Allbound – Varför du inte ska välja mellan inbound och outbound inom B2B | B2B-spaningen

Om du ska köpa outbound och outreach och det är det du vill som företag idag, då behöver du ett inbound-mindset för att lyckas med det.

Hejsan hejsan och välkomna till ett nytt avsnitt av B2B-spaningen. Idag ska vi, Magnus, gå in på någonting som du chockade mig med i ett tidigare avsnitt här. Du använde ett uttryck som jag aldrig hade hört förut. Du sa "allbound" och jag bara: vänta lite, det här måste vi prata mer om.

Det som är grejen är lite grann att jag kan tycka att inte bara inom sälj och marknad, eller inom B2B, men det blir så himla ofta att vi hamnar i sådana antingen-eller-situationer. Just inom den här frågan så är det att man har ett läger av människor som är mer inbound — det är det som gäller, det är bara det som kommer att funka när man ska vinna in kunder. Sen har vi ett till läger som säger att det är outbound som gäller och det är utåtaktivitet hela tiden, det är det som får oss att vinna in kunder. Jag skulle vilja diskutera kring det här: måste det verkligen vara så att det är det ena eller det andra? Eller hur kan vi hitta den här gemensamma grunden och kanske börja skrota de där gamla uttrycken inbound och outbound och jobba med allbound — som var ett nytt uttryck för mig. Konceptet i sig är kanske inte nytt, men just det ordet — jag tycker det är superhäftigt. Magnus, kan inte du börja med att berätta vad allbound betyder? Vad behöver man ha med där egentligen?

Det är precis som du säger. På marknadssidan har man ju i kanske tio, femton år jobbat mycket med det som kallas inbound eller inbound marketing — inkommande förfrågningar — och bearbetat marknaden för att de ska lära känna företaget, få förtroende för företaget och så småningom höra av sig. Det är helt inkommande förfrågningar, inbound leads kan man kalla det. Sen har vi ofta motpolen, som är säljteamets nästan default-sätt att sälja i många fall: utgående försäljning, outbound, outreach.

Men tittar man på hur köpresan ser ut så har man ju tidigare kanske sett det som en mer linjär process — att man köper från vänster till höger, man lär sig, hittar ett par leverantörer, kontaktar dem och gör ett köp. Så funkar det ju inte alls idag. Det har vi sett i mängder av studier — det är upp och ner, höger och vänster hela tiden. Och då kommer man in på frågan: vem ska egentligen göra jobbet? Är det så att vi bara ska vänta på att kunden gör allt själv och sen hör av sig, eller är det en kombination där kunden måste få utrymme att utbilda sig och säljteamet i rätt tillfälle engagerar sig med dem?

Det är det jag egentligen kallar allbound — där man är överens om att man har ett sätt att bearbeta marknaden som inte är antingen-eller, utan faktiskt jobbar på ett sätt som är mer efter hur köpresan ser ut och tillåter båda möjligheterna. Det är också viktigt för en ledningsgrupp, tycker jag, att man inte mäter om det här är marketing leads eller marketing qualified, eller om det var sälj som drev in det. Det är inte intressant vilken avdelning som drev in affären — det är mer vad vi gjorde tillsammans för att affären skulle bli av, oavsett om personen eller företaget engagerade sig i sociala medier eller inte.

Idag 2026 är det inte många affärer som blir av utan att de engagerar sig i någon form av så kallad inbound-aktivitet — sociala medier, webinars, allt vad det kan vara. Därför måste vi anpassa vårt sätt att marknadsföra och sälja så att det funkar. Vi ska inte mäta det ena eller det andra utan mäta allbound. Vi lägger alltså inte tid och resurser på att mäta vem som drev in vad, utan fokuserar mer på hur vi kan göra detta bättre tillsammans.

Jag tänker att det kanske handlar om att man har de gamla arbetssätten kvar inom säljorganisationen och marknadsorganisationen, och att det är det som skapar den här problematiken — att det är outbound eller inbound, vi gör det på det här sättet eller på det här sättet — istället för att kombinera de båda arbetssätten till ett nytt sätt att jobba och anpassa sig till kundens köpresa som den ser ut idag. Jag skulle säga att det här egentligen är ett organisatoriskt problem eller en utmaning på en högre nivå inom ledningen, för att man inte riktigt vågar förändra — det kanske tar tid att komma igång med det nya sättet att nå sin marknad.

