Alla lyssnar på säljchefen – men vem lyssnar på marknad?

VD:n lyssnar på dem, konsultchefen lyssnar på dem, ekonomi lyssnar på dem. Alla lyssnar på säljchefen.

Hej och välkomna till B2B-spaningen. Idag har jag hittat ett inlägg från en gammal skolkamrat till mig som heter Fredrik Bjerngren och han delar med sig en hel del av sina upplevelser. På LinkedIn har vi märkt att han är väldigt aktiv och har många intressanta ämnen uppe som rör försäljning, marknad, tillväxt och så vidare. Den här veckan skrev Fredrik ett inlägg som har fått väldigt många reaktioner och det handlar om marknadschefens roll och varför det alltid är marknadschefen som ifrågasätts i en ledningsgrupp. Han skriver också att alla tycker sig vara marknadschef tills det är dags att ansvara för resultaten.

Är marknadschefen alltid med i ledningsgruppen? Det är den första frågan jag fick. Det är kanske inte jättevanligt att marknadschefen har en plats i högsta ledningsgruppen. Det beror ju väldigt mycket på bolagets storlek och strukturer generellt sett. Jag tycker absolut att marknad ska ha en plats i ledningsgruppen. Men det behöver inte alltid betyda att bara för att man pratar om ett ämne, intresserar sig för ett ämne eller ställer frågor så ifrågasätter man någon. Det kan faktiskt också vara ett genuint intresse från den som ställer frågan eller den som har en åsikt om någonting. Fredrik hade till exempel ett exempel med att man såg en annons på Instagram och kanske vi kan göra så. Det tycker jag som marknadschef att det är jättekul att någon ens tittar på Instagram och kommer med en sådan idé. Så man kan vända på det lite grann.

Sen har vi väl alla åsikter om det ena och det andra. Jag vet inte hur ofta min ekonomichef fick diverse frågor av mig som kanske inte var jättekompetenta alla gånger. Men det gav henne också en möjlighet att beskriva för mig varför vi gör saker på ett visst sätt, varför vi rapporterar vissa siffror på ett visst sätt istället för på ett annat sätt. Och det gav henne också inputen att tänka: ja, men det har du helt rätt i. Vi kanske kan vrida på den rapporteringen och visa den här siffran på det här sättet istället, för att det ska bli mer relevant eller enklare att förstå för oss andra i ledningsgruppen.

Min erfarenhet är att man inte bara ifrågasätter marknadschefen. Däremot kanske marknadschefen inte alltid sitter i ledningsgruppen, och det i sig är inte bra tycker jag. Vad tänker du själv?

Jag började le när du sa det där med Instagram och sånt, för jag upplever det väldigt ofta att andra personer i ledningsgruppen har åsikter och idéer om vad som ska göras inom marknadsföring — saker man inte gör idag. Men anledningen till att man inte gör de sakerna är ju inte att man saknar idén, utan att man inte har resurserna att kunna göra dem. Det är en väldigt stor poäng. 90 % av alla marknadsföringsidéer där ute blir inte av för att resurserna inte finns i företaget. Du kan göra tusen grejer på ett företag, men är det bara en person som ska ratta allting — från trycksaker till produktblad till hemsidor till sociala medier — då hinner du inte ratta alla de där elva kanalerna som man rekommenderar att man är aktiv på som företag idag. Det går inte.

Jag tror att väldigt mycket av det man ser i den här typen av kommentarer handlar om något bakom kulisserna. Gör man den här typen av kommentarer har man oftast inte förstått hur underbemannad marknadsföring är, eller vad de egentligen bör ha för resurser för att kunna göra saker. För hade de haft resurserna hade de varit där för längesedan. Det påminner nästan i sig självt om att man inte har förstått marknadsföring när man kommenterar marknadsföring på det sättet — det är min syn på det.

Eller så kan det ju vara det perfekta tillfället för marknadschefen som har en plats i ledningsgruppen att säga: jättekul idé, vet du vad — jag kan ta fram en plan för vad det skulle innebära och hur mycket budget vi behöver allokera för att kunna göra det. Bam. Vad kommer de att tänka då? Jaha. Är det därför?

