Marknadschef i B2B — när ska du hinna med marknadsföring?

Vi vill ha fler, ge oss fler leads nu. Redan där, innan vi ens kom in på ordet leads, har vi separerat köpprocessen efter hur vår organisation ser ut.

Hej och välkomna till B2B-spaningen. Den här veckan har jag valt ett inlägg som jag har spånat in på LinkedIn och som kommer från CMO Frida Arenby. Vi har haft upp henne tidigare. Frida har skrivit en lista om sina åtta största utmaningar som CMO och då tänkte jag att vi skulle diskutera de utmaningarna, kanske till och med ifrågasätta lite grann och stöta och blöta från både sälj- och marknadsperspektivet, du och jag.

Underbart. Jag tänkte vi skulle göra det enkelt för oss och ta utmaningarna mer eller mindre rakt upp och ner och diskutera dem en och en. Vi har sju, åtta stycken att gå igenom, så vi kör igång.

Den första utmaningen som Frida listar handlar om att hålla sig uppdaterad och vidareutbilda sig för att hela tiden vara relevant. Jag tänker på att det är ett väldigt stort ansvar att vara CMO idag. Man behöver vara specialist på en mängd olika saker, eller i alla fall generalist, eller någon form av T-formad personlighet som har insikt inom väldigt mycket. Det är demand, det är annonser, det är produktmarknadsföring, det är SEO, det är sociala medier — väldigt väldigt många delar. Det blir en utmaning att hela tiden hålla sig längst fram i det tänket. Vad tänker du? Vad är din reaktion på den punkten?

Nej, men det är klart att man behöver ha någon typ av uppfattning om det ämnet man är ansvarig för på ett företag, och sen beror det ju lite grann på hur stort team man har med sig. Men generellt sett ur ett ledarskapsperspektiv tänker jag att det viktigaste är att ge förutsättningar till de man har i teamet. Man behöver absolut inte vara experten på allt och man behöver heller inte ha koll på allt, utan man behöver säkerställa att man har rätt kompetenser på rätt plats. Det kan ju bli svårt om man har en lite mindre marknadsorganisation eller mindre organisation generellt sett. Men ur ett ledarskapsperspektiv skulle jag säga att man ska omge sig med folk som kan mer än en själv, och sen vara en kompetent ledare som faktiskt möjliggör och ser till att de här människorna får förutsättningarna, budgeten och friheten att använda sin spetskompetens. Det är min kommentar på det hela. Självklart förstår jag att det Frida skriver handlar om att man behöver ha en känsla för vad som pågår, en slags omvärldsbevakning i sin roll. Vad tänker du?

Jo, jag håller med. Jag tror också att det är en väldigt svår balansgång, för vi som jobbar med marknadsföring — det har exploderat. Det finns så otroligt många skills inom marknadsföring idag och det växer hela tiden, bara titta på AI-biten. Det är ingen liten grej du ska kunna, och du kommer inte kunna allt. Det handlar lite som du säger om att man ska vara förberedd, ha någon form av relation till det, veta vad det handlar om, men också ta ledarskap för vad det innebär.

Jag håller med dig att det handlar väldigt mycket om ledarskap att vara CMO. Det handlar också om vilket företag man är på och hur stora resurser man har, till exempel hur stort teamet är. Är marknadsteamet kanske en eller två personer, då har du många fler bollar att jonglera och behöver vara expert på väldigt många fler saker. Men är du CMO på ett större bolag med ett större team, då handlar det oftast om ledarskap, prioriteringar och att göra det möjligt för teamet att göra sitt bästa hela tiden, och se till att ni som team ligger långt fram.

Jag förstår att det tar mycket tid från en senior och strategisk CMO att hela tiden hålla sig relevant och uppdaterad, framförallt i en del av företagen som förändras så otroligt fort. Jag tror också att det är en utmaning — och det kommer vi in på i senare punkter — att få med resten av företaget på det tänket man hade för ett år sedan eller ett halvår sedan. Det är svårt nog att få med hela företaget på det nya tänket, det man snappar upp och hör på den senaste konferensen, ser på den senaste YouTube-videon eller senaste podcasten. Hur svårt är det inte om du är ensam CMO, eller ensam marknadsförare, att få med hela företaget på att vara där framme hela tiden? Jättesvårt. Stor utmaning. Jag förstår att hon listar den som nummer ett, för den tar störst tid för mig också.

