Buy-in börjar i styrelserummet – så bygger du förtroende för digital tillväxt

Vill vi vara den här rösten, den här rådgivaren på marknaden som våra kunder lyssnar på när de får ett problem eller en utmaning som vi kan lösa, eller vill vi sitta vid sidan av och titta på?

Hallå hallå och välkomna till ännu ett avsnitt av B2B-spaningen med Magnus Brynestam, Grown. Den här veckan har vi spåat in från ett inlägg från Magnus Nord som gör en liten undersökning på LinkedIn om styrelsearbete egentligen. Han skriver så här: "Digital marknadsföring, sociala medier och influencer marketing är idag avgörande delar av affärsstrategin. Hur ser kompetensen egentligen ut i våra styrelser?" Han är nyfiken på upplevelserna och vill ha input, och taggar väldigt stora företag — allt från Kinnevik till Swedbank, SKF och så vidare. Jätteintressant att se vad det här leder till. Han har tre alternativ också, ska jag säga: vi har expertis i styrelsen, vi har viss kunskap i styrelsen, eller vi saknar den kompetensen helt.

Jag ska säga också att Magnus Nord är en bekant till mig. Vi har haft förmånen att vara på scen ihop vid ett antal tillfällen. Träffade honom senast igår faktiskt och pratade lite i Malmö. Magnus är en av de mer ledande och erfarna personerna inom just influencer marketing. Han står bakom väldigt många av de kända YouTube-influencer-varumärken som vi ser varje dag, utan att veta att det är Magnus som ligger bakom det. Det är väldigt kul att han ställer den frågan. Jag tänkte bolla över den till dig, Ira. Hur erfarna är svenska styrelser inom digital marknadsföring egentligen?

Ja, jag önskar jag hade ett jättebra svar att ge dig. Jag har ju inte koll på det såklart, men jag tänker ändå att jag vill gissa lite grann på att man har börjat titta på att ha en konstellation i styrelser som består av flera olika kompetenser. Jag vill påstå det. Jag gick själv en styrelseutbildning för ett antal år sedan och är med i den föreningen där jag gick den utbildningen, och det kommer ut uppdrag ibland. Ibland söker man flera styrelsemedlemmar och då är man verkligen noga med vilka kompetenser man söker. Jag ska inte säga att jag direkt har sett att man söker någon som har digital marknadsföring eller den biten, men jag kan ofta se att man söker personer som har jobbat med affärsutveckling, med försäljning, med att driva affärer och den typen av kompetens till styrelser. Så jag vill tro att det är på väg att ske ett skifte. Sen är den stora frågan hur snabbt det sker. Där tror jag inte att kompetensen finns i den mån det skulle behöva finnas, med tanke på den förändrade köpresan som har skett och hur kunder köper idag. Vad tror du själv?

Ja. Nej, men jag har sett det från lite olika horisonter, om man ska vara ärlig. Jag har blivit tillfrågad flera gånger att vara med i styrelse just för min kompetens inom digital marknadsföring. Det är oftast till företag som saknar den kompetensen, just för att till exempel en VD i det här fallet har snappat upp att för att driva igenom affären så som han önskar driva igenom den, behöver han fler i styrelsen som förstår de digitala strategierna. Av den anledningen ville han ha med mig — i ett exempel i alla fall. Sen tror jag att det är vanligare i digitala företag, som SaaS-bolag och liknande, alltså den typen av mjukvaruföretag, att det finns väldigt mycket digital marknadsföringskompetens i styrelsen. Men just traditionella bolag och de som inte har varit där riktigt historiskt sett — där tycker jag att det skiftar.

