Borde inte kunden ha en plats i ledningsgruppen?

Okej, vi har en affär som vi borde ha vunnit men vi förlorade av någon anledning. Låt oss reda på vad som gick fel och hur vi kan säkerställa att det inte händer igen.

Hej och välkomna till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen med Magnus och mig Ira. Roligt att du är här och lyssnar idag. Magnus, tänkte jag att vi ska kommentera lite på ett inlägg från Helene Rigamonti, som är customer experience-expert. Hon har skrivit ett inlägg om den tomma stolen i ledningsgruppsmötet. Jag fick tips om att följa Helene från en affärspartner till mig och tyckte att det här var ett väldigt intressant inlägg att prata om. Hon pratar om att man behöver ha representation från kunden i sina ledningsgruppsmöten. Jag tänkte att vi ska diskutera lite kring det här. Vi kanske kan hitta några andra stolar som skulle behöva fyllas i ledningsgruppsmötet, eller i ledningsgruppen, eller kanske i styrelsen rent av på bolagen.

Vad är din spontana reaktion — ska kunden ha en plats i ledningsgruppsmötet? Ska de ha en stol där?

Ja, på ett sätt tycker jag att det är en väldigt bra idé, en väldigt kul idé. Det är väl alldeles för lite kundrepresentation i ledningsgruppen överlag — för ledningsgruppen i sig, alltså företagsledningen, behöver känna sina kunder väldigt väl. Marknadsteamet behöver absolut känna kunder väldigt väl, säljteamet måste känna kunden väldigt väldigt väl, kundservice behöver verkligen känna kunden väl. Allting man egentligen pratar om, kanske inte bara i ledningsgrupps­mötet, men allting som rör det man gör berör ju någonstans kundens perspektiv. Jag tycker att det är väldigt mycket gissningar — man gissar vad kunden vill ha eller tycker eller tänker, och man försöker snarare bygga upp sin verksamhet efter hur man vill sälja, istället för att utgå från hur kunden vill köpa eller bli behandlad.

Rent teoretiskt gillar jag idén att kunden skulle ha en plats i det där rummet för att faktiskt få säga sitt. Vad tycker jag om det här? Ska ni verkligen ha sälj och marknad som separata team, eller ska ni hjälpa mig att köpa istället — alltså verkligen tänka köpprocess? De tankarna gillar jag.

Jag tycker också att det var ett häftigt inlägg, och det väckte lite tankar och funderingar. Varför har man kanske inte det mer? Det finns säkert många företag som har olika typer av kundforum, om man har round table-upplägg eller någonting sånt. Men det är ju oftast en eller två gånger per år och det är ganska event-fokuserat — ofta kan det bli ganska sälj-fokuserat, man vill få lite tid att presentera redan framtagna nya tjänster eller produkter. Det här skulle mer vara, så som jag uppfattar inlägget och vill tolka det, att man hör med kunden mer i den återkommande diskussionen — det som man rullar på med där man diskuterar: funkar den här planen vi har tagit fram? Vad är det vi missar? Vad behöver vi göra om? Vad behöver vi göra annorlunda? Vad behöver vi sluta göra? Och där tänker jag att det absolut skulle vara jättebra för ett företag att ha med kunden mycket närmre det dagliga.

Hon ställer ju faktiskt också en fråga: hur gör du för att säkerställa att kundens röst hörs i din organisation? Det tänkte jag att vi kan laborera lite kring och fundera på. Vad skulle du svara på den frågan? Hur säkerställer du att dina kunders röst hörs i din organisation och i dina sammanhang?

Jag har det ganska enkelt för mig eftersom jag också är den som har mycket säljmöten och möter kunder — jag har i stort sett gjort det enda sedan jag började jobba med de här frågorna i mitten av 90-talet, vilket är väldigt länge sedan. I stort sett har jag sett kunderna i ögonen hela tiden. Jag har också jobbat digitalt, det vill säga att jag har sett vad som hänt på nätet, hur man konsumerar innehållet som finns på nätet, och fått den datan och kunnat lägga ihop det väldigt väl. Att vara en liten företagare tror jag är en väldigt stor fördel, eftersom du sitter på de här stolarna och ser kopplingen mellan affär och vad som händer innan.