Absolut. Och jag tänker att här blir det superviktigt att skapa sig ett nätverk där man kan få tips och råd utanför sitt eget företag. Vi pratade lite om det innan vi började spela in, att jag hade varit på nätverksträff härom dagen, och vikten av nätverk och att träffa personer som sitter i liknande roller. För att få tillgång till en ännu större bredd tror jag är superviktigt — vi som individer har olika dragning på vad vi intresserar oss för och vad vi tycker är spännande. Där tror jag att man kan få väldigt bra utbyte av att gå med i ett nätverk av likasinnade på rollnivå, men ändå få utbyte av oliktänkande och annan kunskap och kompetens.

Sen är det ju det som är det fantastiska med att vara ledare — att man får hänga med de här människorna som är superduktig och verkligen hjälpa dem att få de allra bästa förutsättningarna att bli de stjärnor som de faktiskt är. Det är det roliga med ledarskap, tycker jag verkligen.

Ja. Den är viktig. Vi tar nästa punkt, och det handlar om något vi har pratat mycket om: att få resten av organisationen, i det här fallet CFO:n, ekonomichefen, att förstå marknadsföringens förkortningar och begrepp, och också få honom eller henne att förstå och tro att de faktiskt betyder någonting. Hon tar upp exempel som SQL, SQO, CPL, CAC — massa olika förkortningar. I en SaaS-värld är detta mer eller mindre bröd och smör, sådant man jobbar med hela tiden. I lite mer traditionella branscher, och även i företag som har vuxit mot SaaS-hållet från en traditionell bransch, möter man de här begreppen som kan vara ren grekiska för många.

Vad säger du själv om de här förkortningarna? Vet du som säljare eller ledare vad alla de här förkortningarna betyder?

Jag kan säga så här att jag börjar skratta redan. Det första jag tänker på när jag hör SQL, det är en SQL-server, i och med att jag har jobbat i IT-branschen väldigt länge. För mig är det en databas. Men nej, jag vet absolut inte vad alla de här förkortningarna betyder. Det här är ett problem generellt sett — alla branscher och alla avdelningar har sina, ursäkta, förbannade förkortningar. Kan man inte försöka säga vad det faktiskt är och beskriva det istället? Det blir helt omöjligt annars, och CFO:n i det här exemplet har ju sina egna förkortningar som många inte förstår. Pratar man klarspråk blir det tydligt, transparent och mycket enklare för alla att förstå vad vi faktiskt pratar om.

Att översätta de här förkortningarna till den andres språk — det är ju så vi kan kommunicera med varandra. Det är likadant som med vilket språk som helst: kan jag prata engelska med någon som är engelsktalande, kan jag inte sitta och prata svenska med någon som inte kan svenska. Det funkar inte, och det här är samma sak. Vi behöver börja tänka mycket mer på att inte slänga med massa förkortningar, utan berätta vad det faktiskt är och vad det innebär, för säljteamet, för VD:n, eller för vem det nu är man pratar med. Man måste anpassa sig till den man pratar med.

Ja, och jag tror att i det här fallet är det CFO-kontakten som hon tar upp som exempel, men jag är inne på att väldigt många i företaget behöver förstå vad de här KPI:erna, mätvärdena och begreppen innebär, och hur de påverkar affären och tillväxten och lönsamheten, så man vet vilken prioritet det har.

Något jag reagerar på mycket när man kommer in på framförallt lite större bolag, det är att man använder samma ord men menar olika saker. Det kan komma upp på den hårda vägen mitt i ett möte. Ta ordet konvertering som ett bra exempel — de flesta vet i stort sett vad en konvertering är, och då kan man känna sig lugn och trygg. Men sen börjar man fråga: okej, vad är det som har konverterats? Då är det typ hundra olika svar. Frågar du någon som jobbar med inbound, handlar det om att konvertera en besökare till en lead. Frågar du en säljare kanske det handlar om att konvertera ett prospekt till en betalande kund. Det kan vara ytterligare faktorer, konvertering från MQL till SQL, och så börjar de här förkortningarna. Plötsligt är man nere i något slags träsk av förkortningar där ingen vet vad den andra menar, och det går inte att optimera en affär på det sättet.