Jag kommenterade faktiskt på Magnus inlägg och skrev att min erfarenhet är att det oftast finns en eller två personer i styrelsen som ligger i någon form av digital framkant, eller åtminstone har annammat synsättet att köpresorna håller på att digitaliseras. Sen är det väldigt svårt för en eller två personer i en styrelse att få igenom allting — att det blir konsensus kring vad de tycker — för att alla andra har ju också väldigt starka åsikter. Och många gånger, ska jag uttrycka mig försiktigt här, finns det ofta lite gamla rävar som sitter med kanske en säljbakgrund eller en väldigt akademisk bakgrund i en styrelse, och som faktiskt inte alls har varit med i den tid vi lever i nu när det gäller hur försäljning och marknadsföring sker. Man känner inte igen sig i den verkligheten och vill istället se resultat på gamla sättet. Man vill ha snabba resultat. Man tror att det bara handlar om att skruva upp tempot lite grann, satsa mer eller sälja hårdare för att nå resultaten, men är kanske inte uppdaterad på hur köpresorna faktiskt har förändrats de senaste bara två åren, fem åren, inte minst tio åren.

Absolut. Jätteintressant. Jag tänker tillbaka på den utbildningen som jag gick. Vi hade en väldigt hands-on och bra kursledare, Agneta Franksson, som jag kan rekommendera om någon ska gå en styrelseutbildning. Hon pratade just om det ansvar som styrelsen faktiskt har. Hon var väldigt praktiskt lagd i utbildningen när det gäller att förklara vad man ska jobba med när man sitter i en styrelse. Det hon sa som verkligen har fastnat hos mig är att 75 % av det som en bolagsstyrelse gör ska handla om framtiden, strategin och det långsiktiga tänket, och ungefär 25 % ska vara det operationella — kontrollen av bolaget och hur det operationella fungerar.

Det hon också sa då — det här är som sagt något år sedan nu — är att det oftast är tvärtom. Det vill säga att bara 25 % av den tid en styrelse lägger handlar om framtiden och att titta på strategin: vart ska man, hur ska man ta sig dit, och just att anamma de nya sakerna som händer både i branschen men också inom sälj och marknad — att man behöver förändra hur beteendena påverkar hur man köper. Och att 75 % istället handlar om just den här kontrollerande funktionen och det operationella. Det här gjorde mig lite skraj redan då. Jag tänkte att den dagen jag tar ett styrelseuppdrag vill jag vara den där personen som har 75 % av foten i framtiden och faktiskt hänger med i den takten.

Vad skulle du säga är den viktigaste kompetensen att lyfta in i en styrelse om man saknar allting helt och hållet? Ska det vara någon typ av mer detaljerad kompetens eller något mer övergripande? Vad skulle du säga?

Det beror kanske på bolagsstorlek, men ja, det beror på bolaget. Men jag skulle säga att det kanske inte är — för att undvika misstaget att det bara är en eller ett par personer som besitter den kompetensen — utan jag skulle nog snarare satsa på utbildning av befintliga styrelser. Det viktigaste jag ser är att de som sitter i styrelsen blir uppdaterade på hur moderna köpare fattar beslut. Att de får del av de studier som faktiskt visar hur köpet har förändrats på 15, 10, fem och två års sikt — vad som håller på att hända, hur AI håller på att förändra och ytterligare förstärka det här, och att sälj är en annan sak idag när vi som köpare vill kunna göra så mycket mer på egen hand.

Det handlar inte om marknadsföring längre. Det handlar om självhjälp och att komma till beslut på egen hand utan att träffa säljare i möten, utan att vi som företag behöver bestämma oss: vill vi vara den här rösten, den här rådgivaren på marknaden som våra kunder lyssnar på när de får ett problem eller en utmaning som vi kan lösa, eller vill vi sitta bredvid och titta på? Det är den stora frågeställningen. Har man väl kommit till den insikten, kan man också börja allokera resurser för att nå det målet. Men jag tror inte att diskussionen riktigt handlar om den positioneringen i styrelserummet — utan det handlar snarare om lite mer kortsiktiga grejer, eller att nå och sätta upp vissa mål som man driver. Man missar just det här fundamentala skiftet i köpbeteendet som kräver att man förändrar sin syn på vad marknad gör, till att börja med.

