Hur ska man göra för att få större marknadsbudget?

Den sliden ni har på slide 24 — som den här personen förmodligen aldrig någonsin kommer till, för det intresserar inte personen så mycket — lägg den sist. Börja med vad ni har uppnått och hur ni ser att det påverkar affären. Är man intresserad av att ta del av det här på detaljnivå, ja, men då visar ni hur många klick och inlägg och allting. Men ni vänder på perspektivet — prata alltid värde först och sen de här andra mätvärdena.

Vi fortsätter vår lilla podd här, B2B-spaningen. Vi brukar ju ta upp olika inlägg, ämnen och diskussioner som vi ser på nätet och diskutera dem, bryta ner dem lite grann från våra synvinklar och olika perspektiv. Jag tänkte att idag — har du hittat något inlägg som du skulle vilja dela med dig av?

Ja, precis. Filip Otter, som jag följer på LinkedIn och varmt kan rekommendera att man ska följa, kommer ofta med väldigt intressanta inspel. Jag tycker att hans inlägg om att argumentera för budget när man är marknadschef var väldigt intressant. Jag får lite igenkänningsfaktor i det här, för jag har ju suttit på andra sidan och varit den som ska ge en budget till marknadschefen historiskt. Någonstans kan jag känna igen mig i att det är mycket enklare för en säljeavdelning att få till sin budget. När man ska växa som bolag lägger man ju ofta till flera säljare eller mer säljaktiviteter och investerar faktiskt i själva säljsidan. Sen när marknad, eller marknadschefen, ska komma och ha någon typ av liten peng att investera för att göra sina grejer, behöver de övertala ledning och ekonomiavdelning och allting mycket mer.

Det var utifrån det jag tyckte att det var ett väldigt intressant ämne som jag tänkte att du och jag kan spåna lite grann kring. Det som jag framförallt fastnade för var punkt nummer två — det här med att påvisa värdet av investeringen i marknadsföring. Det var där jag tänkte att jag bollar över till dig. Vi pratar ofta om vad det är man behöver göra, men min tanke är också: hur kan vi visa från marknadsperspektiv — hur kan vi hjälpa marknadscheferna där ute att kunna påvisa de långsiktiga resultaten innan de har kommit? Det var det jag tänkte vi skulle hitta något att spåna kring.

Ja, jättebra. Jag håller med dig — Filip skriver väldigt bra saker och kloka reflektioner kring marknad, framförallt nu då om budgetering och mätetal och liknande. En sak som jag tyckte var väldigt bra i det inlägget — det var rätt långt så det går inte att läsa hela kanske — men det var en sak som slog mig särskilt mycket. Det var det här med att säljteam som regel har möjlighet att visa vilka resultat de genererar typ hela tiden, i form av försäljning, kvartalsvis, månadsvis, ibland till och med veckovis. Det beror på vilket företag det är såklart, men man ser hela tiden framstegen de gör — eller inte framstegen. Lyckas de inte nå målen får man mer resurser så att man kan nå målen. Det är inte svårare än så.

Det blir väldigt orättvist när man tänker på att marknad inte alls har de förutsättningarna men ändå gör ett väldigt viktigt jobb och bidrar till den där försäljningen. Jag tror inte att företag — framförallt företagsledningar på B2B-företag — generellt sett har sett det. De har inte riktigt sett att drar man ner på marknadsföringen så påverkar det också hur försäljningen sker längre fram. Det är lite sammansmält idag jämfört med hur det var tidigare, och det är otroligt svårt för ett marknadsteam att faktiskt bevisa det värdet — i alla fall så kortsiktigt som sälj kan bevisa det. Även om det kan vara långa säljcykler och man kan behöva prata i både sex och tolv månader med en kund innan de skriver på ett avtal — det är inte det jag menar. Jag menar just att du får så tydliga mätvärden att jobba mot som ett säljteam, och det går inte riktigt att hitta någon motsvarighet till i marknad om du inte ändrar fokus, som Filip också är inne på, och visar hur marknad bidrar till försäljningen.