Man måste någonstans sätta sig ner och bestämma vad de viktigaste delarna är, vad man försöker uppnå rent affärsmässigt, och hitta ett gemensamt sätt att prata om de sakerna. Det här kan gå käpprätt åt skogen när CFO:n har en betydelse i sitt huvud och resten av organisationen menar något helt annat. Jag har sett detta på ganska nära håll den senaste tiden, där CFO:n har satt ett mål för det här året, och sälj, marknadschefen och hela den biten har jobbat mot det målet — men tolkat ordet som något helt annat. Hur går det för tillväxten då? Det är ju egentligen farligt.

Jag har själv sett det och fick sätta upp handen i mötet och fråga: ursäkta, kan vi ta fem minuter till att reda ut vad ni menar med det här? De fem minuterna kan vara värda hur mycket som helst för det företaget. Det är därför man måste göra sådana avstämningar.

Ja, precis som du säger, det blir fel när man inte förstår varandra. Det gäller ju i världen i stort. Och jag är själv duktig på att slänga med förkortningar — IT-branschen är vi ju specialister på det. Har vi inte en förkortning, hittar vi minsan på en. Men jag försöker verkligen tänka på att sluta prata förkortningar och berätta vad det är jag säger istället.

Vi går vidare, och nu handlar det om något mer tidseffektivt. Jag är väldigt glad att Frida tar upp detta, för det handlar om att säga nej till de tusentals interna förfrågningar som hon får, så man kan fokusera på rätt initiativ. Hon tillägger också: jag vet att mer content är viktigt, men var specifik. Hon säger egentligen två olika saker. Det ena är att det är ganska vanligt att man slänger massa grejer på marknadschefen — kan vi inte göra detta? Alltså idéer om allting, från skyltar, mässor, aktiviteter. Man har olika idéer kring marknadsföring eftersom man själv är människa och ser marknadsföring hela tiden. Det andra är att när man kommer med alla de här idéerna, förutsätter man att marknad är en organisation som bara tar emot requests och inte har någon egen agenda. Men marknad har ju fullt upp med det som är planerat. När man kastar saker utifrån på CMO:n borde man tänka sig för lite grann: är det rimligt att ta med de här sakerna, eller är det här viktigare än den befintliga planen? Jag vill komma till slutsatsen att det är viktigt att företaget inte använder marknadsföringsavdelningen som en supportfunktion.

Ja, men jag kommer tillbaka till det här med tydlighet. Att man från ledningsnivå är tydlig med vad som är marknadens fokus det här året, det här kvartalet, det här halvåret. Sen kan det faktiskt vara så att säljare, VD:n eller någon annan som får inspel från andra nätverk eller kontakter också kan komma med bra idéer. Att bara säga nej hela tiden tror jag inte på, utan kanske säga: ja, spännande, kan du berätta mer? Och sen se om det kan passa in i planen eller komplettera den. Men våga också säga att vi inte har kapacitet, eller att det inte ligger inom ramen för planen just det här kvartalet — kan vi ta upp det senare? Och var proaktiv tillbaka. Men framförallt tror jag att tydligheten i vad marknad har för fokus och varför är det viktigaste.

Det jag reflekterade över lite på den här punkten — och det kanske inte gäller exakt det här caset — är att en av anledningarna till att det ofta ser ut så här i företag, att andra kastar nya uppgifter och förfrågningar till marknadsavdelningen, är att man inte är överens om vad man ska utföra. Man har inte pratat ihop sig om vart man ska. Därför kommer idéerna från höger och vänster, och precis som du säger kan alla vara bra idéer, men är de linjerade med det vi ska göra, det vi har sagt att vi ska uppnå det här halvåret eller året?

Vi brukar i inledningen av varje samarbete med en kund ha ett så kallat alignment day, just för att när företagsledningen, kanske styrelsen, hela säljorganisationen, customer success och marknadsteamet samlas och pratar om vad det är vi ska uppnå och har en gemensam vision av vart man är på väg, så gynnar idéerna som kommer in den visionen och går mot det målet. Då är det enklare att prioritera och ge rätt saker utrymme. Jag tycker faktiskt att fler ska göra det, och man ser det framförallt när man är ensam marknadsförare på ett lite större företag, för det är inte helt sällan inom B2B att man är det.

Jag träffade en marknadschef för ett tag sedan som satt ensam, och de bestod av — jag kommer inte ihåg exakt, men låt säga mellan 15 och 20 bolag — som alla använde henne som marknadsfunktion. Varje bolag hade requests till henne om vad hon skulle göra. Jag kan förstå att det är rent dödsdömt från början. Man kan inte vara snäll mot alla på det sättet utan måste ha en egen agenda.