Det här allbound-tänket — för att det ska funka måste man bryta ner alla de där interna väggarna, eller silosarna som finns. En väldigt stor del av det är synsättet på vad marknad har för uppgift och vad sälj har för uppgift. Men sen är det också säljs öppenhet för att involvera marknad. Man har ofta en väldigt inbyggd uppfattning om att marknad inte rör sig med kunderna — så vad ska de tillföra? Det är ett väldigt defensivt mindset.

Sen har man också olika mål och mätvärden, vilket också försvårar detta. Det är klart att marknad jobbar för att driva in leads som sälj kan bearbeta, om de mäts på det. Och sälj mäts på möten och affärer. Det blir galet i en värld där du egentligen kanske hade behövt mäta på hur många av dina idealkunder du engagerar dig med på LinkedIn dagligen. Det är en typisk mätpunkt som en säljare kanske borde ha mer av. Så där har vi en stor skillnad, och man måste vara överens om det för att kunna jobba på det här sättet — det kräver att du både på sälj- och ledningsnivå bryter ner de grejerna och säger: nu ska vi jobba tillsammans.

Jag tänker att om man tittar på säljsidan så är min åsikt att det egentligen inte är jätteannorlunda för den som har rollen och ansvaret som säljare — den som ska vara i kontakt med den potentiella kunden. Det är inte jätteannorlunda vad man faktiskt gör utåt mot kunden. Det är bara det att sättet man behöver göra det på är annorlunda, eftersom du inte får till de där mötena på det sättet som du fick för 15 år sedan. Då fick du mötena och gick igenom hela den här utbildande processen — du fick presentera massor av saker och tankar och idéer och funderingar i otaliga möten med en potentiell kund. Du och ett par kollegor i branschen var där och presenterade, och sen valde kunden i slutändan vem som var bäst.

Du gör exakt samma sak idag. Det är samma sak du behöver förmedla till din potentiella kund, men du behöver göra det på ett helt annat sätt. Det handlar om att hitta det relevanta sättet att kommunicera och få ut ditt budskap när de inte vill träffa dig. Men det är samma saker du behöver få ut — och det är det skiftet man behöver göra och våga ta sig till.

Det är ju mycket av våra samtal innan vi startade podden som gett mig den insikten: vänta lite, här kan jag faktiskt hjälpa mig själv som säljare, eller hjälpa de säljare som jag ledde i mitt tidigare jobb som VD. Marknad och andra personer med ett annat perspektiv kan hjälpa till att driva de affärerna — hjälpa säljaren att komma ut med det budskap som behövs, genom de kanaler vi har tillgängliga idag. Det man behöver göra är samma sak, men hur man gör det är det som förändras.

Om jag tittar från ett säljperspektiv: det de flesta företag inte har gjort någonsin — och jag tror att detta gäller för de allra flesta jag har träffat — är att de inte har gjort en riktig analys av vad som faktiskt driver de bästa affärerna. Alltså vad lägger vi mest tid och pengar på i förhållande till om vi får avslut eller inte? Jag gjorde en sådan analys nyligen med en kund, och vi listade alla kanaler som kunder kom i kontakt med oss på — både outbound och inbound. Vi bröt ner det på olika former av avsikt från kundens sida.

Till exempel: om en potentiell kund laddar ner ett white paper på en hemsida är det ganska låg avsikt — de har inte sagt att de vill bli kontaktade. Om de anmäler sig till ett webinar är det också ganska låg avsikt. Men om de fyller i ett formulär på hemsidan där de skriver "Hej, vi jobbar med det här och tycker ni verkar intressanta, vill ha ett möte för att diskutera ett eventuellt samarbete" — då är det en väldigt hög avsikt.

De flesta räknar allt det där som inbound, men det är det inte. Det enda som är inbound är när kunden själv räckt upp handen och sagt att de vill prata. Annars är det ju ofta så att vi som företag ändå jobbar outbound mot de här webinarbesökarna och allt det där. Det är bara förklädd inbound — det är en signal. Vi har fått en signal om att de här är eventuellt intresserade av det vi sysslar med, och därför ska vi jobba outbound mot dem.

Någonstans tar ju marknad på sig väldigt mycket av äran för att ha drivit in de här affärerna. Men jag skulle nog vilja säga att där är det uppenbart att vi behöver hjälpas åt, och att sälj behöver uppmärksamma hur mycket bättre säljarbetet blir med en så kallad uppvärmd lead — att de faktiskt vet mer om vad vi gör och vilka problem vi löser.

