Är marknadsföring en styrelsefråga?

Hej och välkommen till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen. Idag ska vi dyka lite djupare in på en fascinerande rapport som heter VD-barometern och kolla vad man kommer fram till där. Jag tänkte bolla över till dig Ira och ställa frågan: vad är egentligen VD-barometern och varför gör man en sådan?

VD-barometern är CFI Groups årliga temperaturmätning av hur svenska VD:ar mår egentligen. Man vill helt enkelt veta vad det är som oroar VD:ar, vad som ligger högt på deras agenda och vad man egentligen gör åt de orosmolnen som man har. Vad man jobbar med som VD och vad man gör åt de orosmolnen.

Jag har tittat på den här rapporten ganska mycket och läst den, och det första jag vill börja kolla på lite är en av punkterna där man pratar om samarbetet mellan VD och styrelse. Framförallt att titta på den punkt som VD klassar som lägst, eller där de ger sin styrelse lägst betyg om man ska säga så, och det handlar om att hålla rätt strategisk nivå på styrelsearbetet. Vi pratar ofta om vikten av att ledningen har förståelse för marknadens vikt i bolaget och det nya sättet att arbeta, utbildande och så vidare. Men hur viktigt ser du att det är att även styrelsen är med i det här, och vad tänker du kring det resultatet som kommer fram i VD-rapporten?

Jag kan tala ut från min egen erfarenhet: som marknadskonsult eller byrå möter vi ju ofta marknadsperspektivet, att göra de marknadsföringsaktiviteter som bolaget behöver för att få de resultaten man vill se. Då kommer ni upp till nästa nivå som antingen är CEO eller VD. Det är sällan, ska jag vara helt ärlig, det är sällan där problemet sitter heller. Klart att de har möjlighet att styra lite vart pengarna ska läggas och investeras, men ofta är det till och med på nivån över, mot styrelsen, att styrelsen måste köpa in på att man ska satsa väldigt mycket på marknadsföring för att det ska finnas utrymme att göra de här större förändringarna som behövs för den digitala köpresan.

Då är det otroligt viktigt att styrelseledamöter överhuvudtaget är väldigt insatta i hur den nya digitala köpresan ser ut, och det är de inte alltid. Väldigt många av dem är inte det, och det är inte så konstigt, för vi har ju först sett de senaste tio åren hur det här har förändrats. Det är ganska ny kunskap, och man kan ju inte gå tillbaka 30 år och se hur det var då, för då fanns inte sociala medier. Det är verkligen ganska ny kunskap, nya förändringar, och det kräver ganska stora beslut när det gäller framförallt budgetering och allokering av resurser. Där är ofta styrelsen avgörande, eftersom de kräver resultat av företagsledningen på olika sätt, som kanske inte riktigt går i linje med vad man kan förvänta sig av de investeringar som faktiskt görs. Jag tycker att samarbetet mellan VD och styrelse är jätteviktigt, och det är viktigt att hela ledningen inklusive styrelser är utbildade på den digitala köpresan.

Absolut. Man kan ju också bara kort konstatera, i en av slutsatserna i VD-barometern, att de bolag vars styrelse har satt tydliga mål på kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet och hållbarhet är de mest framgångsrika rent resultatmässigt, alltså i rörelseresultatet. Det är lite kul — det du säger innebär att man verkligen behöver förstå att kundnöjdhet är en del av köpresan. Ja, intressant, jag håller med dig. Vi behöver lyfta kunskapen ytterligare ett snäpp i bolagen.

Det andra som jag tycker är intressant här — jag måste bläddra lite vidare i min rapport för att inte säga helt fel — vi pratar om framgångsfaktorerna, och då kan vi se just att kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet och hållbarhet, när en styrelse har satt mål på dem, ger det en större positiv effekt på rörelseresultatet. De bolag där styrelsen har satt mål på det här har i större utsträckning ett positivt rörelseresultat. En annan punkt som är högt uppe på den här listan är, förutom resultat och omsättning, även försäljning. Det är inte lika stor skillnad mellan positivt och negativt rörelseresultat som på de tre andra jag nämnde, men det jag tänkte att vi ska prata om är definitionen av försäljning.

Hur ska vi definiera försäljning idag? Du var inne på att vi inte kan titta på hur det var för fem, tio, tjugo, trettio år sedan. Vad är försäljning idag egentligen, vad handlar det om?