Det handlar inte om att ge leads till ett säljteam som sedan kan sälja som man alltid har gjort, utan faktiskt om att uppdatera sig kring hur köpet ser ut. Det behöver man inte bara rekrytera ny kompetens för och göra — utan insikterna, kunskapen och utbildningarna behöver komma dit. Det kan ske som styrelseeutbildningar, eller att styrelsen tar in någon som inspirerar. Jag gör själv den typen av uppdrag. Men jag ser att det ofta är just insikten — när polletten ramlar ner — som är skillnaden för hur man allokerar resurser framåt och hur man sätter mål framåt.

Jag ska säga att det i min erfarenhet ofta är styrelseordföranden som är drivande i detta. Är det en modern och nytänkande styrelseordförande är det oftast den personen som också drar in detta och vill att övriga teamet i styrelsen får samma syn.

Ja, jag tänker att en av styrelsens kanske viktigaste uppgifter är ju att utse och även leda VD:n i bolaget. Och det blir extra viktigt — VD:n är ändå den som är ansvarig för det dagliga operationella arbetet och ska kunna driva sitt team i sin tur. Så det blir verkligen enormt viktigt att ha — man kan ju säkert inte ha all spetskompetens — men åtminstone förståelsen och kunskapen om att saker och ting har förändrats, och att vara nyfiken på det nya som har kommit. Framförallt för att kunna genomföra uppdraget man har i att stötta och supporta VD:n på bästa möjliga sätt — en VD som ska driva att bolagets affärer kommer in i slutändan.

Vad tror du, Magnus — den andre Magnus — vad tror du? Hur många röster tror du hamnar på vilket alternativ i omröstningen här?

Jag tror att man säger att det finns viss kompetens. Han riktar ju frågan till väldigt stora bolag — vi snackar banker och Electrolux och den typen av bolag, och det är väldigt mycket konsumentbolag. Vi pratar ju väldigt mycket B2B, du och jag. Där kan det nog skilja sig lite, att konsumentföretag kan nog vara på en högre mognadsnivå digitalt, just för att man vet att folk köper på det sättet idag digitalt. Och då kan jag tänka mig att det är mer naturligt att ha digital kompetens i styrelsen.

Magnus ligger ju själv bakom flera av de här influencer-kanalerna vi ser på YouTube och så vidare, vilket gör att han är en av de personer som mest har påverkat hur vi konsumerar innehåll idag för att fatta köpbeslut — i alla fall som konsumenter. Hur stor påverkan det har för B2B är ju lite svårt att säga, men vi är ju alla människor och vi blir ju inte en helt annan typ av person bara för att vi går till jobbet. Men baserat på vilka han riktar frågan till tror jag att kompetensen nog är högre än vad den är inom B2B-företag generellt sett.

Ja, det är en klok spanning. Det jag ser ofta i styrelser — och även i ledningsgrupper — är att de här sakerna ofta tas upp men kanske aldrig landar riktigt, för att det finns så många för- och emot-åsikter. Och det behöver inte ens vara styrelse eller ledningsgrupp. Det räcker att du går till ett möte med ett sälj- och marknadsteam och hör den här typen av skilda åsikter om hur försäljning bör ske eller hur köp sker.

Jag träffade ett säljteam för ett tag sedan där säljchefen — en av de mest erfarna på det företaget, hade jobbat 30 år med försäljning av den produkt de säljer — och att komma dit till det mötet och försöka inspirera om hur dagens köpare fattar beslut, när det skiljer sig till hundra procent från hans bild av hur det ser ut. Det är jättesvårt. Det är ju ingen utifrån som kan komma och säga till honom att han har fel. Och jag tror att det är lite det som händer där — samma sak sker i ledningsgrupper och på styrelsenivå. Det vill säga att någon med väldigt lång erfarenhet säger: "Det gäller inte oss, vi är annorlunda. Det kanske är så i den här branschen eller det här företaget, men våra kunder beter sig inte så." Man känner inte igen sig.