Ja, det är sant. Jag var på en sådan här brainstorming med ett företag för ett tag sen. Vi pratade sociala medier och LinkedIn och så vidare, och sen var det en säljare på det här industriföretaget som sa: "Ja, men skulle vi inte kunna göra såna här videos och publicera dem på sociala medier?" Och då sa marknadschefen: "Jättebra idé. Kul. Vad är problemet? Jag har inte sett några videos." Hon menade alltså: varför skulle det vara hennes ansvar att göra de videorna? Du har mobilen på dig. Du har hur många möjligheter som helst att kunna göra de där videorna när som helst som säljare. Men du gör inte det för att du tror att det är marknadschefens roll att göra allt det där. Det är bara en mindsetfråga.

Idag är det inte bara en person som ansvarar för innehåll på ett företag. Det är typ alla, inklusive VD:n, att skapa innehåll. Sen kan man ha olika resurser för att skapa det där innehållet. Men just det här exemplet tyckte jag var väldigt kul — exakt det du säger egentligen. Idéerna kom upp, men varför har du inte gjort det redan? Varför är det inte igång redan? Varför har man inte tillsatt resurserna för det? Varför har man inte anställt den där personen? Varför har man inte öppnat det där kontot? Är allting bara marknadschefens uppgift att rätta hade de ju behövt vara en bläckfisk med åtta armar och försöka göra allt det där. Jag märker exakt det du säger — det händer hela tiden i olika företag.

Jag jobbar med försäljning, det är mitt yrke, det är vad jag gör varje dag. Jag har mobiltelefonen i handen konstant, fotograferar, filmar, promptar ChatGPT på nya idéer. Jag tror att det handlar så mycket om sättet att tänka och hur vi kanske bemöter de här frågorna. Vi behöver inte ta åt oss av det. Kommer någon med en bra idé — vad kul. Ska vi börja använda Instagram? Ja, men skitkul. Kan inte du ta fram ett förslag på det?

Men ofta när man är — jag tror att det är det man ser ofta — jag har sett i styrelsemöten och på styrelsekonferenser, där man bjudit in marknadschefen till exempel, och jag som extern talare har också varit involverad och ska inspirera styrelsen om hur B2B-köpare har förändrats de senaste åren och så. Det jag märker då är att det är ganska många dåliga idéer som kommer upp i styrelsen också. Inte bara bra idéer utan just idéer som bygger på att man inte har förstått hur marknadsföring fungerar. Och det ska man ju också ta emot, möta och försöka prioritera kring. För där har vi ändå någon slags överordnad som har en idé, som en marknadschef som inte ens har plats i ledningsgruppen sen ska försöka stå emot. Det tycker jag är ett jättestort dilemma.

Man kanske tänker: jag sa det här för tio år sen och det har vi fortfarande inte gjort — det tycker jag vi ska göra. Men använder folk ens det sökord för att googla det? Nej, det gör de inte. Då har man inte gjort de undersökningar som krävs. Men personen i sig tycker att det borde vara logiskt: syns vi högst upp på det här sökordet får vi massa kunder. Det är bara ett exempel från verkligheten. Men typiskt sådana grejer.

Eller en annan kund som berättade att hon som marknadschef kunde höra när chefen klampade ner för trapporna från översta våningen. Och då visste hon redan då att nu är chefen på väg för att skälla ut henne för någonting de har sett på nätet som inte stämmer eller inte har hänt — till exempel att man inte är högst upp på ett visst sökord. De kan känna av i trappsteget att nu är det på väg, och nu går det åskor på kontoret av någon anledning. Och det är återigen en sådan sak — man kanske inte har resurser till det, eller det är nedprioriterat av andra skäl, att det ligger data bakom att inte göra det beslutet eller den aktiviteten.

Jag kan räcka upp handen för att komma med de där totalpantade idéerna. Jag tror man kan fråga en och annan i min tidigare ledningsgrupp om när de har tänkt: men herregud. Men vi pratade alltid i min ledningsgrupp om att i det här rummet har vi högt i tak och breda väggar, inga frågor är dumma och inga idéer är dumma, man har rätt i sin åsikt. Och man får bli ledsen om ens idé inte går igenom, men den kommer inte alltid att bli den man genomför. Vi skippar hierarkierna fullständigt. Ingen är mer värd än den andra runt bordet. Det är en ledarskapsfråga.