Den var jätteintressant, den fick mig att tänka några varv också — just hur skillnaden är där. Och sen börjar jag tänka: varför är det så? En grej som slår mig ofta när jag träffar B2B-företag är att marknad som regel inte har någon plats i rummet — till exempel i ledningsgruppen. Möjligtvis sitter det någon från marknad med där ibland, men väldigt ofta gör de inte det. Det kanske är en person som är ansvarig för sälj och som också har ansvar för marknad, men som inte kan marknadsföring — en slags sälj- och marknadsansvarig.

Jag jobbar till exempel med ett företag som outsourcar all sin marknadsföring till en byrå. De bryr sig inte om vad som händer utan tror att marknad är annonser, landningssidor och konverteringar, och de är nöjda när de ser att deras pengar ger någon form av lead. Sen om de leadsen är bra eller inte — det är det ingen som pratar om. För dem är det definitionen på marknad. Ett annat företag är precis tvärtom: de satsar på ett internt team på sju, åtta personer som gör jättemycket innehåll och video och allting, och de har ju samma problem — enorma problem att visa sitt värde i organisationen jämfört med säljteamet.

Det här handlar ju någonstans om utbildning, skulle jag säga. Vi kommer tillbaka till det återigen: att ledningen, framförallt VD, förstår och köper in på värdet av marknadsarbete — inte bara i "investerar jag en krona så får jag två tillbaka", utan också vad som händer om man inte gör någonting. Många bolag idag inom B2B skär lätt ner på marknadsföring eftersom man tänker att det är en variabel man kan spela med. Behöver man dra in på någonting? Ja, då drar man in på marknad och lägger de pengarna på sälj istället. Det där måste ändra sig. Det är lite som att tala med en bonde som har fått dålig skörd och säga att han ska inte så så mycket nästa år, för då drar vi in på det han sådde i år och gör något annat istället. Det funkar ju inte så — man måste så mer för att få bättre skörd nästa år, eller tänka på ett annat sätt för att få bättre skörd nästa år. Det tycker jag är en ganska lämplig parallell när det handlar om att dra ner på marknadsarbete.

Oftast är det ju en typ av säljchef som är ansvarig för både sälj och marknad. Nu kanske jag generaliserar, men en säljchef har ju oftast själv jobbat med försäljning i många år och sen blivit sälj- och marknadschef. Någonstans vet man kanske som bolag att sälj och marknad behöver samarbeta, så man gör dem till en och samma grupp. Men frågeställningarna som kommer upp i ledningsgruppsarbete handlar kanske mer om säljet, och man missar den tidiga delen av säljprocessen. Vad har du för tankar där — hur skulle du som marknadschef eller marknadsförare göra för att ta dig in i ledningsgruppen eller i rätt rum?

Ja, det finns ju många saker man kan göra som bidrar till att man kommer längre in i ledningsgruppen och ökar förståelsen. En av de första grejerna jag brukar rekommendera är faktiskt att börja prata om värdet istället för att prata om sina mål och resultat. Som marknadsförare har man ofta ett mål att uppfylla — till exempel antal leads. För vissa företag är det fortfarande hur mycket besök man har på hemsidan, hur många klick man har på annonserna. Helt ointressanta saker som är så långt ifrån försäljning och intäkter som det kan bli.

Det gäller att ta tillfället i akt att spendera tid med ledningen — CFO, ekonomichef, VD framförallt — och varje tillfälle man har passar man på att anpassa sitt sätt att prata med dem till ett sätt som de förstår. Inte prata klick, annonser och kampanjer och "den här kampanjen gav det här" — det underminerar någonstans marknadsarbetet och säger inte vad det bidrar till. Använd den tiden till att faktiskt utbilda. Kanske sätta en bok i handen på dem, eller fråga om man inför nästa marknadsarbete kan gå på en marknadskonferens tillsammans. Saker som hela tiden flyttar fokus från att marknad är en kostnad till att marknad genererar intäkter.