Det jag ser större företag göra för att komma till samma position och samma möjlighet är att man börjar spela in sina säljsamtal — digitala säljsamtal då framförallt — och titta på dem regelbundet. För om man ska vara rent ärlig är det väldigt få företag som själva har gått igenom köparens upplevelse av att köpa från det här företaget. Man har inte varit i de här säljmötena ur kundperspektiv, man har inte sett eller läst offerterna man får ur ett kundperspektiv, man har inte skrivit på avtalet eller sett vad nästa steg är ur ett kundperspektiv, man har inte varit på hemsidan ur ett kundperspektiv. Man har gjort allting för sig självt och pratat om hur man som företag ska kunna berätta om sig själv och sina produkter och tjänster — hur man säljer och allt det där. Men kundresan är det väldigt väldigt få som har gått igenom.

Att titta på säljsamtal och lära sig: vad är det för frågor, vad är det för gap som vi inte har täckt, hur mycket pratar våra säljare jämfört med hur mycket vi lyssnar på kunden, vad frågar kunden faktiskt om, vilken oro finns det — alltså lära sig från kunden ur kundperspektiv och sen försöka anpassa eller optimera sin säljprocess eller marknadsföringsprocess utifrån det — tror jag är en jättestor möjlighet för vilket bolag som helst. En liten företagare har en stor fördel när de sitter med att både försöka nå de här kunderna och bemöta dem och bemöta alla deras frågor — man läser ju mycket mer av hela köpresan än om man är fördelad på massa olika team och avdelningar. För större företag handlar det om att försöka få grepp om den här köpresan och kundresan. För mindre företag handlar det om att lyssna väldigt väldigt noga på kunden.

Det är ju spännande det du säger just med när man är en större organisation och man har olika avdelningar och det oftast är säljteamet som är ute och träffar kunder. Frågan är ju alltid vad fokuset ligger på just där, och det handlar ju om att stänga den där affären. Man ställer frågor och lyssnar och försöker ta in, men det blir också ett typ av filter. Har man med någon annan kollega — från marknad, kundtjänst eller ekonomi till exempel — också i rummet, då får man ju ett helt annat perspektiv. Det borde vara en stor fördel att inte alltid åka ensam som säljare till kundmötet, för man är ju ofta den som dominerar mötet. Man kan ha nytta av att ha med en kollega som kan ha på sig ett par andra glasögon, eller ha helt andra filter i öronen — eller kanske inga filter i öronen. Ju mer man känner kunden som kontaktperson, desto mer slentrian kan de här mötena bli.

Jag gillar idén att ha en kund eller en helt extern roll i en ledningsgrupp som faktiskt kan komma med helt nya perspektiv och helt nya idéer. Sådana som säger: har ni tänkt på det här, eller har ni provat det här? Man ska inte bortse från att kunden ofta är med i någon form av research eller R&D-process när man tar fram en produkt eller tjänst — förhoppningsvis har man kontakt med marknaden då. Men det har hänt så mycket med hur vi köper idag, framförallt inom B2B, att den förändringen behöver komma fram i ledningsgruppen. Någon behöver antingen föra köparnas talan, eller så bjuder man in för att visa hur köpare beter sig — bekräfta de studier som finns. Att ja, jag föredrar faktiskt att göra research själv och inte bli uppringd av en säljare om jag ska köpa någonting, eller att jag köper bara av ett företag som jag faktiskt har talats med tidigare och vet vad de gör. Sådana saker var inte fallet för kanske 15–20 år sedan, så någonting har hänt där.

Det handlar också om att ge kunden det de vill ha utifrån kundperspektivet och inte försöka göra det så svårt för kunden. Ta ett exempel: det är väldigt vanligt att vi som företag döljer vad våra produkter eller tjänster kostar online — att vi inte skriver ut våra priser eller ens berättar om hur vi prissätter saker. Men vi vet att alla kunder kommer ställa den frågan: vad kostar det här? Det typiska vi gör som företag är att vi försöker få till ett möte så att vi där kan lyssna på deras behov, sedan förklara hur prissättningen funkar och sedan kanske stänga affären. Det är så vi alltid har gjort. Men nu för tiden ser köpresan helt annorlunda ut — vi vill ha en indikation redan innan vi tar kontakt med företaget om vad det här kommer att kosta. Är det något jag har budget för? Behöver vi äska budget? Behöver vi ha med någon annan i företaget innan jag tar kontakt? Och att anpassa sin marknads- och säljstrategi efter hur kunden köper — det är precis det den rösten hade kommit in i styrelserummet eller ledningsgruppsrummet och sagt: så här önskar vi att ni anpassade ert sätt att sälja så att jag kan köpa enklare. Då hade det varit väl värt det, och det är någonting som skulle komma tillbaka i många möten, inte bara ledningsgruppsmöten.