Ja, och man kanske i det här alignment-mötet i början också ska ta med CFO:n. Absolut.

Sen kommer vi in på nästa punkt, punkt nummer fyra, där Frida skriver att "staying friends with sales while balancing get us more leads now." Jag kan inte översätta det till svenska, men någonstans handlar det om att behålla vänskapen med sälj och samtidigt ge dem det de vill ha. De frågar efter leads hela tiden. Du hade lite kommentar där — vad tänker du om det? Staying friends with sales.

Nej men jag tänker så här: oj, det är väl jättefint att man hela tiden ska vara kompisar och det ska vara friktionsfritt och tjo och shim. Men jag tror inte att man alltid måste det, utan man behöver ta de där tuffa diskussionerna. Är det något man tycker inte stämmer, något som skaver, eller man har olika syn på saker och ting, ja då behöver man ta upp dem. Man kan inte alltid vara överens om saker heller. Men har man sina olikheter, tar upp dem, är transparent och säger vi vill ha mer leads och vi tänker så här, vi har det här i planen — då kan man hitta en gemensam väg framåt som faktiskt kanske till och med blir ännu bättre än om man bara hade valt det ena eller det andra spåret.

Jag tror inte det alltid är bra att kompromissa, det är inte det jag säger, utan jag tänker att man kan kombinera och hitta en bättre väg framåt som ger och tar av båda parter för att nå ett ännu bättre resultat. Jag tycker inte att man som marknadsförare alltid ska satsa på att vara "stay friends in the long term." Man behöver kunna ta en clinch ibland och man kommer starkare ur det sen.

Jag tänker många grejer om den här. Det här är en av de sakerna jag reagerade mest på, och det är att — och jag vill markera att jag förstår att detta är ett LinkedIn-inlägg skrivet med lite glimt i ögat — men för många bolag är detta en sanning, och det är att det är så mycket vi och de. Att sälj, i den här meningen, "ge oss fler leads nu", säger indirekt vi och de. Vi vill ha fler, ge oss fler leads nu. Det är en klyfta i sig som är väldigt farlig, för redan där, innan vi ens kom in på ordet leads, har vi separerat köpprocessen efter hur vår organisation ser ut — att marknad någonstans genererar leads och sälj ska ta emot dem och bearbeta dem. Bara där har vi ett problem.

Det handlar inte om att marknad gör ett otillräckligt jobb, utan om att hela systemet man jobbar med inte är uppsatt efter hur dagens köpprocess ser ut. Det handlar om att ge dem rätt köpsignaler, rätt typ av leads. Ta en diskussion om hur vi kan förbättra kvaliteten på leadsen. Gå igenom pipelinen gemensamt och se vilka leads som faktiskt blev affärer. Vilka blir de bästa affärerna? Vilka är idealkunder? Vad behöver vi mer av? Vilket innehåll kan vi skapa tillsammans för att bygga förtroende tidigare? Och utveckla det ihop med säljteamet och content-teamet. Det finns väldigt mycket att göra där.

Det är också så jag tycker att man bygger en relation med säljteamet — gör det som ett team och separera det inte så mycket i marknad och sälj, utan tänk mer i det revenue team-tänk som jag brukar prata om. Det var mina reaktioner, och jag läser mycket mellan raderna, så det är inte alls säkert att det är så i det här fallet, men i väldigt många fall är det just det som är problemet när säljteamet kommer och vill ha fler leads från marknadsteamet.

Ja, och jag kommer tillbaka till tydligheten i vad marknad har för fokus och varför, men också att ta in perspektivet. Jag blir nästan lite förvånad över — jag har nästan svårt att tro att det kan finnas ett vi och de på ett och samma företag. Jag förstår att det finns, men varför ska det vara så? Man jobbar ju för samma företag, samma organisation, med ett eller ett gäng rätt tydliga mål. Tanken är ju att alla som får lön den 25:e, i Sverige i alla fall, från det bolaget driver gemensamt mot det målet. Varför ska det finnas ett vi och de? Det förvånar mig, även om jag förstår att det självklart förekommer.