Jag brukar säga att man måste tänka utifrån en köpresa. Som företag vill man tänka utifrån hur köparen beter sig och vad köparen behöver kunna, förstå och inse för att göra ett köp och vilja göra ett köp. Det sker ju varken inom marknadsföring eller försäljning, utan det sker hos kunden, i köpresan, i deras process. Idag är den så helt förändrad jämfört med hur den var för kanske tjugo år sedan. När internet tog fart, när jag började med hemsidor och så vidare ungefär 96–97, då behövde man prata med en säljare för att bli utbildad och förstå, för att få svaren på alla frågor, för att kunna prata med en person så att man kunde bygga sin uppfattning och sen ta beslut och fatta beslut att man ska köpa någonting.

Idag sker så mycket av den researchen online på egen hand. Det finns så mycket information, det finns video, det finns texter, det finns allt man behöver veta på nätet för att i alla fall kunna fatta ett hyfsat beslut. Sen kanske man behöver kontakta ett företag för att få det sista förklarat och hur köpdelen går till, alltså själva säljprocessen. Men det innebär också att försäljningen sker väldigt mycket tidigare i det digitala rummet idag, vilket betyder att det vi kallar för marknadsföring — det vill säga innehåll — det är ju försäljning idag. Det är exakt det som säljarna gjorde för 25 år sedan i säljmötet, det är det som sker på egen hand i det digitala rummet idag.

Därför är försäljning lite upp-och-ned-vänt idag, framförallt inom B2B-sammanhang. Vi behöver tänka så att för att hjälpa kunder att köpa, behöver vi investera i att de ska kunna hjälpa sig själva, med självhjälpsverktyg, självhjälpsinnehåll, video och så vidare, innan säljaren kommer in i bilden. Det gör också att är försäljning högt upp på agendan hos företag, så innebär det att marknadsföring och innehåll måste vara väldigt högt upp på agendan.

Definitionen jag ser i företag jag jobbar med: tolkningen av försäljning är oftast den där det brister. Okej, vi ska satsa på sälj och bara sälj, och allt som skär är på marknadsföringen — och det är där det stora felet är. Ska du satsa på sälj 2024 så behöver du satsa på att hjälpa kunderna att köpa på egen hand. Jag brukar säga det ungefär som: okej, vi ser att affärerna går dåligt i vår butik — vad man gör då för att öka försäljningen? Jo, man låser dörren till butiken så ingen kan komma in, för det är vad som händer när man inte satsar på marknadsföring utan bara satsar på sälj. Då kan säljarna gå omkring där inne i butiken och hoppas att någon kommer dit, men det gör de ju inte för att vi har stängt dörren till butiken. Det är exakt den parallellen jag försöker dra mellan marknad och sälj, och det är därför jag menar att man ska försöka få bort definitionen marknad och sälj och se det som en köpresa istället — det blir mycket enklare att allokera resurser på rätt ställe i köpresan.

Absolut, och det var en jättebra liknelse. Det är ungefär som att ha ännu sämre öppettider i butiken när man säljer för lite — det låter ju helt knasigt egentligen. Precis. VD och ledning i bolaget, den operativa ledningen, behöver ha förståelsen för kundens nya beteende, men även i styrelserummet behöver man ha den förståelsen.

Nu vill jag dra det här ytterligare ett steg, för i den här rapporten från VD-barometern kan vi också se att ett av de stora orosmolnen, efter ökade kostnader, på plats nummer två, är bristen på kompetent arbetskraft som en oro för Sveriges VD:ar idag. Och tittar man på vad det är för kompetensbrist man pratar om, alltså vilken typ av roller eller kompetens — på plats fyra kommer försäljning, eller säljare, alltså brist på kompetenta säljare. Det blir ju lite intressant i den här konstellationen. Vad tänker du där? Det finns ju jättemånga människor som har jobbat med försäljning i hela sitt liv och tycker att det är roligt, men hur kan det se ut på det här sättet? Varför tycker vi att det finns brist på kompetenta säljare?