Till exempel träffade jag ett företag för ett tag sen och fick se på deras rapport. Den här tjejen har ett marknadsteam på två, tre personer och de lägger ner jättemycket tid på att göra en PowerPoint varje månad där de presenterar allt som har hänt: så här mycket visningar har vi på YouTube, så här mycket annonser har vi, så här många LinkedIn-inlägg har vi, så här många har engagerat sig i de inläggen. Typiska marknadsrapporter, om man säger så. Men det gör att VD i det här fallet aldrig förstår värdet av det — de förstår bara att det är aktivitet.

Så jag sa: den sliden ni har på slide 24 — som den här personen förmodligen aldrig någonsin kommer till, för det intresserar inte personen så mycket — lägg den sist. Börja med vad ni har uppnått och hur ni ser att det påverkar affären. Är man intresserad av att ta del av det här på detaljnivå, ja, men då visar ni hur många klick och inlägg och allting. Men ni vänder på perspektivet — prata alltid värde först och sen de här andra mätvärdena. Det är en sak som successivt ökar förståelsen.

Det andra, som är ett väldigt effektivt sätt som jag brukar jobba på, är att prata om det som kallas Zero Moment of Truth — alltså: hur stor del av köpresan, kundens köpresa, tror vi som företag att vi kontrollerar? Det kan skilja sig på olika typer av säljare. En väldigt erfaren säljare som kanske jobbat i trettio år på samma företag har en helt annan bild av hur mycket de styr och dikterar av köpresan än vad kanske en ung, nytillsatt säljare gör. Det här behöver man prata om, både i säljteamet och som företag: hur mycket tror vi att vi har kontroll över, och framförallt — hur kommer det se ut om fem eller tio år?

Där har vi också nyckeln, för de flesta kommer säga att de kontrollerar kanske sjuttio till åttio procent av köpresan. Och så är det ju inte — det är kanske snarare tio till fem procent eller något sådant. En väldigt liten del. Börjar man förstå att det har skett någonting de senaste tio åren jämfört med nu, och att det kommer ske otroligt mycket de kommande tio åren — det måste man prata om som företag. Det är intressant för en VD och en ledning att titta på, och det brukar vara en ögonöppnare för att förstå att man måste göra någonting. Marknad har mycket större inflytande i de tidiga stegen av köpresan, och ju mer digitala vi blir, även i den senare delen av köpresan.

Absolut, det är superintressant. Jag kommer på två grejer utifrån det du sa. En sak som vi gjorde i mitt tidigare bolag var att vi skulle kicka igång och dra igång hur vi skulle få till bättre content — ganska simpelt, men ändå inte så simpelt. Jag kommer ihåg att vi började skicka med våra marknadsperspektiv och kände kunden på något sätt, och det märkte vi gav väldigt bra effekt. Jag tycker det är viktigt att personer som jobbar med marknad kan tränga sig på lite grann och åka med ut på kundbesök — det är dessutom det absolut roligaste man kan göra, att få gå ut och träffa kunder.

En annan sak som kanske kan vara intressant att diskutera är det du pratade om — vad man mäts på när man jobbar med marknad. Igenkänning big time på det också, att man mäts på klicks, besök på hemsidan, hur många LinkedIn-inlägg man har gjort och hur mycket engagemang de har drivit. Egentligen är det, som du sa, ganska irrelevant. Man skulle behöva hitta gemensamma mätetal för säljaren och marknadsföraren för att de ska kunna jobba som ett team.

Jag såg faktiskt ett inlägg på LinkedIn för något tag sen om huruvida man ska mäta säljare på commissionbasis — om det är ett bra sätt. Svaret var inte att det är bra eller dåligt, men mer hur man ska tänka kring det. Jag har ju själv en bakgrund som säljare sedan många år tillbaka och det är ju en bra trigger att stänga affärer och göra affärer, men frågan är om det driver rätt beteende. Och det jag funderar på är: kan man få in marknad i att ha samma typ av mätmått? Kan man mäta sälj och marknad på samma grund och mot samma resultat? Det skulle ju verkligen driva samarbetet och viljan att samarbeta. Sen finns det ju aldrig något som är rätt eller fel när det gäller commissionmodeller — de är mer komplexa än någonsin, generellt sett, den här typen av bonusar och så vidare. Har du någon tanke kring det?