Den analysen tar man kanal för kanal — och då menar jag även outbound-aktiviteter, som hur många nya potentiella företag vi kontaktar på ett år och vad det leder till i form av möten, kvalificerade opportunities, avtal och offerter. Och vad är win-raten för varje? Då ser vi en skillnad: okej, hur många leads kom in på olika sätt, vilken kvalitet är det på dem, vad är kostnaden för de här kanalerna? Och då kan vi se att kostnaden för outbound oftast är skyhög i jämförelse med inbound — men det beror på att kostnaden för säljteamets löner ligger där. Vi ser inte det som kostnad, vi ser det som att det är företaget.

Om du tittar på ett klassiskt medelstort företag med kanske fem, sex säljare och en marknadsförare, eller tio säljare och en marknadsförare, ser du plötsligt vilken extrem kostnadsfördelning vi har för att driva in affärerna. Det ser ut som att de flesta kommer från outbound-hållet, och det stämmer säkert — men det är också för att vi har så mycket mer resurser där. Vi har inte lagt resurserna där det konverterar bäst, det vill säga där kunderna själva är redo att köpa.

Det kan störa mig lite grann — varför behöver vi vara så otroligt fokuserade på vem det är som drar in affären? Egentligen ska vi väl kunna strunta i om det är sälj eller marknad, den eller den. Det är egentligen inte relevant i sammanhanget — det handlar mer om vad det exakt var som gjorde att den här affären initierades överhuvudtaget, för det är det vi kan lära oss av. När de här sakerna skedde från vårt bolags håll hände det här — gör vi fler av de sakerna. På samma sätt: vi har gjort de här sakerna och det har inte lett till någonting — då slutar vi att göra dem.

Det blir så irriterande när vi är så fokuserade på att det var sälj som tog in det, eller marknad som tog in det. Det kanske är en sak man behöver börja sluta snacka om — inbound och outbound, sälj gör det här och marknad gör det där — och istället ha en gemensam linje för vad som ska ske. Sen är alla säljare och gör olika saker, eller alla är marknadsförare och gör olika saker — alla är allt och gör olika saker i resan mot att vinna den där affären.

I ett av de bolagen jag driver har vi precis suttit och jobbat med det här, och jag blev superinspirerad av just ordet allbound som kom upp i ett av våra tidigare avsnitt när vi pratade om ICPer. Det var en riktig aha-upplevelse för mig. Nu är vi ett startup i tidigt skede, så vi har inte hunnit skapa de här strukturerna med en tydlig säljorganisation och en tydlig marknadsorganisation. Vi är i och för sig två mer säljprofiler och en marknadsprofil — en ganska bra splitt — och egentligen borde vi ha en till marknadsförare, men det får komma sen.

Just i hur vi satte oss med det här och tittade på: vad är det bäst att vi som har säljarhatten på gör, och vad behöver personen som är kunnig inom det som klassiskt är marknadsföring göra — och hur väver vi ihop de här två sakerna för att gemensamt driva oss mot målet, vilket är att få in de där affärerna? Det var en superintressant process. Vi satt och jobbade med det, både tillsammans och enskilt, för att hitta de stegen som behöver göras och vem som ska göra vad i den här processen för att hela tiden driva den framåt mot att vinna kunderna. Vi kommer inte att bry oss om vem som har dragit in affären — vi har sagt att det är en gemensam ansträngning för oss att få in de här affärerna. Kanske enklare i tidig fas av ett företag, men ändå.

Det är enklare i tidig fas, ja — men det är just det som är tricket här. De flesta som är i startup tänker att man kanske inte behöver all den här strukturen heller. Och sen har man vuxit och plötsligt har man massor av kunder från både outbound och inbound, och då är det svårare att ändra de där strukturerna. Ni har möjligheten nu att sätta hur ni önskar att jobba med kunderna.

Ta en sådan enkel aktivitet som webinars — något väldigt många B2B-företag kör i någon utsträckning. Det är ett typiskt upplägg där sälj och marknad måste jobba tillsammans. Kanske är det säljarna som bjuder in personer från idealkunder eller listor på företag de vill arbeta med, till de här webbinaren. Och vad händer när de har varit på de här webbinaren? Marknad har kanske en uppgift för vad som händer efter, och säljarna har en uppgift. Man driver alltså hela affären tillsammans. Det handlar inte om att den ena har ansvar för kunden fram tills att den andra tar över — det funkar inte längre. Det handlar om vad vi gör i varje köpfas.