Vi måste våga säga emot någon som rent hierarkiskt är över oss i organisationen. Jag förstår mig inte på hierarkier överhuvudtaget, och i Sverige har vi ju inte ens hierarkier på det sättet. Åk till England eller till Tyskland — eller Finland för den delen — där snackar vi ju hierarki på ett helt annat sätt. Där är det chefen som bestämmer i slutändan. I Sverige är vi jätteplatta. Varför vågar vi då inte säga till någon: ja, det var en av de dummaste idéerna jag har hört på länge. Men kul, tack för ditt bidrag. Kanske inte precis så, men ungefär. Det måste man börja våga mycket mer. Vi är inte ett hierarkiskt land. Och passar det inte att man inte tycker som någon annan — man måste kunna få uttrycka sig, oberoende av om man kanske har kunskapen eller inte, för att man vill lära sig. Man vill kanske lära sig och kan se det som en möjlighet.

Ofta i B2B-företag är säljchefen med i ledningsgruppen men marknadschefen är det inte alltid, vilket gör att sälj har lite tolkningsföreträde. Sälj har historiskt sett alltid varit det som var viktigast på agendan, och det är såklart jätteviktigt. Men det man kanske inte har uppdaterat sig kring i ledningsgrupper eller styrelser är hur pass mycket köpresorna har förändrats de senaste fem till tio åren. Det gör att sälj är viktigt, men köp är ännu viktigare — hur vi köper är ännu viktigare än hur vi säljer, för att det ska kunna fungera. Det gör att marknad, innehåll och digitala kanaler blir en väldigt central fråga i allt som har med sälj att göra.

Men marknadsrollen har inte representerat den typen av diskussioner, vilket gör att det finns ett slags förtroendegap. Man är helt enkelt inte van att lyssna på marknadsföraren — utan ser den mer som en sorts assistent eller någon som bara gör någonting. Det kan vara allt från att blåsa ballonger till att göra skyltar. Historiskt sett har det faktiskt sett ut mycket så, eller att man hanterar kontakten med reklambyrå eller eventbyrå. Det är inte jättekonstigt att den personen sedan plötsligt ska ansvara för hur företaget bedriver tillväxt, jobbar med tillväxtfrågor och olika former av go-to-market-strategier och så vidare. Det är ganska främmande för en ledningsgrupp och styrelse som inte har den erfarenheten.

Jag säger inte att man automatiskt ska komma in i ledningsgrupp eller styrelse bara för att man är marknadsförare. Det krävs rätt person, med strategisk kompetens och affärsförståelse och hela den biten. Men just det här motståndet — att man inte ens öppnar dörren för den typen av personer — det är ett mindset som jag tror att många ledningsgrupper måste förändra för att komma framåt och ta sig över den där tröskeln, och sluta se marknadsföring som en ballongblåsare.

Men Magnus, är det verkligen så?

Ja, det är verkligen så. Jättemycket. Men det är inte så för alla. Vissa känner ju inte igen sig så mycket i det. Men om du bara tänker på hur mycket nedskärningar det sker i marknadsroller idag och hur många som har sagts upp de senaste två till tre åren — ja. Så fort det är lite krisigt för bolag, framförallt inom B2B, vill man gärna dra ner på marknadsföringen och öka försäljningen. Jag skulle säga att det är ett mycket större problem än vad man tror eller vågar erkänna.

Från mitt perspektiv ser jag väldigt tydliga trender och beteenden i företag där jag nästan kan skymta att den här personen inte kommer vara kvar på det här bolaget om ett eller två år. Jag kan känna av det i atmosfären kring hur de jobbar med marknad och sälj. Det visar sig ofta i att marknadschefen rättar sig väldigt mycket efter vad andra vill, att de inte får göra de saker de själva har på agendan, att de är sönderstressade för att de måste hinna med dagliga aktiviteter som inte ryms i schedet — samtidigt som de försöker utbilda företaget internt och ta nya kliv framåt i hur man ska jobba med digitala köpresor.