Ja, jag är absolut för att man har gemensamma mål för både sälj och marknad. I en ultimat värld tycker jag att man ska se sig som ett team — ett revenue-team — som jobbar tillsammans, så att sälj och marknad inte är splittrat. Jag tror att det är ett arv vi såklart får leva med i många år till, men man ser också de bolagen som bildas idag, både startups och en del etablerade bolag. Där har man mer eller mindre skrotat "sälj och marknad" som begrepp och jobbar mot ett revenue-team eller growth-team på något sätt, med kanske en chef som är ansvarig för intäkterna på företaget — oavsett om det handlar om att sälja digitalt eller att träffa folk och ha fysiska möten och stänga affärer.

Det intressanta tycker jag är att titta på den typen av företag, eller på e-handelsföretag som faktiskt gör affären i ett klick på en sajt eller i en app. De har ju inte det som ett klassiskt B2B-företag har — att säljaren ska åka ut och prata med dem i långa processer. De har en mycket snabbare process där kunden gör mycket mer själv. Men det intressanta är att titta på deras mätetal: hur mäts de egentligen? Vad händer i köpresan där? Vad är det som gör att en kund hoppar av köpprocessen? I e-handelsvärlden är kanske det intressanta hur många som hoppar av när de har lagt någonting i varukorgen — vilket är ett tydligt köpsignal — men de väljer ändå att inte fullfölja köpet.

Översätt det till hur det är i B2B-sammanhang utifrån en traditionell affär, när vi faktiskt träffar någon: när i processen sker det beteendet? Jag skulle säga att de allra flesta hoppar av innan säljaren ens pratat med de här företagen — och en del såklart efter, men tänker man i de termerna är det mycket enklare att hitta gemensamma mätetal. Det är mycket enklare att se hur kunderna köper, och också på företagsnivå att se — till exempel — vad kostar det att stänga en affär? Inklusive löner för marknad, utgifter på annonser, innehållsskapande, säljarnas löner, juridiska grejer, licenser. Vad kostar det? Vi pratar om customer acquisition cost, något liknande. Men att man har någon form av totalkostnad — det är något man kan optimera.

Man kan till exempel optimera det genom att skapa mer digitalt innehåll så att säljarna inte behöver lägga lika mycket tid på möten, och då behöver man inte lika många säljare för att träffa fler kunder på kortare tid. Det är en effektivisering. Men ser man det som "marknad" och "sälj" separat, kommer marknad aldrig få den budgeten som behövs för att effektivisera säljarbetet. Där finns det många mätetal som man kan använda som är väldigt konkreta och direkt kopplade till intäkter — antal kunder, customer lifetime value, och så vidare. Hur man över tid ökar affären och affärens storlek och förbättrar den. Men jag tycker att det viktigaste är en mindset-grej: vad bidrar vi till som företag? Inte vad ska marknad uppnå och vad ska sälj uppnå — för redan där är problemet skapat.

Ja, och det kommer jag tänka på också: det är ju inte heller bara marknad och sälj eller det gemensamma revenue-teamet, utan hela organisationen är ju en del av intäkterna och att sälja bolaget. Ja, vi kanske ska ge tipset att stryka säljbudgeten och bara ha marknadsbudgeten kvar — men kanske kalla den för någonting annat.

Ja, precis — en gemensam intäktsbudget. Det är faktiskt inte så himla dumt. Jag träffade en bankchef för ett par dagar sen och hon sa att det första hon gjorde när hon kom in på den banken var att stryka alla KPI:er och bara jobba mot kundnöjdhet. Det var det enda mätvärdet som betydde någonting, så hela teamet — oavsett om man jobbade med nykundsbearbetning eller vad det var — skulle ha nöjda kunder som första prioritet. Det är briljant, för det är ju det man vill komma åt. Nöjda kunder innebär oftast bättre affärer och längre relationer och så vidare.