Jag tror att det beror väldigt mycket på ett arv av vad marknadsteamets eller marknadsförarens uppgift har varit historiskt sett, framförallt inom lite mer traditionella B2B-bolag. När jag jobbade med industriföretag för 20–25 år sedan var det ganska uppenbart att det var en marknadskoordinator vars uppgift var att ha byråkontakter, skaffa fram produktblad och broschyrer och koordinera beställningar mot externa byråer. Hon hade egentligen ingenting med tillväxten att göra, utan det var mer en supportfunktion och kreativ funktion. Hade man inte det internt anlitade man en byrå. Och idag, när innehållet används av köpare hela vägen i en köpprocess, är det en helt annan funktion — en som absolut har med företagets tillväxt, möjlighet till försäljning och att bygga förtroende att göra. Det är två helt olika roller.

Men det där har de flesta företagsledare inte snappat upp än. Jag hoppas att det tydliggörs ju mer vi pratar om det. Det är exakt där jag tror skon klämmer, och det är varför man ser det som vi och de. Vi brukar skämta, du och jag, om att vad gör de egentligen? Vad gör de, de som blåser ballonger? Den synen måste man såklart få bort. Det handlar om att använda en marknadsförares kompetenser på rätt plats i kundens köpresa och en säljares kompetenser på den andra platsen, och att man är ett team ihop — kanske bestående av flera personer, för båda områdena är väldigt breda. Även sälj är ju inte bara en sak. Förhoppningsvis blir det förändring i den diskussionen framåt, men vi kommer få hålla i den ett tag till tror jag.

Jag tänkte slå ihop nummer fem och sex här, och det handlar lite grann om att säkerställa att teamet, marknadsteamet, får cred för ett arbete som inte är direkt synbart eller direkt mätbart. Till exempel att marknadsföra mot befintliga kunder och göra aktiviteter som egentligen inte är rent transaktionella. Frida skriver också att marknadsföring inte är en maskin eller automat — en varuautomat där man stoppar in en krona och får ut tre. Det här är en långsiktig apparat som påverkar på massa olika sätt.

Det är ett svårt dilemma att få folk att köpa in på det, framförallt när man ifrågasätts vad aktiviteterna har bidragit till och inte kan visa det i siffror. Det man inte kan visa är att man kan lägga in en miljon och få ut tre miljoner.

Nej men absolut. Tittar vi på om marknad fungerar som en varuautomat — man trycker på en knapp och det kommer ut pengar — så funkar det ju inte. Och på samma sätt ska väl säljaren inte komma med ett trollspö i handen och trolla fram affärer. Vi kommer tillbaka till det här med att det måste vara samarbete, och att man faktiskt tillsammans — sälj, marknad, ledning, CFO, customer success, hela organisationen — kommer fram till vad värdet är, och att det blir den gemensamma målsättningen.

Sen behöver vi människor vara duktiga på att ge varandra cred, för det är viktigt för oss som människor att få cred. Jag tror också att vi behöver bli duktigare på att ge oss själva cred, för vi vet nog när vi har gjort bra saker. Då kan vi klappa oss själva på axeln eller ta en fin kaffe, eller vad det nu är man belönar sig själv med. Självklart ska vi belöna varandra, men också belöna sig själv.

Och sen blir ju företagskulturen — fluffigt, stort, kanske lite bläh låter det ibland — men otroligt viktig. Vad är det för företagskultur man har? Hur lyfter man varandra i organisationen och ser att det är en stafett — man har en stafettpinne som man passar vidare. Saknas det en hand att lägga stafettpinnen i, då fallerar det. Alla de här hållplatserna är lika viktiga för att stafettpinnen faktiskt ska nå hela vägen fram och skapa det som är det viktigaste i företaget: kunden.

Verkligen.

Sen har vi ett par punkter på slutet som vi försöker hinna med. Dels tar Frida upp det här med att slå igenom i USA som ett nordiskt varumärke. Det är en utmaning hon är van vid. Det som är uppenbart och värt att säga är att det inte går att bara kopiera en taktik som fungerade här i Norden och tro att den fungerar i USA, eller tvärtom. Det är väldigt väldigt vanligt att man ser på sociala medier eller hör om en taktik som fungerar bra, men det kan bero på att just den personen, det företaget eller den branschen lyckas med det just för att de jobbar med dem som känner till dem sedan tidigare, eller för det förtroende de har byggt upp. Det går inte att bara ta en taktik och tänka: lyckas det här företaget med det, ska vi också göra det. Det kan finnas jättemånga skillnader — konkurrens, vad man är van vid, hur offensiva konkurrenterna är, hur normbrytande de är. Det finns massa saker att ta hänsyn till. Man behöver verkligen göra en analys, och hon är inne på det också — att göra det budgetvänligt. Hur mycket tid och pengar spenderar man på att försöka knäcka den där marknaden? Det är en väldigt spännande men svår utmaning.

