det faktiskt leder till någonting. Det är väldigt smart att komma in på det sättet.
Men när ser man att — vad skulle du säga — vad är det säljarna ser som ett första tecken, eller när får säljarna den här aha-upplevelsen av att "det här funkar ju faktiskt"? Vad händer då?
Ja, det är väldigt kul. I den här piloten handlar det också om att vara väldigt duktig på att fira vinster och fånga positiva signaler. Ett väldigt stort misstag är att inte uppmärksamma detta. Man kanske ska ha en intern chatkanal där man publicerar signaler i form av att kunder man pratade med tyckte det var jätteintressant, de konsumerade innehållet, de sa det här, de gav den här feedbacken. Det ska in i de kanalerna så att folk ser det. Jag brukar också tipsa om att ha någon form av veckamöte där man uppmärksammar de här grejerna och har en återrapportering till ledningen som samlar den här bilden, så att de verkligen ser signalerna.
Det kan vara en otroligt enkel grej. Jag satt på ett möte för ett tag sen med ett ganska stort miljardbolag, och då sa säljaren att han hade visat en film på ett möte för en potentiell kund, och när de hade visat den filmen var de helt övertygade om att de skulle köra tillsammans. Det var ett case, en casefilm från en annan kund de jobbat med. Det där var en sådan sak som kanske inte ens hade nämnts om inte forumet hade funnits. Men säljaren sa rent konkret i det exemplet att det hjälpte honom att vinna den affären — att vinna den här miljonaffären. Marknadsarbetet som gjort den här filmen, och samarbetet där sälj och marknad tillsammans valt ut den här kunden och gjort casefilmen — hela det initiativet har drivit in nya affärer. Det är typiskt en sådan signal som lätt går helt förbi.
Om man gör den här piloten ska man också sätta upp mätpunkter — hur mäter vi att det här funkar? Man sätter upp både mål och mätpunkter. I min värld handlar det väldigt mycket om att välja ut vilken typ av företag och vilka personer och roller man ska nå. Och då kan man också se hur många man har nått tillsammans. Hypotetiskt: om vi ska göra en webinarserie för en viss typ av kunder kan målet vara att under den här 90-dagarsperioden bjuda in 75 stycken av exakt den typen av person. Och målet är att minst 30 av dem ska ha sett minst ett av våra webbinarier bland de riktade företagen vi verkligen riktar in oss på. Det är ytterligare ett sätt att mäta om det funkade eller inte. Det är en ganska enkel sak att göra, men mäter man inte det och rapporterar inte så kan man inte heller avgöra om det har funkat. Det är ett sätt att visualisera vinsten.
Men för att svara på din fråga — från säljarnas perspektiv, och framförallt säljchefens perspektiv, brukar de uppfatta det här som varmare leads. De är mer redo. Köparna är mer pålästa. När det finns information som möter deras funderingar tidigare — alltså innan de har bokat ett möte — har de mindre friktion i köpresan och samtalen går lättare. Man kommer till nästa möte snabbare och enklare. Det sker av sig självt på ett mycket bättre sätt, och friktionen upplevs som mindre. Det är den första signalen jag tror man ska titta på: går det enklare eller svårare att sälja, eller är det ingen skillnad? Det är den största skillnaden av alltihopa.
Så har man gjort piloten — vad händer sen?
Ja, efter det har både marknad och sälj dels testat på att jobba tillsammans i piloten. Det är olika för olika företag vad man sätter upp, men några gemensamma saker jag i alla fall brukar göra är att titta på att jobba tillsammans i det jag kallar för ett revenue team — där sälj och marknad träffas regelbundet under den här perioden och faktiskt tar fram innehållet som ska användas mot köpare, både tidigt i processen och i säljprocessen. Man använder det och tar fram det, man rapporterar hela den biten. Och gör man det ska man såklart analysera efteråt det business case man kanske lade fram för ledningen från början, och återrapportera det till ledningen: "så här gick det, det här var signalerna, det här lärde vi oss, och det här vill vi göra nu." Man ger egentligen ett business case — så här fungerade det innan, nu har vi gjort ett test och vi ser de här signalerna, och det vi vill göra nu är följande. Och då har man en plan för hur man