Man får ju fram vad kunden förväntar sig av dig som bolag eller potentiell samarbetspartner. Jag tänker också på att när man bygger om sin säljprocess — det man haft med sig kanske i flera år — och ska bygga om den så att den är bättre anpassad till kundens faktiska köpresa, och man har kunden med sig så nära att de finns på en armlängds avstånd att ställa frågorna till, då kan man faktiskt också prioritera vad man lägger tiden på först. Vad fokuserar man på, i vilken ordning? Var i köpresan är det viktigaste för kunden att få göra saker själv, och var behöver de faktiskt stöttning från dig, din säljare eller din organisation? Och var behöver de kanske lite lugn och ro — att inte bli kontaktade? Man behöver veta hur kunden vill att den här resan ska gå till.

Det kan man ju få genom att fråga ett flertal kunder: hur funkar det hos er, hur ser er process ut? Och ibland hör man att nej, hos oss funkar det annorlunda. Absolut, det gör det säkert — men vadå annorlunda? Hur vill er kund ha det? Om man har kunder i flera olika branscher: hur vill era kunder i den specifika branschen köpa av er? På vilket sätt? När behöver de stöttning, och vad behöver de stöttning på? Det du var inne på med att man inte är transparent med priser på sin hemsida — vill dina kunder det, då ska du ha det på plats.

Det borde finnas många fördelar i att ha kunden ännu närmre i det dagliga — ja, du förstår vad jag menar, och jag hoppas andra gör det också. I den här processen av att tänka om: det kunden egentligen oftast undrar är inte bara vad den här produkten eller tjänsten kostar, utan om det här är värt tiden och investeringen för det jag får tillbaka — alltså värdet av köpet. Det innebär att när de frågar vad det kostar, så vill de också kanske jämföra med vad andra alternativ skulle kosta för att köpa den här saken. Och återigen blir det tydligt att hjälpa kunden att fatta de där besluten är viktigare än att ha ett formulär på hemsidan där det bara står "kontakta oss".

Det är väldigt tydligt att man måste komma till botten med vad kunden egentligen menar — vad behöver de känna för att känna sig trygga, för att få förtroende för företaget och för att få bort den oro och de tveksamheter som kan finnas inför ett köp. Det är inte sällan att de uppkommer sent i processen, när man nästan är framme och ska signera, och då kommer det: vi har så mycket höst framför oss så vi skjuter på det till efter nyåret. Och sen kommer något annat i vägen och det händer aldrig.

Om man ändrar sitt sätt att sälja till att kunden ska förstå vissa saker, ta vissa beslut, hjälpa dem igång med sakerna, planera och ha den här planen färdig för hela lanseringen eller vad det nu kan vara — då är det mycket enklare att se det framför sig och faktiskt ta beslutet att gå vidare. Återigen: man tänker på vad behöver kunden för att ta beslutet att gå vidare med oss, istället för hur kan vi sälja detta snabbast.

Det är väldigt mycket kundinsikt som behövs, och idag har vi verktygen för att kunna lyssna mer på kunderna. Det behöver inte vara så att kunden alltid har en plats i ledningsgruppsrummet — rent teoretiskt skulle det förmodligen inte hända — men just att man lyssnar på vad kunderna säger, spelar in samtalen, analyserar, förbättrar och gör det till ett internt uppdrag att alltid förbättra och optimera sin process. Det tar inte slut — det är inte så att man gör det här en gång, utan man ska göra det återkommande ett par gånger per år, så att alla internt får ett uppdrag att optimera sina delar av processen just för att kundens köpbeteenden har förändrats eller håller på att förändras.

Ja, man behöver verkligen veta. Det du säger om att ställa en fråga — vi människor tenderar ju att svara för att ge ett svar. Man ställer en fråga för att få ett svar och är kanske inte alltid förberedd på frågan i sig, eller så ger frågan, beroende på hur den är formulerad, ett svar därefter. Det är nästan en kod man behöver knäcka — att faktiskt förstå vad som påverkar kunden, vad kunden faktiskt menar, vad de faktiskt vill ha och vilka de faktiska förväntningarna är.

Men man måste ju börja någonstans. Man kanske ska vara så modig att man plockar in en kund att sitta i sin ledningsgrupp, beroende på hur ofta man har ledningsgruppsmöten. Eller så kan man ha ett speciellt tillfälle i början där man bjuder in en kund eller två och låter dem sitta med i en specifik diskussion — kanske specifikt om produktutveckling eller tjänsteutveckling.