Det jag menar är att du och jag som jobbar med de här frågorna dagligen och har drivit den här podden nu i snart två år — två år är också den tid det har tagit att förändra det här otroligt mycket. Det har accelererat jättemycket på bara två år. Så när vi började den här podden för två år sedan har det här bara ökat, accelererat, förstärkts, och studie efter studie bekräftar och förtydligar och förstärker att det här är vägen vi går.

Sen kan jag förstå att de kunder som de här företagen jobbar mot inte har köpt tjänster eller produkter på det sättet historiskt sett. Det betyder inte att kommande kunder inte gör det, och det betyder inte att marknaden inte håller på att förändras. Och det betyder inte att det här företaget har pratat med hela marknaden. Det kan vara så att de bara pratar med den del av marknaden som faktiskt köper på det sättet de säljer — vilket enligt studier är en väldigt liten del faktiskt.

Så jag skulle säga att man måste öppna ögonen lite grann, och framförallt styrelseledamöter måste vilja lära sig — för det handlar alltid om vilja, skulle jag säga. Jag begär inte att styrelsen ändrar sitt sätt att arbeta. Det första de behöver göra är att lyssna, lära sig, låta det smälta, och sen fatta beslutet: vill vi detta? Vill vi bli den här rådgivaren, den här rösten som folk lyssnar på, eller vill vi inte satsa på det? Det är det stora valet. Vill man det, finns det en nästa action att ta — att se över hur man allokerar resurser, hur man rekryterar, hur man bygger upp tid internt och så vidare. Men innan man ens tittar på de bitarna och ändrar någonting, måste man komma till insikten om vad man vill med företaget.

Absolut. Ja, det har verkligen hänt jättemycket under de här två åren. Jag tänkte fråga dig — vet du om det har kommit några nya siffror från Gartner eller någon av de här aktörerna om hur mycket av köpresan som görs innan man kommer i kontakt med ett säljande bolag? Har du någon uppdatering på det?

Ja, det finns ju flera olika. Alla studier visar lite olika, men jag skulle säga mellan 69 och 95 %. Gartner är inne på att 95 % av köpresan görs utanför säljmötena med en viss leverantör. Det vill säga att om jag ska sälja någonting till en kund, spenderar de bara 5 % av tiden med mig — resten görs på egen hand eller med andra leverantörer, på nätet, i grupper, på events och allt vad det kan vara. Så du har väldigt väldigt lite kontroll över hur de lär sig om du inte satsar på innehåll eller någonting som de kan konsumera utan att du är med. Det är en väldigt stor insikt.

Och samtidigt säger Sixsense att ungefär 69 till 71 % av köpresan görs innan man kontaktar det företag man vill köpa av — och då har man redan bestämt sig att det är det företaget man vill köpa av. Det är en väldigt alarmerande siffra, att kunderna har bestämt sig så mycket tidigare.

Jag kom precis innan vi spelade in det här samtalet ut från ett möte där man pratade om AI:s roll i detta, och hur viktigt det är — och redan är — att skapa den här formen av konsensus, jämföra saker och använda AI som ett slags assistent för att fatta beslut. AI är informationsinsamlaren åt mig, så att säga. Och det betyder ju att syns vi inte och hörs vi inte som företag, och publicerar inte innehåll där vår expertis finns, kommer vi heller inte vara med i de rekommendationer som AI gör till den som vill köpa. Där tror jag det är väldigt viktigt att B2B-företag också vågar börja prata om de saker som de annars bara har sagt i säljmöten tidigare.

Absolut. Vad skulle du, om du var marknadschef eller CMO på ett bolag och har dina veckovisa samtal med din VD och får känslan av att det finns en styrelse som inte har förståelse för vad man försöker åstadkomma — vilka tips skulle du ge till den marknadschefen?

Jag skulle ge tipset att dela upp den här resan man har framför sig i flera steg. Det första steget är att ledningen, och allra helst styrelsen, har kommit till insikt om någonting. Det här någonting är hur köpresan har förändrats och hur det påverkar sättet att bearbeta marknaden. Det är det första steget — att ens komma till den insikten — och det kan man göra på flera sätt.