När köparen befinner sig i en tidig fas, vad gör sälj och vad gör marknad? När köparen befinner sig i mittenfasen — när de kanske inser att de har problem som behöver lösas — vad gör sälj och vad gör marknad då? Och när man är intresserad av att prata om en deal eller ett samarbete, vad gör säljarna aktivt? Ju bättre match företaget är mot varandra, desto viktigare är det att ta koll på de här sakerna. Du behöver som företag göra någon slags playbook eller ramverk för hur ni bearbetar den här typen av kund, och det är enklare att göra det ju tidigare i processen ni är — eller om man stryker väldigt mycket av de gamla sanningarna och börjar om, ritar upp hur det ser ut på en whiteboard utifrån köpresan, inte utifrån hur ni vill sälja.

En av de utmaningarna vi verkligen mötte var — från vårt tidigare avsnitt om idealkunden — att vi inte har någon CRM-data att gå på och analysera för att ta reda på vem vår idealkund överhuvudtaget är. Vi har fått jobba utifrån det du nämnde med teman och signalkanaler och försöka få ihop det. Vi har en relativt bra bild av vilken typ av företag det handlar om, men det finns också väldigt många företag i den genren.

För oss var det mycket enklare att skapa det här sättet att arbeta — sälj och marknad tillsammans — än att faktiskt först ta reda på vem vår idealkund är, för att kunna sätta vem som ska göra vad och hur vi ska jobba för att nå de där kunderna. Där behövde vi lägga mycket mer tid. Och där har ett etablerat företag en otroligt stor fördel, eftersom de kan gå in i sitt CRM och titta på sina affärer — precis det vi diskuterade i ett tidigare avsnitt — för att ta fram sin ICP. Och då har man en golden opportunity att titta på: det här är vår idealkund, och utifrån det ska vi jobba på det här sättet — sälj och marknad tillsammans — för att få in fler av den typen av kunder. Potentialen och marknaden är där och den är redo, för vi vet det utifrån att vi faktiskt har stängt de affärerna.

Det tänker jag är en bra utgångspunkt — att börja med de kunder som är den bästa matchen. Och då tänker jag framförallt på ett par saker man bör vara överens om, och som man kan börja optimera redan i nästa möte man har tillsammans — sälj och marknad — där man faktiskt tittar på en del av den här processen.

Väldigt tidigt i köpresan, som jag sa, vad ska man göra då? Jo, man kanske ska connecta och engagera målgruppen i sociala medier och vara väldigt aktiv. Till exempel schemalägga att du regelbundet bevakar vad kunderna gör i sociala medier, kommenterar deras inlägg och vad de skriver om — inte bara ser till att synas så att de ser era inlägg, utan engagerar er i deras flöden så att de uppmärksammar att ni finns. Sen har du hela positioneringsbiten och massor av andra saker du kan göra i sociala medier — en sådan här podcast till exempel.

När det sen kommer in i fasen där man tittar efter en lösning handlar det mer om att skapa engagemang av olika slag — till exempel bjuda in de här personerna till ett fysiskt mindre event med bara ett fåtal, att man hittar på saker tillsammans. Hade marknad ensamt fått ansvaret att driva in leads, hade de kanske inte kommit på att vi ska ha ett event med tio inbjudna på en middag på en restaurang i Gamla stan i Stockholm — för det går inte i linje med hur deras uppdrag har sett ut. Däremot hade sälj och marknad tillsammans kunnat komma på: hur driver vi in de här tio företagen? Jo, vi skapar en middag på det här sättet, gör det tillsammans, har den här agendan, vet exakt hur vi följer upp efteråt. Vi har en playbook för det. Det är ett helt annat sätt att jobba — allbound — där vi engagerar dem på olika sätt.