Ja, och framförallt behöver de inte vara med i varje ledningsgrupps­möte. Men som du säger — att man bjuder in ibland, och kanske gör ett case tillsammans om man har stängt en affär till exempel: hur blev det, från början till slut? Och då snackar vi inte om första mötet med säljaren, utan första gången du hörde talas om att du hade ett problem som behövde lösas. Hur gick det till? Hur gick din research-process till? Alltså en intervju, nästan som man frågar ut en person. Jag tror att det är väldigt väldigt nyttigt.

Jag har själv gjort det ett par gånger med kunder som jag har jobbat med: hur kommer det sig egentligen att du valde oss? Ännu mer intressant är: hur kommer det sig att du inte valde oss? Vad var det vi föll på, vad var det som fick dig att tveka? Ibland kom man fram till att kunden inte valde någon annan heller — det var bara fel tillfälle, och då är det kanske inget man behöver fixa. Men om det var en konkurrent som fick jobbet är det intressant att veta varför.

Jättje nyttigt arbete, och framförallt de här exit-intervjuerna — alltså när man tappar en kund eller får ett nej. Det har jag alltid gjort genom alla mina år inom försäljning: att i alla fall efterfråga ett kort samtal och säga att jag gärna vill förstå vad vi kunde ha gjort bättre eller om vi har missat någonting. Det kommer ofta fram väldigt relevanta saker. Men absolut — det kan ju vara att de har fattat ett beslut att skjuta fram det här, så att det är ett icke-beslut. Eller att de har kommit fram till att de vill göra på ett annat sätt, och om man hade vetat det i köpresan hade man kanske kunnat styra om och erbjuda det till kunden också. Det har hänt mig — man inser bara att där missade vi tåget helt enkelt.

Det här med exit-intervjuer och att verkligen ta vara på möjligheten att lära sig mer om sin säljprocess är väldigt intressant. Jag positionerar mig ofta som marknadsförare, och frågan är om marknadsteamet pratar med säljteamet om detta — helst ihop med en intervju med kunden. Men om säljaren har haft den här diskussionen, att man delar med sig av det och gör det till standard i sitt CRM eller vad man nu använder för system: okej, vi har en affär som vi borde ha vunnit men vi förlorade av någon anledning — låt oss reda på vad som gick fel och hur vi kan säkerställa att det inte händer igen. Där marknad och sälj tillsammans jobbar för att det inte ska hända igen.

Då har vi en gemensam uppgift som förstärker både kvaliteten på de leads som kom in till säljteamet, hur säljarna jobbar och använder innehåll för att utbilda kunden längs resan, och hur man gör det tydligt för kunden att det här är rätt val. Jättemycket att vinna på. Jag skulle säga att ett par sådana intervjuer ger förmodligen mer än vad de flesta marknad- och säljteam jobbar med dagligen under månader. Det är något som verkligen behöver komma in mer i processen, och ett tydligt exempel på hur sälj och marknad kan jobba tillsammans och bör börja jobba tillsammans.

Absolut. Vi skulle säkert kunna prata hur länge som helst, men ska vi försöka oss på någon typ av sammanfattning? Vi pratar ju mycket om samarbetet mellan sälj och marknad, och det är ju en självklar bit i det här också — att sälj har med marknad, alternativt andra avdelningar beroende på hur stort bolag man är, som också är delaktiga i kunden. Att faktiskt förstå vad kunden efterfrågar. Har man möjlighet att bjuda in kunder i ett typ av ledningsgrupp­sammanhang ska man göra det, för där kan man få väldigt mycket bra input, idéer och funderingar på vad man behöver göra bättre, vad man redan gör bra, och kanske också vad man bör sluta göra.

Vad tänker du, har du några fler grejer?

Ja, just att ifrågasätta sig själv: vet vi hur våra kunder beter sig, eller tror vi att de beter sig på ett visst sätt? Oftast bygger det på tolkningar — magkänsla kanske. Utifrån vad man tror hur det är. Att verkligen ändra det där "tro" till att "veta", och därmed intervjua kunder, titta på säljsamtal tillsammans, optimera sälj- och marknadsdelen i företaget tillsammans och se till att kundupplevelsen blir så stark och bra som möjligt. Du vinner på det i längden, och det är något som optimerar varje steg i kundupplevelsen. Mitt tips är att sluta tro och börja veta.

Underbart, ja, fantastiskt. Med de orden — sluta tro, börja veta — så avslutar vi det här avsnittet idag. Tack ska du ha Magnus, lika roligt som vanligt.