Mina absolut bästa tips är att dela med sig av vad andra säger i form av studier, och kanske be VD:n eller styrelseordföranden läsa en rapport och prata med dem om det. Som marknadschef är det ju inte ditt uppdrag att gå förbi ledningen och gå direkt till styrelsen — det är inte det jag säger. Men jag tror att det är viktigt att uppmärksamma ledningen eller VD:n om det här fenomenet, och att de tar det vidare och börjar bearbeta de som leder företaget.

Så titta på rapporter är väldigt viktigt — trendrapporter. Jag brukar tipsa alla jag jobbar med om att läsa en bok som heter "Endless Customers". Den har jag nämnt många gånger i den här podden, men den är skriven för företagsledare. För de som är kritiska till detta och inte tror att köparna förändras tillräckligt för att man behöver förändra sitt sätt att sälja — den är skriven för att man faktiskt ska förstå det, känna igen sig och se det med egna ögon från sitt perspektiv. Det tycker jag är ett bra tips.

Det tredje exemplet som jag brukar ta är att ta med till exempel VD:n på en föreläsning eller konferens eller liknande, där de hör de här sakerna. Det finns gott om sådana föreläsningar — just nu pratar väldigt många om hur sälj och marknad behöver samarbeta. Jag tror att första steget är att antingen bjuda in någon till samtal eller att de hänger med på en sån konferens.

Jag skulle också vilja slå ett slag för att — många marknadsförare tror att de kommer kunna förändra detta internt på egen hand. Och det här är, jag vet inte hur jag ska säga det utan att låta partisk, men en av anledningarna till att jag ser att det här inte går hela vägen är att det är väldigt svårt att frälsa dem internt. Det är väldigt svårt för en marknadschef att få med hela företaget, just för att man sitter i positionen som marknadschef och det finns ett historiskt arv kring vad marknad jobbar med. Man har en slags uppförsbacke redan där. Och då har jag sett många gånger hur det ofta behövs att någon annan kommer in och gör detta externt — någon som är opartisk, som alla kan lyssna på för första gången och få samma information för första gången. Det har ingenting med marknadspersonen att göra, utan det är ett fenomen jag ser om och om igen hela tiden.

Men har inte det lite med det vi brukar diskutera att göra — budgetsättning, mandat, var finns pengarna? Hela den diskussionen kommer in också, att man inte har gjort det här skiftet, eller att det är ett pågående skifte i vem det är som driver in affärerna. Det är ett mindset vi behöver förändra generellt sett i företagen. Och det är ju alltid lättare att lyssna på en extern expert, för då kan man ju kanske säga i efterhand om något var fel att det var ju den som sa det. Men att ta in extern hjälp är inte helt dumt — det gäller ju i flera andra sammanhang också, att man ibland behöver en opartisk vy på vad som har hänt eller vad som är på gång.

Det jag ser ofta nu — jag har jobbat med de här frågorna i ganska många år — är att det kanske är en konsult eller en person internt som har tagit upp det och vill inspirera sitt säljteam, kanske ledningsgruppen, om hur moderna köpresorna ser ut och vilka förändringar vi ser. Och sen är det uppe ett tag, sen återgår det till vardag. De fortsätter jobba med det de ska. De måste lägga det åt sidan och sen kommer någon kickoff nästa höst och de försöker igen — och så går år efter år efter år utan att de kommer till skott. De gör aldrig det jag pratar om: att verkligen sätta upp den här dagen, halvdagen, eller bara några timmar och ha den här inspirationsworkshopen, eller vad det nu kan vara.