Och ju mer de jobbar med de här bitarna, ju mer motstånd de möter, desto mer tröttnar de. De blir lite utbrända och ledsna som individer, som personer. De tröttnar på jobbet, de går in i väggen. De är inne i en situation i sitt arbete som tar mer energi än vad det ger. Det gör att de hellre söker sig till ett företag som faktiskt vill ha den här kompetensen och tror på marknadsföring som en intäktsdrivande funktion. Den trenden ser jag. Jag kan räkna upp ett tiotal exempel på företag där jag verkligen har sett det — att jag känner av att den här personen är en jättebra marknadschef, strukturerad och strategisk, men när de är klara med sitt projekt, till exempel att bygga hemsidan, kommer de lämna till ett annat företag.

Vad tror du — är det verkligen så här illa? Tror du att det är så illa eller tror du att jag överdriver?

Jag sitter och funderar på om personer som jobbar med marknadsföring är en viss typ av människa, eller har vissa drag, som gör att de inte kommer fram på samma sätt. Nu generaliserar jag med säkerhet. Jag tänker på en säljchef — de får i tid och otid sändningstid överallt. VD:n lyssnar på dem, konsultchefen lyssnar på dem, ekonomi lyssnar på dem, alla lyssnar på säljchefen, för att de håller i säljet. Är det en viss personlighetstyp som jobbar som säljchef, eller ligger det i rollen? Jag försöker hitta svaret där. Ligger det i rollen av att man alltid har sett sälj som det absolut viktigaste i organisationen av historiska skäl?

Och tittar man då på marknadsföraren — du säger, och jag tror dig, jag vet vad du möter på dagarna — marknadsföraren kommer från ett helt annat arv och det tar tid att vända det. Personer som har sökt sig till marknadsföring har ett helt annat sätt, andra kvaliteter, som är det som krävs i den nya marknaden och utifrån hur köpbeteendena ser ut. Men man får inte fram det ännu, för det ligger så mycket i den historiken kring sälj.

Sen är ju alla säljare idag. Vi pratar sälj och marknad, men alla i ett bolag är säljare. Jag hade ett möte igår där kunden vi träffade sa: "Alla är ju säljare, det är det jag försöker få min organisation att förstå." Och jag håller med. Ekonomi är säljare, om inte direkt mot kund så internt. Marknad är säljare, säljare är säljare, VD:n är säljare, konsultorganisationen är säljare, innesälj, kundsupportorganisationen är säljare. Vi är alla där för en enda person, och det är kunden.

Jag tror att det ligger väldigt mycket i det du säger, att vi kommer från lite olika håll. Många marknadspersoner kommer kanske från ett innehållsperspektiv — grafiskt innehåll, text, budskap och hela den biten — medan sälj kommer från ett annat håll och verkligen kan möta människor på ett visst sätt, utbilda och hjälpa till. Sen kommer det en annan roll som växer fram här: CRO, Chief Revenue Officer, som är en slags mix av de här skulle jag säga.

Det jag hör när du berättar om det är just det här: när man går från marknadschef till att bli chef för intäkter har man oftast ansvaret för båda delarna parallellt. Du skiljer inte på marknad och sälj utan det är en rörelse för att driva pipeline framåt, och plötsligt kan du se hur överlämningen ska ske, hur samarbeten ska ske, och du kan få dem att samarbeta på ett helt annat sätt än vad traditionellt uppsatta företag brukar göra. Den egenskapen hos en Chief Revenue Officer — det har jag också sett hos marknadschefer som har tagit det steget. De är oftast väldigt mycket hungrigare, tar mycket mer plats i ledningsgrupperna, och retoriken kring hur de för fram marknadsföringens värde handlar om kritiska tillväxtfrågor, inte om saker på en marknadskoordinators nivå. Det är på en mycket mer tillväxtfokuserad nivå. Den typen av personer kommer ta mycket mer plats framåt i svenska ledningsgrupper.

Jättekul. Jag tror att vi är mitt i ett skifte av det här. Det tar tid att förändra, och det behöver vi respektera, men sen fortsätta att driva förändringen framåt. Det är klart att bolag måste ändra sina beteenden när deras kunder eller potentiella kunder förändrar sitt beteende. Vi kan inte fortsätta göra som vi alltid har gjort — det vet vi ju är höjden av idioti. Vi måste förändras och förbättra för att komma närmare våra kunder.