Ja, och är en kund inte nöjd kommer de ju inte att vara kvar utan köpa prylar någon annanstans. Det har jag fått lära mig det senaste dryga halvåret, och det är faktiskt väldigt klokt. Det är ett väldigt bra mål att mäta hela teamet på. Och jag tror också — nu kanske vi går lite utanför ämnet — men jag tror verkligen på att få med hela organisationen. Titta bara på ekonomiavdelningen, till exempel — de har ju också väldigt mycket kundkontakter, när det gäller uppföljning av fakturabetalningar, om det blivit något fel på fakturor, betalningsvillkor eller vad det nu kan vara som ekonomi hanterar i ett bolag. Där har man ju också en kundkontakt, och det är superviktigt att även där vara otroligt professionell och tillmötesgående och ha en bra kundrelation. Det säger sig kanske självt inom en säljorganisation eller kundsupport, men att man tittar på hela organisationen — det är väldigt smart.

Jag hör det väldigt gärna. Jag tror ju att har man nöjda medarbetare har man också nöjdare kunder — det tror jag de allra flesta vet, och det kan man kanske till och med bevisa med statistik. Men jag tror stenhårt på att det också är tvärtom: har man nöjda kunder blir medarbetarna per automatik också mycket nöjda, för det är klart att det är mycket roligare att jobba med en nöjd kund än med en kund som inte är nöjd. Så det — hatten av, jättebra jobbat tycker jag.

Jag tänker också att även om man har sina respektive mätvärden — om man jobbar med marknadsföring ska man självklart ha koll på besök och den typen av data, det är inte det jag menar — men de är mätvärden på vägen mot att lyckas med någonting. Om man har kundnöjdhet som sitt optimala mål, eller köpupplevelsen, då innebär det till exempel att vi förmodligen inte hade låst in vårt innehåll bakom formulär och tvingat en besökare att fylla i sina uppgifter för att överhuvudtaget få den PDF som vi lockar med. Den är ju till för oss som företag — vi ska få uppgifterna. Hade man inte tänkt så hade man gett den till dem helt öppet och gratis: varsågod, här kan ni läsa om det ni vill.

Men man är lite girig på det sättet och har hittat en metod att lägga det bakom formulär för att få något tillbaka. Sen börjar säljandet av kunden och köpresan handla om att bygga förtroende mycket tidigare — att låta folk se och höra hur folk på företaget beter sig, i form av video och material som ni öppet och gratis publicerar, så att kunden kan bygga förtroende för er innan ni kommer i kontakt med dem via en säljare. Det ändrar perspektivet helt och hållet.

Det är det jag tycker är intressant när du säger det här med gemensamma mätetal, för sätter man mätetalen lite närmre affären — att en kund ska vilja göra affär med oss — då blir det också väldigt mycket mer naturligt att ta bort saker som vi har ärvt för att vi vill generera leads, trafik eller conversion rates. Det handlar om att kunden ska få förtroende. Vi tjänar mycket mer i längden på det, inte bara hos dem som är redo att köpa utan hela vägen dit, att man faktiskt bygger upp det över tid. Kundnöjdheten och köparnas nöjdhet — inklusive hela den upplevelsen — är ett jätteviktigt mätvärde och kan förändra väldigt mycket i både sälj- och marknadsarbete.

Så kanske en gammal floskel, men: kvalitet framför kvantitet — verkligen.

Ja, superintressant. Jag gick verkligen igång på det här med kundnöjdheten — det är superhäftigt och väldigt vågat att sätta det som det enda man mäter, och jag tror att det är en väldigt bra väg att gå faktiskt.

Och på tal om det — förutom Filip Otter, som jag definitivt tycker att man ska följa på LinkedIn och ta del av hans klokskaper, har jag en till som jag skulle vilja tipsa om. Du var inne lite på videos och referensförsäljning, och det drog mig någonstans till att hitta de här kundambassadörerna. Då har vi Alexander Slotte på Top of Heart, som jag tycker är otroligt inspirerande i hur han pratar om hur man kan få sina befintliga kunder att bli ambassadörer och på vilket sätt man kan lyfta ambassadörskap — kanske inte alltid befintliga kunder, utan det kan ju också vara andra som är ambassadörer för ens bolag. Det är mitt heta tips: följ Alexander Slotte på LinkedIn.