Vad man vill komma till där är en frågeställning: vad ska vi göra åt det? Inte bara att det blir information och inspiration, utan nästa fråga är: okej, nu vet vi det här, vi köper in på detta, vi förstår att innehåll till exempel har mycket mycket större påverkan på affären än vad vi tidigare har trott — vad gör vi åt det? Vill vi vara med på den här resan eller struntar vi i det? Sticker vi ner huvudet i sanden som en struts, eller försöker vi ta vårt ansvar som bolag och verkligen positionera oss som rösten som folk och företag vill vända sig till när de har problem?

Jag tror väldigt mycket på att det är just den här frågan som behöver upp — och då menar jag upp till säljteamet, upp till ledningsgruppen, upp till styrelsen — men att den frågan behöver besvaras på alla nivåer. Vi kan göra ett helt avsnitt om olika misstag man ofta ser på den här resan. Men många satsningar som kommer nerifrån — där sälj och marknad börjar samarbeta och så vidare — de fallerar just för att ledningsgruppen inte har köpt in på det. Och har ledningsgruppen köpt in på det, har inte styrelsen köpt in på det. Och det kommer fortfarande krav från en styrelse till en ledningsgrupp, eller till en VD och ledningsgruppen, att de ska fokusera på andra saker — vilket går tvärtemot vad de själva har satsat på och tvärtemot vad sälj och marknad försöker åstadkomma. Så den måste få med hela vägen upp.

Och det tror jag är ett uppvaknande för många företag för att undvika den här två- eller treårsresan jag pratar om. Jag har gått igenom den här resan många gånger med företag och sett hur idéer blir till verklighet som sen rinner ut i sanden, som sen stoppas för att ledningen inte var med från början i satsningen. Det är jättesynd att se, för det är massa tid och pengar som spills utan nytta. Det måste börja med att styrelse och ledning är med på vad detta betyder. Det är inte ny teknik, taktik, kampanj eller hemsida. Det handlar om ett mindset: ska vi hjälpa kunden att köpa i en värld där alla gör research på egen hand, eller ska vi försöka sälja som man gjorde 2010? Det är den stora frågeställningen.

Absolut. Och det är ju inte bara ett gäng löst marknadsföringsfolk som kommer och säger att nu har det skett förändringar — utan det finns verifierat i flertalet rapporter. Vi nämnde några: du nämnde Sixsense, Gartner. De här siffrorna finns ju överallt. Visst, det kan vara att just den specifika branschen du är i kanske ligger lite på efterkälken, men alla kommer vi ju att komma dit förr eller senare.

Så det var jättekul att du hittade det här inlägget, för vi har ju berört det ett antal gånger — i en bisats sagt att vi har pratat om hur viktigt det är att ledningen är med på noterna, och stött och blött det lite ur våra olika synvinklar om varför man kanske som ledning inte alltid satsar på det som marknad säger. Och sen har vi i en bisats sagt att det är också viktigt att styrelsen är med. Det var jättekul ämne att diskutera mer. Jag tycker vi ska kolla på en uppföljning från Magnus när hans omröstning är stängd och klar — vad de här bolagen svarar. Jag ska gå in och kommentera för spridningens skull, för att få in fler svar, så att vi kan få in ännu fler och se vad Sverige faktiskt tror — eller vad bolagen där ute tror.

En avslutande reflektion från min sida kring Magnus inlägg: han frågar specifikt efter kompetens inom digital marknadsföring. Inte digital kompetens — det är två olika saker. Väldigt många styrelser har personer som är digitala i bemärkelsen digitalisering, system, automatisering, e-handel, hela den biten. Men just det här med köpresan — hur mycket kompetens har ni kring hur människor och företag idag fattar beslut grundat på digitalt innehåll, rådgivande delar på nätet och så vidare? Det är en annan sak, och jag tror att det är viktigt att poängtera det. Många kommer nog kommentera detta som digital kompetens och tro att det är grejen. Därför är det bra att han förstärker och stryker under att det är influencer marketing, marknadsföringsstrategi av olika slag som det handlar om.

Bra poängterat, verkligen. Super. Men to be continued helt enkelt — får vi se vad det blir för resultat på den här frågan. Och så tackar vi för idag och återhörande, som vi brukar säga.