Jag tänker flera olika perspektiv på det. Ett perspektiv är att sälj idag faktiskt behöver lite andra skills än vad de behövde tidigare. Man behöver kunna mer än vad man faktiskt kan, och man behöver också träna mer än vad man gör, till exempel internt i det egna säljteamet. Men sen tror jag också att jag möter många säljare som funderar på om det inte blir en ändring på det här företaget jag jobbar på, för annars behöver jag sluta och söka mig till ett nytt jobb någon annanstans.

Det säger man som säljare i en situation där man inte får draghjälp av ledningen, och i det här fallet brukar det betyda att man inte satsar tillräckligt på marknadsföring, det vill säga att de leads man jobbar med är helt kalla och det är upp till säljarna att göra hela jobbet. När den digitala köpresan ser ut så att man vill kunna göra mer på egen hand, och satsar inte företaget på innehållet, då gör man jobbet mycket tuffare för säljarna. Det vill säga att du ska sälja hårdare istället för att sälja smartare, och det ser jag som en trend det senaste året, kanske två åren egentligen.

Det är många säljare som säger det till mig rakt ut: ska det vara så här? Vad kan jag göra för att vår ledning eller VD ska öppna ögonen för den här digitala köpresan, vad ska vi göra? Sen ser jag på LinkedIn två månader senare att de har bytt jobb eller karriär. Jag förstår hur omsättningen av säljare är som den är. Samma sak gäller med marknadsförare också — får inte ledningen syn på de digitala behoven som finns hos köparna, finns risken att man faktiskt tappar den kompetensen som ligger längst fram i dagens digitala klimat.

Sen kanske säljare i det här fallet också innebär att man har lång erfarenhet av en viss produkt, tjänst eller bransch, och det är också en sådan sak. Men fortfarande att lyssna på kunderna, att samarbeta med marknad, kunna göra innehåll av sin kompetens — det är sådana saker som ofta ställer till det i säljsammanhangen.

Vad har du själv för erfarenhet? Du har jobbat länge med försäljning — vad skiljer en säljare idag jämfört med för till exempel tjugo, tjugofem år sedan? Vad behöver man kunna, och vad behöver man inte längre kunna?

Jag tänker mycket på nyfikenheten, eller den här viljan att inte bara lära sig nya saker utan faktiskt också använda nya metoder, verktyg och sätt att arbeta, och att våga göra det. Jag vill inte säga att det är något nytt egentligen, men man behöver snabbare våga prova någonting som inte har blivit provat tidigare — det skulle jag säga är en sådan sak. Sen att leva på gamla meriter, alltså att det vi gjorde förr inte kommer att funka längre i och med att vår köpare ser helt annorlunda ut och är mycket mer påläst än vi själva är. Det behöver man också vara ödmjuk inför — när man möter en potentiell köpare kommer de med största sannolikhet att vara mycket mer pålästa än vi själva är, och att man då också vågar ta emot det.

Sen har vi pratat mycket om AI och att kunna anamma det sättet och de verktygen. Det finns massor med saker, men framförallt att bara våga vara lyhörd inför de nya sätten, och självklart utbilda sig i det, men också våga använda och komma igång. Jag lyssnade nyligen på Ami Hemviken i ett nätverk som jag sitter med i, och hon pratade just om att det inte är tanken som räknas utan det är action som räknas, alltså att göra det som räknas. Vi kan tänka massor, men det hjälper ingenting om vi inte faktiskt vågar prova och ta oss framåt på det sättet. Det tycker jag är en bra lärdom som hon kommer med.

Sen ser jag ofta en trend när jag jobbar med sälj- och marknadsteam som samarbetar: säljteamen är ofta med på noterna och vill gärna testa nya saker, men de hinner inte testa nya saker för att de har ganska hårda krav på sig när det gäller resultaten, och framförallt försäljningsresultat. Vilket jag såklart förstår att man ska sätta mål och så vidare, men problemet blir att man inte hinner utvecklas som säljorganisation, tillsammans med marknad i det här fallet, för att man har de här målen att nå upp till. Som ledning har man alltså ett ansvar att se till att det finns resurser så att sälj och marknad kan samarbeta, och kanske också att man allokerar om resurserna så att mer läggs på att skapa innehåll som skalar upp kompetensen, skalar upp kunskapen och insikterna som kunderna kan ta del av på andra sätt än just i möten.