Men tillbaka lite till Fredriks inlägg. Han ställer frågan: hur kan man stärka marknadschefens roll i ledningsgruppen? Jag menar att det ligger väldigt mycket eget ansvar i det, att verkligen ta platsen. Det gör med säkerhet de här marknadscheferna. Sen om det är fyra fem andra som hela tiden har åsikter kan det ju bli tungt, det kan jag köpa. Men när de här idéerna kommer — försök ändra dem till: vilken kul idé. Och som du sa: jag har inte sett några videos, men du kanske kan ta fram några så kan vi jobba tillsammans på det när du har filmat lite. Vända på det och tro att den andra inte menar att du ska göra någonting mer, utan att den vill vara med och bidra. Ta det på det sättet istället. Och inte se det som en kritik.

Jag håller med, och det är just en mindsetfråga väldigt väldigt mycket. Att man inte ser sig själv som en silo — jag är säljare, därför skapar jag inte innehåll. Det är ett gammalt tänk som måste försvinna i den tid vi lever i.

Jag hade ett kickoffmöte med ett företag igår, en ny kund som jag ska hjälpa att modernisera sin B2B-marknadsföring och försäljning. Det är ett team på 80 personer som satt uppradade där jag digitalt hade en introduktionsföreläsning för dem. Jag visste inte ens vilka alla var som satt där eller vilka roller de hade. En del jobbade med customer success, en del var säljare, en del jobbade med marknadsföring, en del var affärsområdeschefer. Men alla såg sin roll i arbetet med att göra kunderna nöjda, skapa en bättre kundupplevelse och minska friktion i köpet. Alla visste det. Oavsett om du är den som sätter tulpaner i vas på kontoret eller den som möter kunderna dagligen, vet du vad din roll är för att göra kunderna nöjdare. Bort från boxtänket och in med att vi hjälps åt och är på samma sida. Inte marknad och sälj, utan ett gemensamt ansvar.

Vi har ju pratat lite om silos också i ett annat inlägg. Vi har våra olika avdelningar med sina ansvarsområden, men det är en stafett, en kedja av aktiviteter för att en kund ska vilja köpa någonting. Det finns inga funktioner i ett bolag som inte behövs — eller jag hoppas i alla fall att det inte finns sådana — för kunden behöver den länken i kedjan.

Det värsta jag vet är kreativitetsdöare. Om det kommer någon med en idé överhuvudtaget och den inte får komma fram, utan man tystar den — det tycker jag är ännu värre, ska man vara helt ärlig. Sen kan jag köpa att andra som inte vet någonting om de här sakerna kanske inte alltid ger de bästa idéerna. Men jag tycker ändå att det är det som också främjar kreativiteten väldigt mycket — att få intryck från andra håll. Det är någonting jag försöker göra själv dagligen med mina kunder: fråga dem vad de tycker om hur vi gör saker, hur vi uttrycker oss och våra tjänster, och försöka anpassa det hela tiden utifrån den feedbacken jag får.

Man kan försöka se det som att ta in en extern konsult i ett bolag. När någon som kanske inte har koll på bolagets strukturer kommer in och frågar: varför gör man på det här sättet? Det är ju ingen som blir sur på en konsult man har tagit in som ifrågasätter någonting. Man kan försöka se det på lite samma sätt: någon som inte har erfarenhet av marknadsföring kommer med en åsikt eller ställer en fråga. Man kan försöka se den personen som en extern konsult som faktiskt vill förstå och kanske kan komma med något — kanske inte just den idén, men kanske den idén kan föda någonting annat hos dig som tar emot det.

Och jag kan skicka ut: är du marknadschef som känner att du inte får sändningstid i ledningsgruppen, eller möts av åsikter från säljchefer eller VD:ar som inte känns konstruktiva — hör av dig till mig, så sätter jag mig jättegärna och hjälper dig. Jag tycker inte att det ska vara så, du ska absolut inte behöva känna så, och jag tror inte att någon i din ledningsgrupp menar så — men det kan bli lite fel ibland.

Kul att snacka som vanligt. Vi gör det igen om en vecka, då blir det ett nytt avsnitt och då tänkte vi spana lite mer kring säljtrender, om jag förstår det rätt.

Yes, det ska bli jättespännande.