Ja, och här kommer ju också kultur och språk in. Du sa det väldigt bra — det gäller såklart för ett nordiskt bolag att komma till USA, men också för ett amerikanskt bolag att etablera sig på den svenska eller nordiska marknaden. Vi kommunicerar på ett annat sätt. Vi gör affärer på ett helt annat sätt. Det behöver man verkligen ta i beaktande, och där blir den lokala kompetensen väldigt viktig, och nätverket och förståelsen för hur man gör affärer. Väldigt spännande punkt. Jag har ingen magic formula, men hoppas någon annan kan komma med den den dagen det är dags.

Och sen har vi den sista punkten, det här med enhörningsmarknadsföraren som väldigt många skriver om i sina platsannonser — man vill ha någon som kan allt. Men Frida pekar hål på det, vilket jag tycker är jättebra, för det första finns oftast inte de personerna som kan allt. Det finns andra egenskaper som hon också lyfter fram: ett rätt mindset, djup expertis inom sitt område, nyfikenhet och att faktiskt få saker gjorda.

Jag håller helt med henne om det. Man kommer mycket längre på den typen av personer och den typen av team, än om man försöker hitta generalister som kan lite av allt möjligt. Och där tror jag att företag behöver lära sig att bygga upp sina marknadsteam med flera kompetenser och inte bara jaga en marknadsförare som kan allt. Det där mindset med att få in en enhörningsperson i marknadsavdelningen — sluta med det. Det är inte värt det. Låser man in sig i det hörnet kommer man ingenstans. Fokusera istället på vad som ska uppnås och rekrytera och bygg upp intern expertis kring de sakerna. Är det video, anställ någon som kan video. Är det att skriva, anställ någon som kan skriva. Man kan inte förvänta sig att det är samma person som gör de här sakerna.

Nu hör jag kanske några ledare som lyssnar säga: "Men Magnus, hur ska jag ha råd att anställa all den där kompetensen?" Nej, det kanske man inte heller har råd att göra, utan då får man prioritera: vad väljer vi att göra först? Vad tror vi kommer att ha störst påverkan på det vi vill åstadkomma och hur vi på bästa sätt kan nå de mål vi har satt? Då handlar det om att våga prioritera och våga göra en satsning.

Men jag håller helt med dig. Det är precis på samma sätt när man bygger ett säljteam — man ska inte anställa människor av samma skrot och korn. Det blir ingen bra dynamik. Man ska hitta personer som kan komplettera varandra för att hjälpas åt i affärerna. Även om sälj historiskt sett kanske mer har haft sitt kundansvar, sina prospects och sin kundbas, behöver man som säljare, och som säljchef, tänka mycket mer på att bredda kompetensen i organisationen.

Det här försökte jag jobba en hel del med när jag var VD tidigare, när vi skulle anställa fler säljare — att faktiskt få in helt nytt blod. Inte de som kom från samma bransch, utan få in personligheter och kompetenser som även fick det gamla gänget att växa och få nya insikter. Jätteviktigt att tänka på.

Och jag vill skicka med så här avslutningsvis: jag tycker det är en jättebra summering, och precis som du är inne på — många blir avskräckta av tanken på att anställa massa folk på marknad, och man har den inställningen från början. Men de flesta har aldrig någonsin tänkt tanken på att bygga upp en större marknadsorganisation. Aldrig. Det handlar om en person eller ett litet team. Man har inte ens tänkt tanken att om köpresorna är så mycket mer digitala och bygger på så mycket mer självgående köpbeslut — behöver vi satsa på att hjälpa dem att göra det, eller inte?

Det har hänt något de senaste fem, tio, tjugo åren, och det betyder att man kan, och kanske måste, satsa mer på innehåll. Ta pengarna ni tidigare gav till byrån och anställ någon istället. Ta en säljare mindre nästa gång och flytta pengarna inom företaget. Man behöver inte öka budgeten, utan allokera den annorlunda. Tänk annorlunda och se vad ni får ut av det — inte bara vad det handlar om i headcount, utan mer vad ni faktiskt får ut av det. Vart vill