Det är väldigt lätt hänt att tänka: okej, vi ska ha fullt fokus på försäljning, vilket betyder vi ska ha så många möten som möjligt. Men det är inte mötena som är det viktiga — det är att kunderna förstår saker eller utbildas som är det viktiga, och det kan ske på andra sätt än i möten. Då behöver man tänka på det, och det betyder att har man ett möte med en kund och faktiskt tänker på vad som sägs i det samtalet, och sen tar hem det och tränar på det internt, tänker på hur det skulle kunna gjorts annorlunda, vad man ska kunna säga, vad som skulle kunna ha hänt om vi hade haft material färdigt för att besvara de frågor kunden faktiskt hade — och låter marknadsteamet sitta med i det mötet — då förändrar man ju hela säljprocessen.

Nästa gång samma situation händer kan en säljare ta hjälp av det material som finns framtaget och därmed driva försäljningen bättre mellan mötena. Då kan man också minska resurserna i säljkåren och i stället lägga det på innehållsproduktion, vilket ändå gör att kunderna lär sig, utbildar sig och får mer förtroende för företaget. Att förlora säljkompetens behöver alltså inte betyda att man förlorar kompetensen i att utbilda kunderna — väldigt stor skillnad tycker jag.

Ja, det är precis det du säger. Jag tror att man behöver våga satsa på det nya nu för att få de långsiktiga resultaten. Vi har varit inne på det i flera av våra andra avsnitt, men man behöver arbeta för de långsiktiga resultaten samtidigt som vi alla förstår att vi behöver få till de kortsiktiga resultaten. Den balansen kan bli svår, och där tror jag också att det krävs mod att faktiskt våga lyfta blicken och titta längre fram. Samtidigt behövs en tydlighet från ledning: vi kommer att göra de här och de här sakerna för att det kommer att ge oss resultat på längre sikt, men vi behöver samtidigt göra de här och de här aktiviteterna för att få till de resultat vi vill ha på kortare sikt. Man får aldrig, tror jag, backa tillbaka från de långsiktiga investeringarna, för man behöver komma dit också. Att våga göra det arbetet nu — annars skjuts det på framtiden hela tiden och till slut är man för sent ute.

Det är en jättebra påminnelse, för anledningen till att många företag inte satsar på ny digital marknadsföring och kunskapsöverföring via nätet är ju också att man inte har sett resultaten av det tidigare. Och att man inte har sett resultaten av det tidigare beror på att man inte har satsat tillräckligt mycket och tillräckligt länge på det. Man kan inte förvänta sig resultaten heller. Jag tror att man kanske fortfarande ser att äldre metoder fortfarande fungerar, och det är ju så att TV-reklam fungerar fortfarande, för man ser det hela tiden, men det fungerar mycket sämre i förhållande till vad man investerar i det.

Du kan se en väldigt stor skillnad i vad du får tillbaka för pengarna, till exempel om du satsar en miljon på sociala medier och inlägg och gör flera inlägg om dagen i ett år, eller om du satsar motsvarande belopp på att synas i TV4-appen i två veckor, under vissa spottar. Vad får de ut mest av? Man kan fundera på vad som är rätt investering, och det är någonstans där man måste börja tänka: vad är rätt investering nu och framåt, både kort- och långsiktigt, när det gäller just försäljning och marknadsföring?

Jag tror det är en bra poäng att inte titta för mycket på den data som finns, för det finns inte alltid data än — men en del av jobbet är att se till att det finns data.

Det är ju svårt, och det är ju här de berömda KPI:erna kommer in. Vad är det man ska mäta? Vi människor vill ju veta att vi gör rätt saker, vi vill ha den bekräftelsen, och vi vill ha den snabbare än någonsin. Det är en hårfin balans som vi kanske inte har något recept för just idag, men att tänka och fundera på att ha is i magen, eller tålamod, vad man vill kalla det — att testa och våga låta det nya man testar gå över en tid för att sen se om det gav resultat eller inte. Och att då också vara snabb i att fatta nya beslut om man behöver det, eller kanske låta det gå lite till, för att det kanske behöver ytterligare någon månad eller lite tid för att ge resultat.