Och när det börjar närma sig en affär börjar kanske mer personlig outreach, man engagerar sig på ett annat sätt, du har innehåll som besvarar vanliga frågor i säljprocessen. En av de mest effektiva sakerna att förbättra är processen vid det tillfälle då kunden faktiskt hör av sig och säger någonting — "ska vi ta ett möte?" eller "ska vi prata?" — när de väl har gjort det. Det är förvånansvärt få företag som har en process för vad som händer efter det tillfället. Bara att optimera den tillsammans: vilket innehåll kan vi skicka, hur gör vi detta, hur snabba är vi, kan kunden få en bekräftelse inom fem minuter? Vad gör vi närmsta timmen? Vad gör vi närmsta 24 timmarna? Allt det där är potentiell tid att förlora kunden på. Och allt det där kan vi optimera tillsammans om man har det här allbound-mindsettet.

Det är superkul att du nämner det, för en av de sakerna vi jobbade med väldigt tidigt är just vad som händer när det första mötet är bokat — vad ska hända sen? Där har du också introducerat mig till den här baseball-planen du brukar prata om — hur man tar sig runt den för att komma i mål. Det är ingen enkel uppgift att veta det, och att få allting på plats — det är klart. Men det har underlättat väldigt mycket för oss att ha det mindsettet: vi vet att vi har ett gäng steg vi behöver följa, och vi behöver ha innehåll som hela tiden driver den processen framåt mot mål — eller mot att det inte blir något mål, det kan det ju också bli. Men vi vet att det är så här vi ska jobba när det där mötet väl kommer.

Nu har vi börjat titta mycket mer på detaljerna kring vad som händer innan vi kommer till det där mötet. Det är väl rätt eller fel, vad vet jag. Men när man är ett startup får man skjuta från höften ganska mycket och dra ganska brett — rycka i sitt nätverk, springa på nästan allt man kan i början — för att sen använda den informationen och datan man samlar in till att börja kategorisera: det här var inga bra spår, det här var bättre spår, och det här kanske var optimalt. Så vi har inte fokuserat lika mycket på hur vi gör fram till mötet, utan satsat i första hand på att när vi väl får mötet ska vi vara jättesnabba och klara att hjälpa kunden vidare i processen — och för vår egen del kunna avgöra om det här ens potentiellt kan bli en affär, så att vi inte lägger tid på något som inte kan bli det.

Och här menar jag att i den processen, oavsett vad du säljer, gäller det att börja närmast affären — som jag brukar kalla det — och skapa det innehåll som behövs i själva säljdialogen och strax före en säljdialog. Det jag märker är att när vi väl får efterfrågan på våra tjänster eller produkter, det är exakt då det här innehållet behövs. Det tas oftast fram mycket senare än så.

Jag kan ta ett konkret exempel. Jag pratade ganska nyligen med ett företag som hörde av sig och ville ha fler kvalificerade leads, fler SQL. De hade fått ett nytt mål från ledningen. Det är väldigt vanligt att företag hör av sig och säger att de vill ha fler leads och ber om hjälp med det. Mitt svar är oftast att vi måste titta på hur ni gör det — inte bara sätta igång en ny kampanj, utan faktiskt börja jobba med detta tillsammans. Sälj och marknad ska jobba med detta tillsammans, annars kommer ni inte få in den kvalificerade pipeline ni behöver. Det är oftast en nyhet för de här företagen, som tänker att marknad ska kunna driva in kvalificerade leads. Jag ser inte att det är speciellt enkelt för ett marknadsteam att göra det om de inte har säljteamet eller ämnesexperterna med sig i att skapa innehållet.

Jag hade lyckats göra en artikel som handlade om exakt det — och det var det första jag skickade till den här leaden som kom in. "Läs den till nästa möte och skicka gärna vidare den till din chef, och se till att hen är med i nästa möte." Så det att skicka den artikeln var en del i säljprocessen. Men man skulle lika gärna kunnat säga att det var marknadsföring, för det var ju content det handlade om. Någonstans har man alltså kommit över synsättet att innehåll på nätet är marketing och det andra är sälj — den här artikeln var en del i att få kunden att inse att de ska tänka på ett nytt sätt.

Baserat på deras situation och deras engagemang finns det alltså ett förbestämt recept på vad du ger till kunden. I andra sammanhang kan de ha helt andra frågeställningar och utmaningar. Det kan vara att du har köpsignaler som du köper eller får från andra. Det finns sådana buyer signals man köper på nätet — till exempel att det är en ny CFO på plats i ett företag. Då får du en signal från ett verktyg. Men vad gör vi när vi får en sådan signal? Har vi något recept för det? Nej, oftast inte.