Ja, verkligen. Och sen tänker jag också att många ledningsgrupper och företagsledningar som jag har jobbat med — tittar man lite på de personer som sitter på VD-posten och styrelseposter, så är det sällan jättenga personer. Det vore ju konstigt, för alla är ungefär 15 år som sitter i de här styrelserna. Men om man tänker på vad de kommer från: ofta har de en säljbakgrund till exempel, där de själva har jobbat med försäljning och därmed har en definition av vad försäljning är, men de har inte jobbat med försäljning i en tid där 70–80 % av köpen görs digitalt innan en säljare kommit in i bilden. Man tror helt enkelt inte riktigt på den biten, för man har inte själv upplevt den.

Kunskapsförsörjning på den nivån — de kanske har en bakgrund inom annat ledarskap, till exempel inom försvaret eller liknande, och det är samma sak där: om man inte heller har varit med om den digitala förflyttningen, den digitala resan, så finns ledarskapet absolut, och jag har all respekt för det — jag har sett fantastiska förändringar som har gjorts av sådana duktiga ledare och VD:ar, och har förmånen att få jobba med väldigt duktiga sådana. Men just när det kommer till insikten om hur den digitala köparen har förändrats de senaste sju, åtta åren, där ligger man ju efter.

Vi ser det till och med i USA, som ligger väldigt långt fram med detta — att det är nu det börjar röra på sig. Även om man jobbat med detta i 20 år, är det nu som det börjar bli påtagligt: vi märker att vi inte kan sälja hårdare, vi måste sälja smartare, vi måste hjälpa kunden att köpa enklare istället för att sälja hårdare. Det är lite därför det vi håller på med i den här podden, och det vi gör på Grown i form av coaching och workshops och så vidare, hela idén är ju att föra samman ledning, sälj och marknad i ett mindset som man kan jobba tillsammans framåt. Annars hade inte den idén behövts — var det en självklarhet att man jobbar med försäljning, vad är problemet, det är bara att jobba med sälj? Men där har vi ju tydligt problem, och det säger den här rapporten väldigt tydligt: problemet är större än vad man kanske hoppas att det skulle vara.

Du kanske ser på mig att jag skulle ha lust att säga "ciao" igen. Jag har lång säljbakgrund själv, och jag vet med mig att jag i de här pressade perioderna gärna, om inte längre, i alla fall gärna går tillbaka — "nu får jag gå tillbaka till basics, vad är det vi gjorde förr, hur gjorde vi de här försäljningarna för tio, femton år sedan?" — och det kanske också krävs i sig, att kunna använda den erfarenheten, det kontaktnätet, nätverket, vad det nu kan vara. Men samtidigt att inte glömma, när jag själv sitter i den situationen, att vi har en ny värld att förhålla oss till idag. Det där tror jag att väldigt många kan relatera till — jag själv i alla fall, det lägger jag mig platt och säger absolut.

Det är lite intressant när du pratar om den här åldersfördelningen — när jag gick in och tittade på VD-barometer-rapporten är de allra flesta som har svarat på enkäten mellan 45 och 65, det är ju där den stora majoriteten, och det blir en hög mittkurva. 24 % är mellan 50 och 54 och ytterligare 24 % är mellan 55 och 59. Det är klart att vi har en grupp människor som sitter i ledande positioner på svenska bolag som har gjort sina karriärer i en annan tid, och där behöver man lära sig nytt.

Och då kommer vi faktiskt till den sista biten — men jag såg att du kanske ville säga något?

Nej, kör på, men jag tänker bara att det brukar vara ett uppvaknande att tänka på att de flesta ledare, på lite olika storlekar på bolag, och det finns ju många entreprenörer som är yngre och så vidare, så jag ska inte dra alla över en kam — men många har ju vuxit upp i en värld utan internet överhuvudtaget. Och även om internet kom till i mitten av 90-talet och blommade ut, så var det inte moget förrän en bit in på 2000-talet. Det är väldigt lång tid — man är ju över 30 år gammal innan man ens ser internet blomma ut. Det är inte så konstigt då att man har vissa, ska jag säga, föreställningar.

Det finns ingen skola i detta, det finns ingen utbildning i hur B2B-marknadsföring framförallt görs. Det är någonting som utvecklas hela tiden, och det är inte så konstigt att det kanske behövs en attityd till utbildning som är väldigt positiv och omfamnande i företagsledningar och styrelser idag. Man måste vara ödmjuk inför det, tycker jag. Det är bara kul att se företag som faktiskt förändras och förvandlas när de här insikterna kommer på plats. Jag har själv sett flera företag göra den förändringen, vilket är jättekul att se — och det är ju det som får mig att fortsätta jobba med detta efter snart 27 år i branschen. Att se mer traditionella bolag plötsligt bli väldigt framåtlutade och digitala, och nästan som mediehus internt — att vara med i den förvandlingen, det är det som jag tycker är mest spännande.

Nu kommer du in på den sista biten som jag tycker är väldigt intressant i VD-barometern: det som VD:ar oroar sig för inom företagsklimatet, och som man tycker att regeringen eller politiken behöver ta tag i — där ligger organiserad brottslighet, energiförsörjning och liknande. Men det som faktiskt flyger upp, och som under de senaste två åren har gått upp med hela fem punkter, till skillnad från de andra i topp fem som är stabila eller går upp eller ner en eller två punkter, det är utbildning. Man tycker verkligen att man behöver ta tag i det på politisk nivå, och då pratar man om universitetsutbildningar, yrkesutbildningar och hela den biten, att det går för långsamt.

Och här ser man också i fritextsvaren som VD:ar har skrivit, att man från företagshåll har samtal med universitet och skolor för att säkerställa att man får in den kompetens man behöver. Det för ju mina tankar direkt till att vi också pratar om att utbilda våra köpare, och att vi kan försöka dra någon typ av parallell: vi har inte tillräckligt med kompetent arbetskraft, våra utbildningar är inte tillräckligt bra — hur ska det här gå? Vad ska vi göra mer? Vad har du för tankar och idéer — låter jag som en katastrofspekulant nu?

Jag tror att utbildning i det här sammanhanget kanske är en lite annan grej, men just det här med att utbilda köparna, utbilda marknaden — det är det jag ser som kärnan i det som sälj och marknad ska göra tillsammans, och därmed en stor del av företaget. Det handlar om utbildning, att bygga trygghet, förståelse och förtroende för företaget, att bygga upp varumärket på det sättet, men också att omfamna den här rollen som utbildare. Vi ska vara den bästa utbildaren i vår bransch — undrar någon om något av det vi säljer eller kan, då är det oss man kontaktar eller besöker som första val. Det bör vara målet för de flesta företag som verkligen vill ta den positionen och vara tankeleadande.

Att utbilda betyder inte att vi ska ha bara duktiga personer som finns här ifall någon vill träffa oss, utan det handlar om att utbilda ändå utan att ställa kravet på att man ska träffa oss — med video, med text, med innehåll och andra typer av verktyg. Att man verkligen tar den positionen och gör det möjligt för kunderna att utbilda sig själva, förstå saker, minska oro, tveksamhet, bemöta invändningar och friktion i köpresan. Att omfamna rollen som utbildare är ett sätt att bygga mer kvalificerad pipeline, stänga fler affärer enklare — om man har byggt upp förtroende tidigare och utbildat tidigare.

Men även, som du var inne på lite, utbildad personal internt, att man förstår det, köper in på ett mindset som sätter kunden i centrum och verkligen anpassar sättet att sälja efter hur kunderna vill köpa. Och att man sätter sig in i det på riktigt och inte gör det för att man förväntas göra det och satsar då bara den nivån som behövs för att det ska se vettigt ut. Tänk dig så här: vi har en hemsida, konkurrenternas hemsida är mycket snyggare än vår — alltså måste vi komma upp till den nivån så att vi i alla fall ser lika bra ut. Istället för att tänka: hur kan vi göra den bästa köpupplevelsen i vår bransch för kunden, och verkligen göra det ur kundens perspektiv, inte ur säljarnas perspektiv? Satsar man på det sättet att kundupplevelsen maximeras, då har man gjort det på riktigt. Det finns många företag som gör det, men det finns otroligt många företag som inte ens vågar titta på den budget som skulle krävas för att göra en sådan sak.

Ja, och jag tänker också att vi pratar om utbildning och universitetsutbildning, och det kanske är någonting annat, men jag tycker att det är väldigt klokt av de bolag som startar samarbeten med universiteten eller de olika skolorna för att vara med och utbilda och påverka nästa generations arbetskraft. Det är också ett klokt sätt att bli experten, eller det go-to-bolaget som man vill lyssna på, för då får man ju ut sin kunskap inom sitt spetskompetensområde till den nya generationen