Men idag behöver du ha det. Då sätter sig sälj och marknad tillsammans och bestämmer: när vi får in en sådan köpsignal, vad gör sälj, vad gör marknad? Vi kanske lägger in dem i en riktad annons-kampanj, en ABM-kampanj — det kanske är något marknad gör. Vi kanske sätter upp ett event som vi bjuder in dem till. Vi kanske bearbetar den här nya rollen på ett visst sätt och prioriterar upp det.

Jag har jobbat med en del kunder med en slags loggbok eller dashboard: vecka för vecka, vad har vi gjort för de här kontona som vi bevakar? Säljarna kontaktade kanske tre av de här företagen vecka ett, två av dem vecka två, ett av dem vecka tre. Okej, då har vi kanske sex eller sju företag som vi lyckats nå med hjälp av den här playbooken. Men om ingen följer upp det överhuvudtaget eller vet vad som ska göras, blir det ju bara en outbound-aktivitet. Men här vet vi vad vi ska göra med vem och när, och marknad har varit med och tagit fram innehållet som används i den processen. Det blir ett mycket snyggare allbound-koncept än om man jobbar helt separerat.

Absolut, och det absolut viktigaste är att det blir relevant för mottagaren. Vad skulle du säga, Magnus — vad behöver man som företag göra för att kunna släppa fokuset på vem som tagit in affären eller gjort vad? Hur ska man faktiskt komma till att få till det här nya — eller förändrade — arbetssättet?

Det är en väldigt stor del av vad jag har jobbat med de senaste åren. Den här linjära uppdelningen av marknad och säljteam — det är dit man behöver komma, och för att lyckas behöver du byta mindset kring hur köp görs, hur köpresan går till. Jag tänker framförallt att ledningen behöver vara med, men även sälj. Och min erfarenhet är faktiskt att säljteamen är de som mest skyddar sitt eget mindset kring hur de jobbar. Det är nästan svårare att få sälj att jobba med marknad som ett team än att få ledningen med på det. Ledningen — VD och liknande — är oftast ganska positiva till att marknad och sälj gör saker tillsammans. Men problemet, med min erfarenhet och många andras, är att säljteamet inte riktigt engagerar sig fullt ut. De kanske gör det för att vara snälla, för de är kollegor — men egentligen håller de fast vid sitt eget sätt.

Sen är det det här med att öka kunskapen. Sälj måste få kunskap om köpresan. Marknad har massor att tillföra här. Bara en sådan sak: marknadsteam har i över ett decennium optimerat olika delar av den digitala processen — från att få in besökare på hemsidan till att konvertera dem. Det är en fantastisk kompetens. Applicerar du den på hur en köpresa ser ut eller hur säljarna jobbar kan du hitta otroliga förbättringsmöjligheter i allt från hur du hanterar leads till hur du ska kontakta en person i ett visst skede av köpresan. Marknad kan tillföra jättemycket — kanske inte alltid sakkunskapen, men just vad man ska optimera och varför det blir bättre. Där kan man jobba superstarkt tillsammans.

Jag skulle säga att ett par saker måste finnas på plats. Det första är mindset — hur går köpresan till, och att det inte är något vi styr utan att köparen styr, och att vi behöver anpassa oss. Sen behöver vi gemensamma mål. Vi behöver playbooks för hur sälj och marknad kan jobba med målgruppen tillsammans — vem gör vad. Vi behöver en go-to-market-strategi för hur vi bearbetar marknaden tillsammans, inklusive vem kunden är och hur deras köp ser ut. Och sen behöver vi någon form av teknikstack som hjälper oss att mäta olika saker. Där har vi egentligen fem komponenter för att göra en riktigt bra allbound-strategi.

Det här är sättet som köp går till idag. Det är bara det att de flesta företag ännu inte har anpassat sitt sätt att marknadsföra och sälja. Allbound är i princip det sättet som de flesta företag kommer att sälja framåt. Mycket kommer göras helt digitalt också, men återigen blir det allbound. Gör du till exempel 90 procent med AI och 10 procent säljare, ja, då är det allbound. Vi sysslar med allbound-aktiviteter — det är bara det att vi inte har satt oss ner och gjort det arbete som krävs för att göra köpresan så bra som möjligt.

Och det är väl mindset och förändringsbenägenhet — vi människor — som är den stora utmaningen oftast. Jag har en samarbetspartner som alltid brukar säga: tekniken finns där, det är aldrig problemet. Det handlar om att man ska vilja och våga.

Det är väldigt